3. évad – 5. epizód - Út az Innovációs Nagydíjig – Foxconn

00:16 Üdvözlök mindenkit! Ez itt a Digit Podcast Személyi László vagyok, a Future-NOW vezető partnere és társam a krimiben, Szekér Zoltán, az OD&IT Solutions és a Sailing Hangar alapító ügyvezetője. Sziasztok, jó napot kívánok! A Digit Podcast célja, hogy akit nem elégítenek ki a felszínes cikkek és a hangzatos jelszavak, az közelebb kerülhessen a digitalizáció és az informatika mai meghatározó trendjeihez.

00:41 Mi itt a mélyére fogunk ásni a dolgoknak.

00:46 Ma egy különleges történetnek ásunk a mélyére. Az Óbudai Egyetem Innovációs Menedzsment Doktori Iskolájába járok, és mint a Future-nál vezető partnere, tagja vagyok a Magyar Innovációs Szövetség választmányának. Mindkét szempontból nagy öröm nekem a mai adás. Immár második alkalommal ajánlunk fel egyet az Innovációs Nagydíj győztesének. Az Innovációs Nagydíj az innováció menedzsmentnek a csúcsa. Vajon hogyan ér fel valaki innovációban a csúcsra? A Digit Podcast mai vendégei Tálos Péter, a Foxconn csoport alelnöke és Böthe Csaba, a Magyar Innovációs Szövetség ügyvezető igazgatója. Köszöntünk benneteket a stúdióban.

01:25 Köszöntjük a hallgatókat!

01:28 Így van, én is csatlakozom. Sziasztok, köszöntöm én is a hallgatókat!

01:32 Kezdjük talán azzal, hogy ha van még, aki nem hallotta, mi is ez az innovációs nagydíj, és milyen múltra tekint vissza?

01:40 Segítesz Csaba, hogy felkeltsük a hallgatók figyelmét a műsorunk iránt?

01:44 Hát ez egy nagyon-nagyon hosszú múltra visszatekintő díj. A rendszerváltáskor alapította a Magyar Innovációs Szövetség. Maga a szövetség is akkor alakult, olyan szervezetek alakították, akik kutatóintézetek, egyetemek, cégek, akik az innovációban érdekeltek voltak már akkor, és úgy látták, hogy az innováció iránt fel kell kelteni az érdeklődést, a figyelmet, illetve támogatást kell biztosítani az innovatív szervezeteknek azért, mert a gazdaság növekedése hosszú távon csak innovatív tevékenységgel, sok-sok innovatív cég segítségével érhető el. Ennek érdekében nagyon sok minden tevékenységet felvállalt az innovációs szövetség, többek között azt is, hogy az utánpótlást kineveli, ezért rendezünk például országos tudományos és innovációs olimpiát minden évben fiataloknak, és azt is felvállalta, hogy azokat a szervezeteket, azokat a cégeket, kutatóintézeteket, akik pedig különösen sikeres innovációt tudnak bemutatni, minden évben megjutalmazza a Magyar Innovációs Nagydíjjal, illetve különböző szakterületi díjakkal, ipari, informatikai agrár, stb. Ezt minden évben meghirdetjük ezt a nagydíj pályázatot, és a pályázatra érkező pályamunkák közül egy tapasztalt zsűri segítségével kiválasztjuk a legjobbat, a legjobbakat és őket díjazzuk.

03:09 Ezt az Innovációs Nagydíjat nyerte meg tehát idén a Foxconn, amihez ezúttal is gratulálok, és ezért Péterhez is fordulnék, hogy te személyesen hogyan kerültél kapcsolatba az innovációval, illetve a Foxconn-nál a feladatkörödbe hogyan tartozik ez bele?

03:26 Hát először is köszönöm szépen a gratulációt. Ugye az innováció, az új keresés, az újítás szándéka, az szerintem egyidős az emberiséggel, úgyhogy ha innen nézzük, akkor úgy kerültem vele kapcsolatba, hogy megszülettem.

03:41 Már erre az oldalra születik-e?

03:43 Már innovatív.

03:45 Mindenki tulajdonképpen azt gondolja, hogy mindenki többé vagy kevésbé keres új utakat, többé vagy kevésbé innovál az életében. Ugyanakkor azt gondolom, hogy sikeres vállalkozás nem működhet anélkül, hogy ne újítaná meg saját magát, a folyamatait, a termékeit, mindenét folyamatosan. Tehát aki nem változik, nem változtat, nem jobbít, az le fog maradni, mert egyébként a versenytársak változnak, változtatnak. Úgyhogy ebből következőleg, hogyha egy vállalkozás vezetője sikeres akar lenni, akkor muszáj folyamatosan innoválnia.

04:26 Tehát ez az első számú vezető feladatkörének elengedhetetlen része, ezért is van az, hogy te ezzel foglalkozol, ha jól értem. Egyszer azt nyilatkoztad, hogy az innováció az kulturális kérdés. Az érdekelne, hogy hogyan jutottál el erre a felismerésre. Mert az nem valószínű, hogy már így születtél.

04:45 Ez így van, ez így van. Fogalmam sem volt nyilván a kezdetek kezdetén, hogy mi az az innováció, és az az igazság, hogy most sem vagyok biztos benne, hogy tudom. Tehát ettől függetlenül nagyon szívesen beszélek róla.

05:00 A kettő, láttuk már ezt sok helyen, hogy nem zárja ki egymást.

05:05 Meg ez egy podcast adás, nem egy doktori.

05:07 Így, így, így.

05:08 Nekünk a SVS elnök koromban ez egy olyan célkitűzés volt, amihez tudtuk, hogy minimálisan vagy minimálisan sem tudunk hozzájárulni, ettől függetlenül meg kell próbálnunk mindent megtenni érte, hogy ezt, amit mi úgy hívtunk, az innováció kultúráját próbáljuk meghonosítani, ezt az attitűdöt, ezt a hozzáállást az élethez, ezt a megközelítését a problémáknak, a feladatoknak, hogy folyamatosan újakat keresünk, folyamatosan változtatunk, és ez lehet egy kocsmáros, ez lehet bárki. Új utakat kell keresni, új utakat kell nézni, meg kell találni azt a pontot, ahol jobb bírok lenni, mint a versenytársaim, és abba az irányba elindulni, és valami mást csinálni, mint amit eddig csináltak. Mert hogyha ugyanazt csinálom, erre két svéd közgazdász hívta ezt úgy, hogy karaoke kapitalizmus.

06:03 Ugye a karaoke-ra az a jellemző, hogy az maximum olyan jó lehet, mint az eredeti, mivelhogy másolat.

06:13 És mi a véleményetek arról, hogy olyan mennyiségű technológiai változás érkezik, hogy a cégek ezt nem bírják feltétlenül lekövetni.

06:22 És ugye a technológiát valahol az innovációval mossák ők össze, hogy az innováció versus, az új technológiák, és azt be kéne vezetni. Ezt hogy látjátok? Tehát hogy lehet ezt jól mederben kezelni?

06:36 Nem értek egyet, hogy az innováció az az új technológiákkal egyenlő, az innováció, Péterrel értek egyet, az innováció az egy magatartásforma. Egészen pontosan a problémák felismerésének az attitűdje. Nem megyek el a probléma mellett, akármilyen feladatom van egy cégben, egy családban, egy szervezetben, bárhol. Ha látok valamilyen problémát, amellett nem megyek el. Ha látok valamilyen igényt ügyfelektől, partnerektől, satöbbi, megjelölni igényt, akkor arra reagálok, és megpróbálok kitalálni valamit, ahogy Péter mondta, hogy hogyan lehet azt jobban csinálni, hogyan lehet megoldani. Innen indul az egész. És hogyha ezt jól csináljuk, akkor ebből nyilvánvalóan kijön egy megoldás, kijön az, hogy tényleg hogyan lehet ezt jobban csinálni, hogyan lehet másként csinálni, hogyan lehet belőle egy új terméket, egy új szolgáltatást kialakítani.

07:30 Hogyha ezt ténylegesen meg is csináljuk, és bevezetjük a piacon, és a piac még vissza is igazolja, hogy ez valóban jó megoldás, sőt úgy igazolja vissza, hogy én, mint piac, piaci szereplő hajlandó vagyok fizetni azért, amit te most letettél az én asztalomra ide, és ebből profit keletkezik nálam, aki ezt az innovációt végrehajtottam, akkor beszélhetünk egy megvalósult innovációról, és ilyen értelemben ez valóban egy nagyon hosszú folyamat, de az alapja egy magatartásforma, ami tényleg egy kulturális kérdés.

08:03 És szerintem a Foxconn ennek kiváló példája, nálatok Péter pontosan ez történt. Így kerültetek az Innovációs Nagydíjnak a birtokába, hogy gyakorlatilag volt egy probléma, hogy egyre bonyolultabb szervereket kellett tesztelni, mielőtt átadjátok, és folyamatosan kerestétek azt, hogy hogyan lehetne ezt időben, vagy legalábbis minél hatékonyabban tesztelni, ha jól értem. Ebből lett az elsőség szerinted? Ha már itt tartunk, azért azt mondd el, kérlek a hallgatóknak, hogy pontosan mivel is nyertetek. Én is elmondhatnám, szerintem nem lenne olyan hiteles.

08:38 Rendben.

08:40 Amivel nyertünk, az egy kiterjesztett valóságot alkalmazó megoldás egy kontrollrendszer a tesztcsarnokunkban. Hogy miért fontos ez, ahhoz egy kicsit vissza kell lépnünk, mi itt gyártunk, mi úgynevezett szerverekeket gyártunk, cloud-rekkeket, ezek a cloud-szolgáltatók számára készülnek, a felhőszolgáltatók számára, hogyha valaki esetleg nem te-guru, akkor az ő számára mondjuk, hogyha bérel tárhelyet a fotóinak az Apple-nél, satöbbi, na az például egy cloud szolgáltatás, az nem ezeken, de hasonló szervereken kerül aztán lementésre is ott van nagy biztonságban. Tehát ezeket a vasakat, ezt az infrastruktúrát gyártjuk, maga az egy komplett dolog, ebben szerverek lehetnek, GPU-k lehetnek, storage eszközök lehetnek, switchek vannak, össze vannak kábelezve, és így egyben le vannak tesztelve, úgyhogy ilyen plug-en playered to go állapotban mennek ki a datacenterekbe.

09:47 A datacenterek azok a helyek, ahol ezek a szerverfarmok állomásoznak, és amelyeknek a kapacitását gyakorlatilag a felhőszolgáltatók árusítják. Na most a gyártási folyamatnak két nagy része, az egyik az, amikor tulajdonképpen összerakjuk a terméket, az eszközt, a másik pedig, amikor leteszteljük. Most ebben a második részben ez egy rendkívül időrabló dolog, ennek a tesztelésnek az a lényege, hogy mire odaér a Data Centerben, addigra ne tudjanak vele olyat csinálni, amitől elromlik. Tehát magyarul mi megkínozzuk, rendesen megkínozzuk, hogyha bármi tönkremehet benne, akkor menjen ott tönkre, az az alkatrész nyilván nem jó, vagy akkor ott valami nem volt megfelelő. Úgyhogy addig kínozzuk, javítjuk, kínozzuk, amíg aztán egyszer csak mindent bír.

10:42 És amikor ebbe az állapotba kerül, akkor kiszállításra alkalmas lesz. Na most ez egy hosszú folyamat, maga a teszt nettó több mint egy nap, de változó, ez lehet akár ennél is hosszabb. És a gyártást, amikor elkezdtük jó pár évvel ezelőtt, akkor azt vettük észre, hogy egy 20 fekből álló megrendelésnek a tesztje az akár két hétig is eltarthat, és ez borzasztó hosszú idő. És azért aztán az egyik helyettesemmel leköltöztünk gyakorlatilag a tesztcsarnokba, és elkezdtük figyelni a kollégákkal együtt, hogy mi ennek az oka. És rájöttünk, hogy az oka az, hogy nagyon sokat állnak. Tehát megbukik egy rek, megbukik egy szerver, és vár. Azért vár, mert nem tudjuk, hogy megbukott, nem látható, hogy megbukott, nem tudjuk, hogy mi van vele, valakinek mennie kell, nézegetni, rá kell kötni egy komputert, satöbbi, satöbbi.

11:42 És aztán elindult egy evolúció, először megfigyeltük, hogy hogyan villognak a ledek, hogyha így villog, akkor megbukott, ha úgy villog, nem bukott meg, de csak akkor, ha tudom, ha éppen melyik tesztfázis folyik rajta. Ezért aztán kis mágneses táblákat ragasztottunk az elejére a reknek, hogy a technikus lássa, hogyha ez a tesztfázis, és így villog, akkor az bizony megbukott. Innen indultunk tulajdonképpen, ezzel már sokat nyertünk, és ahogy ezen az úton haladtunk, összetalálkoztunk egy csapattal, akik kiterjesztett valóságra fejlesztettek, egész pontosan a Microsoft Horodans második generációs eszközére fejlesztettek különböző ipari megoldásokat. És aztán összebútoroztunk, és azt mondtuk, hogy akkor nekünk csináljátok ezt meg a tesztcsarnokban.

12:35 És ezzel gyakorlatilag ezzel az egy eszközzel megoldottunk rengeteg problémát, hiszen azonnal vizuális lett minden, azonnal vizualizált lett minden, azonnal látható lett, és ráadásul interaktív is, és virtuális gombokkal linux parancsokat lehet elindítani, úgyhogy gyakorlatilag a tesztelés során, a debuging során, debuging az a hibakeresés és a problémák megszüntetése, mindenféle műveletet végre tudunk hajtani ezen a rendszeren keresztül, és így ez a kéthetes időszak, ez gyakorlatilag ilyen két-három napra rövidült le. Úgyhogy ez nyilván egy hosszú folyamatnak az eredménye, de valakit meg kell érte dicsérni, és ez a szoftver lett az, akit megdicsérünk érte végül, mert hiszen a végső állapotot ez biztosítja a számunkra.

13:27 Én szeretnék egy olyat kérdezni itt a szervezeti kultúráról, meg a szervezeti kultúrák eltérnek. Ebben azt mondtad, hogy te voltál az, aki leköltöztél a gyárba, és elkezdted figyelni, ha jól értettem. Miért pont te kezdtél el leköltözni a gyárba? Honnan jött az az érzés, hogy neked ezzel dolgod van, mint vezető?

13:48 Hát ez abból ered, hogy a mi cégkultúránkban egy vállalatnak minden problémája, vezető problémája azért felelek.

14:01 Nyilván bevonok kollégákat, mert egyedül nem tudok mindent megoldani, de amikor eljutunk odáig, hogy esetleg a kollégák nem tudtak egy problémát megoldani, akkor nekem kell odamenni és megcsinálnom ezt, vagy megpróbálni segíteni nekik, hogy megtalálják az utat. Ez ilyen egyszerű.

14:18 Tehát végső soron minden probléma az én személyes problémám.

14:23 Ezeket azért teszem föl ezeket a kérdéseket, mert nagyon fontos, hogy a minket hallgató vállalkozók hozzánk is hasonló kérdésekkel érkeznek, hogy honnan lehet felismerni, hogy lehet változtatni, hol van a technológiai határ, hol van az emberi határa ezeknek a típusú észleléseknek. Ebben így ez a digitális ikernek a megvalósítása és a virtuális térbe való helyezése. Azon kívül, hogy két napra rövidítette le a két hetet.

14:50 Igen.

14:52 Mit látsz a jövőben, hogy hogy lehet még hatékonyságot növelni, hogy lehet még innoválni ezekben a, most egy AI támogatást.

15:00 Ez számotokra mit jelent?

15:01 Hát az AI az is egy borzasztó tág fogalom. Manapság az AI-t kizárólag ezekre a nagy nyelvi modellekre értik, ami például a Chatgpt, de hát az AI az évtizedek óta velünk van különböző szinten a neurális hálózatokban, nagyon régóta programozunk, ezek mind mennek. Ugye a mesterséges intelligenciának rengeteg fokozata van, és rengeteg különböző értelmezése ott van velünk. Tehát nagyon régóta, 10-20 éve használjuk. Amit nem használunk, az ugye generatív AI, ezt még az iparban nem használjuk. Vizsgáljuk nyilván a lehetőségét, de egyelőre még azért ez nagyon gyerekcipőben van.

15:42 Ez valószínűleg azt is jelenti, hogy ez egy nagy lehetőség. Hogyha megtalálja valaki az alkalmazási módját az új generatív algoritmusoknak, akkor valószínűleg egy versenyelőnyt tud kialakítani. Ugyanúgy, ahogy ti egy éve, két éve versenyelőnyben vagytok emiatt a tesztelési megoldás miatt. Még itt a cégkultúránál maradva, mert azt tudom, hogy ez neked is fontos. Milyen nyomot hagyott ez a projekt? Ennek a menete, a ki mit csinált benne, a végeredménye, hogy mekkora siker lett, ez milyen nyomot hagyott a cégen szerinted?

16:17 Egy kicsit hátrébb szeretnék lépni, mert elindítottunk egy folyamatot tíz évvel ezelőtt nagyjából, és ennek a folyamatnak az volt a lényege, hogy mi egy hagyományos gyártó cég voltunk, elektronikai gyártó cég.

16:35 Csináltuk elég profi módon azt, amit csináltunk már öt évvel azelőtt, meg tíz évvel azelőtt is, mindig csak annyit változtattunk, amennyit igazán muszáj volt.

16:46 És 2014-ben, amikor egyesítettük az erőinket a komáromi gyárban, akkor szembesültünk azzal a problémával, hogy Komáromban és környékén gyakorlatilag nincs munkanélküliség.

17:00 Tehát most is szerintem egy százalék körül van. Tehát ilyen szabad szemmel nem látható mértékű munkanélküliség van, ezért aztán egy olyan ágazatban, ahol mi tevékenykedünk egy olyan típusú gyártással, a munkaerő-intenzív növekedésnek nincsenek meg a feltételei az adott környezetben. Úgyhogy változtatnunk kellett. Vagy elengedjük az álmainkat arról, hogy esetleg majd egyszer növekedni fogunk, ami egyenlő a halállal a mi nézőpontunk szerint, vagy el kell kezdeni csökkenteni a munkaintenzitást. És elkezdtünk mindenféle utakat bejárni, AGV-k, automatizálás, mindenféle utakat kipróbálni, és kerestük azt az irányt, aminek a mentén mi ezt a munkaintenzitást, ezt le tudjuk csökkenteni a mi iparágunkban.

18:01 És hát évek alatt el is értünk oda, tehát meg is lett az, hogy igazándiból merre megyünk, mit akarunk, hogy akarjuk csinálni, és tulajdonképpen ez a tesztcsarnokbéli alkalmazás, ez ennek a folyamatnak egy nagyon fontos eleme. És én nem azt mondanám, hogy ez maga változtatta meg a cég kultúráját, hanem az a tízéves folyamat, ahol gyakorlatilag minden ember, minden dolgozó elkezdett gondolkozni, új ötletekkel jönni, satöbbi, satöbbi, és eljutottunk odáig, ahol most tartunk, hogy tényleg az árbevételt úgy tudtuk megsokszorozni, hogy közben a létszámot messze nem olyan ütemben növeltük.

18:45 Ez egy óriási példa, a hallgatók figyelmét erre szeretném nagyon felhívni, hogy valahány országban azt látjuk, hogy van gazdasági növekedés, hogy élre törnek az innovációban Dél-Koreától Szingapúron át Svájcig, mindenhol munkahatékonyság célú innovációk mennek. Tehát attól tudnak növekedni, hogy amit te is mondasz, hogy nincs több tér arra, hogy majd fölveszünk még olcsó munkaerőt. Sok oka lehet, nem biztos, hogy mindenkinél ugyanaz az oka, mint nálatok volt, hogy munkanélküliség nincsen, és nincs kit fölvenni, de a lényeg az, hogy ehelyett hatékonyságot növelni. Most ha már említetted, hogy Komárom, én bekészítettem, mint ahogy a jól behűtött italt szokás egyébként kérdést is. Komárom egy vidéki magyar város, még csak nem is olyan méretű, mint mondjuk Szeged vagy Győr, ahol országos hírű dolgok szoktak zajlani.

19:34 Elsőre lehet, hogy sokan nem gondolnák, hogy egy ilyen vidéki magyar városból el lehet jutni az innovációs nagydíjig. Egyetértenétek-e velem, hogyha azt mondanám, mondjuk így szembemenve az összes mantrával a Szilícium-völgyről vagy éppen Szingapúrról, hogy a mai összekapcsolt világban igazából nem számít, hogy hol van a cég központja, a tudást akkor is be lehet csatornázni.

19:58 Maga a környezet az abban, hogy milyen attitűddel állsz a világhoz, abban nem számít, azt gondolom. Tehát nyugodtan lehet bárhol, egy falusi kocsmáros is lehet rendkívül innovatív és talált ki olyan megoldásokat, amivel a szomszédos falvakból átcsábítja az alkoholistákat, és ugye ők tönkremennek, miközben az ő kocsmája virágzik. Tehát ez abszolút működhet. Bizonyos dolgokhoz muszáj, hogy meglegyen a környezet, a támogató környezet. Tehát ezért aztán vannak dolgok, ami például egy hardverfejlesztés, az csak akkor tud sikeresen tömegével működni, hogyha az a klaszter az ott van körülötte, az a technológiai klaszter, ami az adott típusú hardverfejlesztéséhez alkalmas, például Magyarországon nincs ilyen.

20:46 De az, hogy egy cég innovatívan működjön, és önmagában új utakat keressen, és hatékonyabb legyen, annak semmi akadályát nem látom. Az információ bárhova el tud jutni, internet van, szinte mindenütt.

21:01 Csaba, te mit gondolsz erről? Meg úgy egyébként a zsűriben mennyi ilyen vidéki jelentkezővel találkoztatok?

21:08 Hát mi természetesen azt szeretnénk látni, és úgy gondolom, hogy látjuk is az utóbbi időben, az utóbbi években, hogy ezek a sokszor emlegetett klasszikus problémák, hogy főváros, hangsúlyos valami, hogy nagy vízfejként működik mondjuk Budapest, és onnan jönnek a dolgok, hogy ez nem így van, hanem más irányba haladunk. Ez egy fontos dolog. Természetesen az internet világában egyetértek, tulajdonképpen a helynek nem szabad, hogy nagyon nagy jelentősége legyen, ám de mégis, mégis van jelentősége. Miért? Elhangzott itt a klasztereknek a gondolata. Én már ott kezdeném, hogy nagyon nem mindegy, hogy mondjuk az illető cég, bármelyik cégről is beszélünk, egy olyan helyen tud-e megtelepedni, amelynek a közelében mondjuk van egy egyetem, van egy egyetemi kampusz, vagy nincsen, hogy az távol van tőle.

22:02 Igen, az internet világában vagyunk, és mégis, hogyha egy ilyen helyszínen tud egy cég elindulni, akkor annak a cégnek előnye van, hiszen ott a lokális kapcsolatok révén az egyetemmel olyan együttműködést tud kialakítani már az elején, aminek a segítségével az internettől függetlenül is magához tud vonzani tehetséges fiatalokat. Én ebben egyébként nagyon sok sikertényezőt látok, hogy fiatal, tehetséges munkaerőt bevonzani. Én is dolgoztam ilyen iparágban, informatikai outsourcing világában. Egyértelműen ez volt a sikertényező, hogy már az egyetem első, második, harmadik évében bevonzani a tehetségeket. Hiszen ugye velük kezdődik sok esetben az innováció. Amit Péter említett, hogy az első számú vezetőnek a szerepe is óriási, hogy ő maga trenírozza a munkatársakat erre a bizonyos kulturális magatartásformára, hogy innováció, ez is egy fontos dolog, de másik oldalról már fiatalkorban is el kell kezdeni ezt a magatartásformát állandóvá tenni, egyfajta lételemmé, mert meggyőződésem, bármilyen iparágban dolgozunk, bármilyen feladatot is látunk el, ez az egyik sikertényező.

23:16 Ebből a szempontból itt az egyetemi kötődést szeretném behozni.

23:20 Az egyik, hogy ugye doktori iskolába én is járok, csak én a Miskolci Egyetemre, ahol az AI-jal kapcsolatos fejlesztések egyik ilyen innovációs habja az ott működik, és például pont a gyártáshoz tartozó, akár mondjuk egy sebességváltót hogy lehet AI segítségével megvalósítani, és nem feltétlenül ide kapcsolódik, de hogy azért szeretnék erre kimenni, hogy az oktatásban mennyire látjátok, hogy ez az innováció minden egyetemen egységesen beépült ebbe az oktatási rétegbe?

23:54 Hát én azt gondolom, hogy mint minden téren, itt is vannak különbségek. Ez is egyfajta versenytényező.

24:01 Egyetem és egyetem között azt gondolom, hogy ebben a tekintetben is láthatóak különbségek. Van, aki már most azzal foglalkozik, hogy mesterséges intelligencia oktatást és tanácsadást kíván nyújtani, nagyon messzire néz, távolra tervez, és ennek megfelelően alakítja a tanrendjét, illetve vesz föl oktatókat, illetve születnek olyan könyvek, jegyzetek, akármik, foglalkozások, amelyek ebbe az irányba mutatnak. Van, aki még azt mondja, hogy ezzel várok egy kicsit, mert ez még bizonytalan, inkább a jól bevált klasszikus dolgokat szeretném tanítani. Azért itt óriási különbségek vannak. Én azt gondolom egyébként, hogy az egyetemek sem tudnak mentességet kapni az alól, hogy márpedig folyamatosan újítani kell.

24:56 Péter elmondta már többször is, én is utaltam rá, nem akarom ismételni. Egész egyszerűen ez is egy verseny, az egyetemek is versenyeznek a hallgatókért, ennek megfelelően újat és újat kell kipróbálni, még akkor is, hogyha adott esetben valamelyik nem jön be. Én láttam olyat, amikor egyetem azt mondta, hogy egy olyan vállalattal, egy forprofit vállalattal, amelyiknek igazából tulajdonképpen semmi keresnivalója nem lehet egy egyetemen. Mondjuk egy tanszéket fogunk kialakítani, egy olyan tanszéket, amely tanszéken azt fogják tanítani, amit az a bizonyos cég mond azért, mert ő abból az iparágból jön, és pontosan tudja, hogy mi ott a szükséges tudás, az eladható tudás, és ezért azt fogják tanítani, amit ő mond, és azok fogják tanítani, akik onnan jönnek, gyakorló szakemberek.

25:42 Ez tíz évvel ezelőtt még nagyon furcsának hatott, most meg már egyre több ilyet látunk alapjában véve, sőt úgy gondolom, hogy nagyon sikeres programok tudnak ilyen módon kialakulni. Tehát versenyezni kell ebben a dologban is.

25:55 Szuper, ezek annyira jó, ilyen inspiráló gondolatok. És még egy kérdést megengedsz, hogy itt közös felétek a kérdés, hogy egyrészt az Innovációs Szövetséget megkeresik az egyetemek, és tudtok-e visszafelé segíteni, illetve, hogy nálatok van-e egyetemi megkeresés, hogy mutassátok már meg ezt a technológiát, hogy hogy működik.

26:15 Abban a szerencsés helyzetben vagyunk, hogy az Innovációs Szövetségnek gyakorlatilag minden egyetem tagja, hiszen ők azért alapvetően, ahogy mondtam az előbb, tisztában vannak azzal, hogy ők fontos szereplői az innovációnak. Tehát ők jelen vannak az életünkben, jelen vannak a munkánkban, és ennek megfelelően a különböző programjaink iránt is érdeklődnek. Az Innovációs Nagydíj is ilyen, a zsűriben például számos egyetemi, nagyon tapasztalt egyetemi szakember van, ahogyan egyébként üzletemberek, menedzserek is. Tehát ilyen értelemben az egyetemekkel való kapcsolatunk az nagyon aktív, és ezt nagyon fontosnak is tartjuk, hiszen ahogy mondtam, ők az egyik fontos szereplői ennek a történetnek. A kutatóintézetek szintén, de ugyanúgy startupokat is említhetném, majd lehet, hogy beszélünk róla, hogy a startupokat hogyan érdemes ilyen szempontból megragadni, vagy akár azokat a középvállalatokat, amelyek a Foxconn esetében is egy kulcsszereplők voltak, vagy kulcsszereplő volt ebben az egész történetben.

27:12 Az innováció az ma már együttműködés alapú. Nincs már olyan, mint régen, hogy kutatok, kutatok, és mint Pasteur, egyszer csak feltalálom az antibiotikumot, hogyha így fogalmazhatok enyhe túlzással. Ma már nagyon-nagyon komoly együttműködések vannak, sok kutatóintézet, sok egyetem, kisebb cégek, nagyobb cégek, a nagyobb cégeknek óriási felelősségük van ebben a tekintetben, hogy igen, keressék a kapcsolatot a kisebbekkel és az egyetemekkel, adjanak feladatot mondjuk az egyetemnek, vagy a kutatóintézetnek, netántán a kisebb vállalatnak, és ilyen módon egy gyümölcsöző együttműködési klasztert alakítsanak ki ők maguk.

27:53 Köszönöm.

27:55 Igen, van együttműködésünk az egyetemekkel, konkrétan ezt a szoftvert nem kérték, hogy megnézhessék, de fogadtunk már diákokat különböző egyetemekről, akik jöttek, és megnézték, hogy hogy működik nálunk a gyártás. Ilyesmi is van, de egyébként van aktív együttműködésünk és közös fejlesztéseink, vagy voltak aktív együttműködéseink több egyetemmel is. Alapjába véve azért azt gondolni, aki híve vagyok, hogy az egyetemek képzése az legyen generikusabb, legyen általánosabb, ne próbálják meg, és egyébként az akkreditáció miatt nem is tudják az éppen aktuális technológiai dolgokat tanítani, hanem sokkal inkább gondolkodni tanítsák meg az embereket, a problémamegoldás módszereit tanítsák meg. Az alapokat nagyon erősen tanítsák meg, én azt gondolom, hogy ez a legfontosabb az, hogy az egyetemről, amikor kikerül valaki, akkor utána bármit gyorsan el tudjon sajátítani a saját területén.

29:01 Ne az, hogy már tudja, mert azt úgyse fogja. A másik, ami nagyon fontos, az az, hogy az egyetemek igenis nagyon jó lenne, hogyha kutatóbázisok is lennének mindeközben, ahol az egyetemisták az ott dolgozó oktató kutatókkal együtt bizonyos témakörök bizonyos dolgokból elmélyednek, bizonyos területeken ott vannak a világ élvonalában. Merthogy ez is nagyon fontos. Az se lenne baj, hogyha ezek a területek nem feltétlenül és 100%-ban közvetlen kötődnek az árbevételszerző képességhez, mert ugye az árbevételszerző képesség érdekében egy vállalat sokkal szívesebben költ kutatásra, fejlesztésre, innovációra, mint olyan dolgokra, amik áttételesen, de esetleg nagyon nagy hatással lehetnek majd a jövőbeni árbevétel szerzésre.

29:51 Tehát én azt gondolom, hogy ez lenne az irány, és amikor egyetemekkel erről beszélgetünk, kommunikálunk, akkor mindig ezt igyekszem képviselni.

30:01 Ennyi komolyság után az a minimum, hogy megpihenünk egy percre, mielőtt tovább faggatunk benneteket még egy időn át. Remélem, sikerült ismét egy meghökkentően személyes szálat hoznom nektek. Lakberendezés. Szerettek-e vele foglalkozni, vagy nem.

30:18 Ilyen stílusban igyekeztek alakítani az otthonotokat? Változott-e ez az évtizedek során? Ki szeretné kezdeni?

30:27 Meghökkentettél, igen.

30:29 Az innovációtól eljutottunk a lakberendezésig, bár az alakberendezésben is óriási innováció van, az is folyamatosan változik. Azt gondolom, elég megnézni egy 50 évvel ezelőtti belső teret, lakást, vagy bármilyen más egyéb belső teret, egy 20 évvel ezelőttit, meg egy mait, hát óriási különbségek vannak. Igen, én nagyon szívesen foglalkozom ilyesmivel. Általában otthon a ház körül nagyon szívesen foglalkozom mindenféle barkácsolással, hogyha így fogalmazhatok, vagy inkább úgy mondanám, ez a Do it Yourself, tehát akármit is próbáljunk meg magunk megoldani első közelítésben. Mi tudjuk legjobban, hogy mit szeretnénk, esetleg különböző tapasztalatokat és hasznos tapasztalatokat is lehet szerezni. Aztán hogyha olyan van, amit már nem tudunk megcsinálni, akkor úgyis felismerjük, és akkor majd szakemberhez fordulunk.

31:22 Úgyhogy mi a családban otthon folyamatosan nézzük azt, hogy mit is lehetne változtatni. Mi arra törekszünk egyébként, hogy különböző stílusokat megpróbáljunk harmonikusan együtt létrehozni az élettérben, tehát például régiségeket gyűjtünk, tehát hogy a modern közeg az jól megférjen mondjuk a régiségekkel, amelyeket gyűjtőként beszerzünk, és nem akarunk megválni tőle, de az nagyon fontos, hogy ez valahogy mégis harmóniában legyen ez a kettő egymással. Ez egy komoly feladat szerintem, ezt nagyon szeretjük csinálni. Meg én általában annak a híve vagyok, hogy semmit nem szabad hagyni elromlani, hanem folyamatosan karban kell tartani, és akkor mindig olyan, mintha új lakásban lakna az ember, bárki jön hozzánk, akkor mindig megkérdezi, hogy most költöztünk, vagy most festettünk, vagy mi van?

32:19 Nem, nem. Állandóan karbantartok, és állandóan javítgatok, és akkor tulajdonképpen semmi nem romlik el. Én ezt képviselem, de rövid válasz, nagyon szívesen foglalkozom ezzel.

32:30 Irigyellek, hogy erre van energiád.

32:33 Ezzel pihenek, ezzel pihenek, tudod.

32:35 Péter?

32:36 Ahol az ember lakik, ahol él, azt nyilván szereti úgy alakítani, ami neki tetszik.

32:42 A nejemmel sokáig kerestük azt a stílust, ami mindkettőnknek a legkedvesebb, és igazándiból a mediterráneum adta meg a választ, a Toszkána, Provence, Plangedo, de ennek a vidéknek a stílusa, és szeretünk természetes anyagokat használni, tehát szeretjük a fát, a követ magunk körül, és én egyáltalán nem bánom, hogyha a dolgok hagyományosan működnek és hagyományosnak néznek ki. Nyilvánvaló módon mondjuk a lakásnak a temperálását azt modern eszközökkel végezzük, de igyekszünk tartós és természetes anyagokból, mondjuk fa nyílászárókkal együtt élni, vagy olyan környezetben élni, ahol ezek vannak. Nagyon szeretem például a kúpcserepet. Én például nem voltam rest és hozattam több mint száz éves kézzel készült kúpcserepeket, ami komoly fejtörést okozott a tetőfedőknek, hogy hogyan tudják ezt fölvarázsolni.

33:57 Merthogy azokon nincs kis kampó, meg akasztó, meg egyebek.

34:00 Általában laposabb tetőre kerül, mint ami nálunk szokásos.

34:04 Igen, és ráadásul nem is egyformák, mert ugye kézzel vetett cserepekről van szó.

34:12 Ha már magamhoz ragadtam a szót, nálunk a feleségem reszortja a lakberendezés, úgyhogy én keveset szeretnék ehhez a témához hozzátenni. Egy dolgot nagyon szeretnék elmondani, ami nekem nagyon fontos egy lakberendezésben, az az, hogy legyen rend, hogy amikor úgy belépek bármelyik térbe ott a lakásban, vagy akár a lakás környékén, akkor ne a zűrzavar törjön rám. Ugye a munkámban elég sok a zűrzavar, amin úrrá kell lennem, vezetőként is, meg szakértőként is néha mások zűrzavarán is úrrá kell lennem. Itt kiélem ezt az énemet. Otthon azt szeretem megélni, hogy egy nyugodt és rendezett környezetben tudok feltöltődni. Nem mindig valósul meg, ugye nálunk is családos ember vagyok, három gyermekem van, akik különbözőképpen állnak ehhez a kérdéshez, tehát ezt el kell fogadni.

35:03 Vannak, akik követik és vannak, akik nem, és vannak hetek, amikor követik, és vannak hónapok, amikor nem. De ezzel együtt azért erre törekszem.

35:14 Úgy vannak, mint Micimackó, hogy vannak jó napjai és rossz hónapjai?

35:19 Nagyon figyelsz. Zoli?

35:23 Hát kettős a válasz. Az egyik, hogy a családban 50 éve van egy belsőépítész iroda. Ezzel mi foglalkozunk. A másik, hogy én nagyon-nagyon, de én vagyok az egyedüli gépész, tehát azt is szeretném hozzátenni, hogy technológiailag a gépészetet azt én kaptam meg ebben a leosztásban, de amit nagyon szeretek minden reggel, vagy minden este Spektrum Home-on van egy Nagyratörő tervek című sorozat, és én a Nagyratörő tervek sorozatnak az ilyen nagy fanja vagyok, tehát hogyha tegnap este volt Forma-1 Miami Nagydíj, de közben volt nagyra törő tervek, és addig én átkapcsoltam a nagyra törő tervekre, és aztán néztem a Forma-1-et, tehát hogy a Forma-1 és a nagyratörő tervek az egy. Csak nem tudok választani, meg éppen aktuálisan nem volt két tévé.

36:09 De ha lehetett volna, nézem.

36:12 Végül is nem mennek sehova addig.

36:14 Nem ott köröznek.

36:15 Ez egy zárt pálya.

36:16 Csak viccelek.

36:17 Évek óta másról sem beszél a szakma, meg a szakpolitika, minthogy a magyar cégek le vannak maradva éppen a digitalizációban is.

36:26 Ideértve bizonyos kompetenciákat is, hogyha mérjük. Na most nyilvánvalóan a Foxconn a kivételek egyike, erről beszéltünk az adás első felében. Részint szerintem az iparágatok is nagyon erősen digitalizált, tehát nem is tudnátok annyira versenyben lenni, hogyha nem lennétek ilyenek, de hát a nemzetközi tőkeerős háttér is szerintem számít. Ezért egy good to brake kérdést szeretnék neked feltenni. Péter, hogy mi a következő szint, amit meg lehet célozni. Most nem is csak az innovációs nagydíj után, ez egy kicsit ilyen provokatív kérdés lenne, hanem hogy erről az általában erős digitalizáltsági szintről mi a következő. Mi a szerepe ebben mondjuk az innovációnak, vagy mondjuk az innovatív partnerségeknek, ahogy ebben a projektben is tettétek.

37:17 Másfelől egyébként van-e eszköz a kezetekben arra, hogy mondjuk más magyar cégeknek átadjatok valamit ebből. Ugye mi itt most mind a négyen magyar emberként beszélgetünk, tehát azért valamilyen szinten biztos, hogy mindannyiunknak fontos az, meg ezt látom is így a munkátokon, hogy fontos az, hogy milyen országban élünk, milyenek a cégeink itthon. Mit tudtok ti Foxconn-ként ebben, ha egyáltalán közreműködni, miközben nyilván az anyavállalat az nem a magyar cégfejlesztést fogja rajtad számon kérni, hanem a magyarországi Foxconnnak a teljesítményét.

37:52 Igen, visszább lépnék, mert én a digitalizációt az eszköznek látom, nem célnak.

37:59 Az egy eszköz, amit hogyha kell, akkor alkalmazunk, ha nem kell, akkor nem alkalmazunk. Amikor azt mondjuk, hogy le vagyunk maradva a digitalizációban, ezzel már eleve kijelöltük azt, hogy hova tudunk eljutni, hát maximum oda, ahova a többiek, de nem leszünk jobbak, ugye?

38:16 Mert bepótoljuk a lemaradást.

38:18 Tehát ha valaki be akarja pótolni a lemaradást, akkor már ott rontotta el, ahol tudta a céljait.

38:23 Ezért Akhilleusz és a teknős szerinted akkor?

38:26 Igen, tehát ez nem lehet cél, hogy utolérjünk valakit a digitalizációban, vagy bármiben is, de egyáltalán a digitalizáció az semmiképpen sem cél, nem fogalmazunk meg ilyen célokat, hogy mi a következő lépés a digitalizáció, a mi céljaink úgy szólnak, hogy a vevőinket a lehető legjobban kiszolgáljuk, ők legyenek a legboldogabbak, mi ezt a lehető legkisebb ráfordítással tegyük, és ezzel aztán a végén a lehető legnagyobb profitot érjük el a lehető leghosszabb távon. Nyilván azért az is fontos, hogy ez az elért eredmény, ez a lehető leghosszabb távon valósuljon meg. Ehhez ugye fontos az, hogy a munkatársaink sokáig velünk legyenek, és a többi, és a többi, és a többi. Rengeteg olyan feltétel van, aminek teljesülnie kell.

39:19 Egy ekkora cégnek, mint a miénk, ennek például érdemes és célszerű saját fejlesztőcsapatot fenntartani, akik képesek programozni, akik képesek új megoldásokat kitalálni. De ezek a fiúk, lányok sem olyan megoldásokat találnak ki, amik úgy jönnek az ő fejükből csupán, hanem van egy problémafelvetés, amely problémafelvetésre megvizsgáljuk, hogy esetleg valamifajta digitalizált megoldás lesz-e a legjobb vagy sem. És ha azt mondjuk, hogy ez a legjobb, akkor nekiállunk és fejlesztünk rá egy megoldást.

39:52 Ha jól értem, ne haragudj, de félbeszakítalak.

39:55 Ez egy agilis vezetői szemlélet.

39:57 Tehát nem az van, hogy van egy nagy kitűzött következő lépés, ezzel kezdted, hogy nincs a digitalizációban ilyen, mert az egy eszköz, ez sok kis alkalommal, vagy sok kisebb-nagyobb probléma megoldása közben mindig fölteszitek azt a kérdést, hogy na van-e ilyen digitális eszköz, vagy ezt egyáltalán így kell-e megoldani. Tehát ettől érzem én ezt egyfajta agilitást.

40:18 Igen, hát ez csak egy van egy manírkészlet, és akkor megnézzük, hogy akkor ehhez a problémához, ebből a manikészletből hova érdemes nyúlni. Nyilván ez is egy olyan dolog, hogy mit tudok vele elérni, és mennyibe fog ez kerülni, mennyi energiát kell ráfordítani, satöbbi, satöbbi. És amikor úgy érezzük, hogy na, itt ebben az esetben valamifajta digitalizált megoldás lesz az, ami előrevisz minket, akkor azt csináljuk.

40:45 Na, ehhez kapcsolódóan van egy nagyon jó B kérdésem, hogy akkor ha a Good to Great, tehát hogy most nagyon jók vagytok, lehet, hogy már félig réteg is vagytok, mert hogy most innovációs nagydíjat kapni azért az nem könnyű, meg sokan érik el. De hogy hogyan tudtok ebben a manírkészletben fejlődni, hogy mik azok a digitális eszközök, amikről tudtok. Merthogy óriási mennyiségben keletkeznek napi szinten ilyen digitálisnak hívható megoldások. Most hagyjuk el ezt a szót, mert egyetérthetek veled abban, hogy nem kell fetisizálni a dolgot, de hogy napi szinten állnak elő újabb és újabb eszközök, amiket betehetsz ebbe a szerszámosládába.

41:24 Hát hogyne, hiszen a digitálisak, tehát viszonylag könnyű őket előállítani. Nem kell megtervezni, legyártani, hanem csak ugye bitekből állnak. Hát figyelünk. Itt egyébként segít az, hogy egy nagy hálózatnak vagyunk a részei, és nem maga az óriási nemzetközi tőkeerős háttér a fontosabb szerintem itt, hanem az a globális hálózat az a network, aminek a részesei vagyunk.

41:51 Hívhatjuk tudásmenedzsmentnek?

41:53 Hát egy picit nagyképűnek érezném magam a mi esetünkben ezt a szót. Én inkább azt mondanám, hogy egy hálózat, egy globális hálózat, aminek részei a vevőink, a beszállítóink, a vállalat többi része, a vállalatcsoport többi része, ahonnan folyamatosan ömlik be az információ, és azokat akár formalizáltan, akár nem formalizáltan, de folyamatosan értékeljük, és ha valami olyat hallunk, látunk, ami használható vagy használhatóvá fejleszthető, akkor azt értelemszerűen megtesszük. Nyilván mindenki a saját területén figyeli, hogy a világban milyen eszközök vannak, amik elérhetőek, miket lehet abból kihozni. De volt egy második fele is a kérdésednek, amire szeretnék kitérni, hogyan tudunk a magyar vállalkozásoknak segíteni.

42:46 Azt gondolom, hogy tudunk, és ez az első kérdés mindig az volt, és nagyon sokáig a válaszunk az volt, hogy nem tudjuk, hogy hogyan, de aztán végül is sikerült rájönnünk, hogy hogyan tudunk valamit a magyar vállalkozásoknak átadni. Ugye megnéztük, hogy mi az, amiben mi igazán jók vagyunk, és ez nem más, mint a tömeggyártás és a végtelen skálázhatóság képessége. Magyarul, ha mi valaki mögé odaállunk, akkor az ő termékeit, hogyha képes eladni a világon mindenfelé, akkor mi képesek vagyunk legyártani és odavinni neki. És ez egy, azt gondolom, egy óriási erő. Így aztán olyan kis magyar cégekkel, ha úgy tetszik, bútoroztunk össze, akikben megvolt az a képesség, hogy kitaláljanak egy olyan terméket, egy olyan dolgot, ami szerintünk legalábbis a világon mindenütt sikeres lehet, viszont nem volt meg se az erejük, se a tudásuk, se semmi ahhoz, hogy a tömeggyártást megszervezzék, és az esetleges nagy megrendelésekre egyáltalán tudjanak valamit mondani.

44:07 Mert hogyha az ember tárgyal egy nagy indiai vevőjelölttel, és azt mondja ez az indiai vevőjelölt, hogy én kérek háromezret egy év alatt, de ő tudja, hogy a garázsban ő csak 30-at tud csinálni évente, ugye akkor az éves megrendelést, azt száz év alatt tudná kielégíteni, akkor megszűnik a diskurzus, vége van, nincs tovább beszélgetés, és nagyon sokszor azzal ér véget, hogy el se hiszik. Tehát hiába mondom, tudok én háromezret, mutasd meg, hol.

44:39 Nem láttam.

44:41 Akkor szintén véget ér a beszélgetés, ezt hozzá tudjuk tenni, és hozzá is tesszük. Egyet szeretnék kiemelni, akikkel már ott tartunk, hogy igazándiból elindítottuk a gyártást, és most már mi gyártjuk a termékeiket, és azt gondolom, hogy idén elég szépen fel fogunk futni tavalyhoz képest, és jövőre pedig az ideinek a sokszorosára fogunk felfutni. Tehát szépen egy pár év alatt én úgy gondolom, hogy ebből egy több tízmillió vagy inkább százmillió dolláros üzlet lesz, ami egyébként tavaly egy mikrovállalkozás volt. Ezek egyébként a Cube okos bútorok, kültéri okos bútorok, nagyon szexi szép termékek, abszolút szeretjük is őket, és azt gondolom, nem is lehet másképpen, ha nem szeretjük azt, amiket gyártunk, akkor nagyon nehéz azokat kiválóan legyártani.

45:30 Nagyon kicsi a világ, pont velük én egyszer összefutottam, méghozzá Indonéziában.

45:38 Merthogy ott volt egy Muning Dotech nevű magyar indonéz üzleti fórum, ahol én is ott voltam, meg ők is. Tehát, hogy egy kellemes meglepetés volt most őket viszonthallani, és nagyon örülök a sikerüknek, mert egyébként nagyon szimpatikus csapat, ők is minőséget szeretnek gyártani.

45:54 Így van, így van, és azt gondolom, hogy ebben is tudtunk előrébb lépni, hiszen az a technológiai tudás, ami nekünk megvan, azért ilyen koncentráltan kevés helyen van meg a világban, és ezt, ha úgy tetszik, rá tudtuk szabadítani az ő termékeikre, és eljuttatni egy olyan fázisba, ahol tömeggyárthatóvá váltak.

46:16 Ezt örömmel hallom. És ez nagyon jól átvezet egy következő kérdésre.

46:20 Minket elég sokféle hallgató követ, köztük innovációs vezetők is, vagy éppen termékfejlesztési vezetők is. És az lenne a kérdésem, hogy szerinted lehet-e az innovációt menedzselni, és ha lehet menedzselni, akkor milyen eszközökkel érdemes menedzselni? Ugyanolyan eszközöket használsz te, mint az innováció 50-es elővezető, mint amit bármelyik projektben, vagy amit a csapatoknál, vagy van ennek egy ilyen külön szerszámosládája is.

46:49 Furcsán érzem magam. Egy kicsit mindig azt szoktam mondani, hogyha van egy gyárban Lynn Manager, akkor az már biztos nem Lynn, mert ugye maga a Lynn Manager az vészt, mert az aztán semmit nem ad hozzá a folyamathoz.

47:03 Ez jó.

47:04 Ugye? Ez definíció szerint. És egy kicsit így vagyok ezzel is, amikor az innovációt így megpróbáljuk külön kezelni vagy különválasztani az életünktől. Azt hiszem, hogy célszerű nem az innovációt menedzselni, hanem amit csinálunk, azt innovatív módon menedzselni, ha nem tudom, hogy mennyire érthető ez a különbségtétel.

47:32 Nagyon fontos gondolat ez. Én azt gondolom, hogy ennek ilyen tapasztalati súlya is van. Ha megengeditek, akkor egy picit kiegészítem a hallgatóknak, jó? Tehát gyártás, technológia, meg gyártás optimalizálás, az az első olyan kérdés, ahol mondjuk fölmerülhet még pluszban az innováció kérdése is. És személyesen tapasztaltam meg azt a helyzetet, amikor egy gyárban a fluktuáció mutatta az első olyan kirívó pontot, 43 százalék.

48:01 Mondjuk elég petyáros.

48:03 Az 43 százalék, és gyakorlatilag a folyamatokról egyáltalán nem szeretett beszélni a vezetés. Ezért a minőségbiztosítók is már inkább, ha elhallgatták a dolgokat, ezért a gyártásban különböző problémák voltak, és egyre több veszteség keletkezett. A teljes felmérés végén kiderült, hogy az innováció elmaradása az nyilván köze volt a fluktuáció megjelenéséhez, és ahhoz, hogy a telephelyen a túltermelés miatt nem volt elég tárhely a nyersanyagoknak. És amikor ezek az összefüggések nem jönnek elő időben, akkor már nem tud csak későn reagálni valaki erre a problémakörre. Itt most visszaadom ám a szót, csak szerettem volna kiegészíteni ezt a gondolatot.

48:52 Én csak annyit szeretnék mondani, hogy nagyon érdemes elkerülni azt a csapdát, amiben a korai minőségbiztosítási rendszerfejlesztők voltak, ugye az ISO 9001 hajnalán, amikor volt egy minőségbiztosítási vezető, aki kifejezte az élet fölé, hogy izzót bevezessen, legyen izom, hogy ki lehessen írni. Bevezette az izzót, leírta a folyamatokat, senki nem aszerint működött, tehát hülyeséggel nem lehet aszerint működni, akkora veszteség lenne úgy dolgozni. Mi dolgozunk rendesen, az izzós csávó meg majd előadja az auditornak azt, hogy.

49:28 Egyébként hogy vagy valóban?

49:31 És nekem erős félelmem van, hogy így indult, és néhányan itt meg is álltak. Igen, tehát azt akarom ezzel mondani, hogy érdemes elkerülni egy ilyen külön kis csapat, amelyik nagyon innovatív, úgy gondolkodik magában, de minimális hatással van a valódi folyamatokra, egy ilyen alakuljon ki a cégen belül, ezért mondtam azt, hogy maga az egész menedzselése a vállalkozásnak kell, hogy innovatív legyen.

50:01 Hát nagyon egyetértek. Nyilván mindenhol vannak szinte minden szervezetben olyan emberek, akik szívesen foglalkoznak ilyesmivel. Ahogy mondtuk, ez egyfajta attitűdöt igényel, és biztosan vannak olyan emberek, akikben ez sokkal inkább megvan, akik nagyon szeretnek elmélyedni ilyen kérdésekben. Rájuk lehet építeni. De ahogyan egy cégnél, ugye szoktuk mondani, én mindig mondtam, nagyon szívesen használtam azt, amikor nagy céget is vezettem, kisebbet is, közepest is, hogy nálunk mindenki úgy kell érezze magát, hogy ő értékesít. Nemcsak az értékesítő érezze úgy, hogy értékesítenie kell, hanem érezze úgy a műszaki területen dolgozó kollég, az ügyfélszolgálaton dolgozó kolléga, a pénzügyön dolgozó kolléga, hogy őneki értékesítenie kell.

50:55 Tehát a munkát úgy kell végeznie, hogyha lehetőséget lát mondjuk valamiféle értékesítésre, mert ilyenre mindig lehetőséget lehet találni. Egy műszaki kolléga is találkozhat ügyféllel, sőt találkozni is fog ügyféllel. Egy ügyfélszolgálatos is rendszeresen találkozik ügyféllel, sőt még egy pénzügyes is, ha mondjuk behajtási folyamatról van szó. Tehát ezeket a lehetőségeket mindig meg kell tudni ragadni. Ugyanez a helyzet az innovációval, hogy nyilván vannak olyan emberek, akiknek ez kulcsszerepük, feladatuk, de mindenkit be kell ebbe tudni vonni. Szerintem azok a jó megoldások, azok a vállalatot átívelő komolyabb projektek, amelyekben bekapcsolódnak ideje korán más területekről is emberek, kollégák, és együtt gondolkoznak, együtt gondolkoznak.

51:40 Az elszigeteltség azért sem jó, mert lehet, hogy ő nagyon jó innovatőr egyik oldalról, másik oldalról meg nem biztos, hogy jól lát minden egyes folyamatot, amit ugye majd alapjában véve az új szolgáltatás vagy termék az befolyásolni fog. Hogyha ez későn történik meg, akkor mindenki a fejét vakarja, hogy hú, most kitaláltak valami újdonságot, már megint itt fölborítanak mindent, pedig nekünk itt vannak a határidőink, le kell szállítani. Ezek nem jó megoldások. Abban a megoldásban hiszek, amit ez a fajta korán elindított és a vállalat egészére kiterjedő együttműködést jelent. Ja, és bocsánat, és ebben az első számú vezetőnek óriási szerepe van. Tehát hogyha az első számú vezető ezt magájának érzi, a zászlajára tűzi, a többieknek példát mutat, hogy igen, foglalkozom vele, nézem, támogatom, lemegyek oda, és megnézem magam is, akkor a vállalat egésze úgy fogja érezni, hogy ez neki is kötelessége.

52:37 Hogyha az első számú ember ezt delegálni akarja valaki másra, akkor a vállalat is sok esetben úgy érzi, vagy a vállalatok egyes területei úgy érzik, hogy ez nekik sem kulcsfeladat.

52:48 Amit csinálunk, azt kell jól menedzselni, azt hiszem, így mondta Péter. Ha már itt a Foxconn a vendég, akkor ezt talán úgy lehetne lefordítani a ti nyelvetekre, hogy az első számú vezető az, aki összedugja a szervereknek a különböző alkatrészeit a kábeleken keresztül, hogy az egész tudjon működni.

53:06 Akár. Végül feltenném ugyanezt a kérdést nektek is, amit az Egistől tavaly Folk Balázsnak és Paczér Miklósnak feltettem egy éve. Mit javasoltok annak az ambiciózus cégnek, aki végez már valamennyire innovációt, de még mondjuk nem nyert vele semmit, mire figyeljen, milyen folyamatokat, vagy éppen milyen kompetenciákat építsen. Van-e esetleg olyan tanulsága a Foxconn díjazott projektjének, amire más innovációs projektekbe is érdemes odafigyelni.

53:35 Hát én azt javaslom, hogy ne ezzel foglalkozzon. Merthogy az Innovációs Nagydíj az nem egy eredmény, hanem az elismerés. Elismerése valaminek. Az eredmény az az, hogy a tesztcsarnok kapacitása mit tudom én, hatszorosa lett, azaz ugyanakkor a tőkebefektetéssel sokkal nagyobb árbevételt tudunk generálni, ez az eredmény. És ennek az eredménynek az elismerése, és ezt az eredményt egy innovatív megoldással értük el, és ennek az eredménynek, hogy ezt egy innovatív megoldással értük el, és ennek az elismerése maga a nagydíj. Tehát én azt gondolom, hogy a vállalatoknak az a feladata, hogy a vevőket próbálják meg a lehető legjobban kiszolgálni, a lehető legelégedettebbé tenni, a lehető legtöbb dolgot eladni nekik, és ebből a lehető legnagyobb árbevételre szert tenni a lehető legkisebb ráfordításokkal.

54:24 És ugye ezt értelemszerűen egy idő után csak úgy tudják tenni, hogyha újítanak, változtatnak, innoválnak. És hogyha ennek a folyamatnak a folyamán vagy eközben valami olyat csinálnak, amiről azok a szakemberek, akik ezzel foglalkoznak, úgy gondolják, úgy érzik, hogy ezt ki kell emelni, meg kell mutatni a többieknek, mert hátha ez inspirál, hiszen a mi nagydíjunknak az lenne a legfontosabb eredménye vagy a legnagyobb értelme, ha bárki mást arra inspirálna, hogy elkezdjen kicsit másképp gondolkodni, kilépni a dobozból, kilépni a kilenc pontból, és ő maga is ezzel egy hatékonyabb, sikeresebb vállalkozást építsen.

55:08 Én nagyon hiszek a kis lépésekkel történő haladásban. Óriási nagy távlati célt kitűzni, könnyűnek tűnik, megvalósítani sokkal nehezebb.

55:21 Közelebbi, kisebb lépésekben elérhető célt talán egyszerűbb, és bíztatok is mindenkit arra, aki szeretne komolyabb eredményeket elérni, hogy ezekben a folyamatos kis lépésekben gondolkodjon, ugyanakkor ne riadjon vissza attól sem, hogy formabontó megoldásokat alkalmaz. A Foxconn példája erre szerintem nagyon jó. Az ő esetük azért jó példa, mert szerintem egy ilyen helyzetben, mint amiben ők voltak, nagyon sok cégnek inkább az jutott volna eszébe, hogy ezeket a szervereket bekapcsolni mindenféle hálózatba, és akkor távolról majd emberek, szerintem számítógépről, de távolról majd figyelik, és ott majd ilyen riasztások mennek, meg mit tudom én, hogy meg lehet oldani ezt a kérdést. Hallottam is ilyen véleményt egyébként, amikor a Foxconn pályázatát zsűriztük, hogy miért nem így oldották meg.

56:13 Miért egy kiterjesztett valóság, szemüveggel oldották meg? Hát azért kérem szépen, bár nagyon formabontónak tűnik, hát egy kiterjesztett valóság számomra az inkább olyasmi, mint valami videojáték, ugye? Azért, mert ott a helyszínen azon, aki ezt megnézi, az a rabjává is válik ennek, hogy ott a helyszínen látja, odafordul, és azonnal lát egy kiterjesztett valóságot mindenféle információkkal, egyébként csak egy szürke masszából, hogy hogyan töltődik meg ez tartalom. Ez egy formabontó megközelítés, és szerintem ilyen formabontó megközelítéssel nyitottnak kell lenni. És aztán pedig szerintem rendszeresen meg kell mérni magunkat. Amit még szívesen ajánlok a cégek figyelmébe, hogy nem biztos, hogy akkor kell csak pályázni, amikor valami nagyon komoly, már milliárdokban mérhető eredményről beszélünk, mint a Foxconn esetében, hanem ha valaki korábban pályázik, akkor is arra serkenti saját magát, hogy még több energiát rakjon bele ebbe az egész történetbe, és még hamarabb ezáltal eljusson eredményekhez.

57:15 Tehát ha valaki még nincs is kész mondjuk adott esetben, már akkor is érdemes például egy ilyen pályázaton részt venni, mint a Magyar Innovációs Nagydíj pályázat, mert ezzel ad egy lökést, további lökést a cégnek belülről, illetve azt is látni fogja, hogy mi az, amit még csinálnia kell, és másodikra vagy harmadikra már valószínűleg már sokkal több sikerrel fog pályázni.

57:35 Erre nagyon jól rá tudok kapcsolódni.

57:37 Ugye korábban is akartam közbeszúrni, de most még jobb az alkalom, amikor említetted, hogy egy cégben milyen jó, ha mindenki értékesítőként is dolgozik, úgy áll hozzá a munkájához, hogy itt van valaki, aki ezért majd fizet, és őt mondjuk úgy hívják, hogy ügyfél. És volt egy nyomtató iparágbeli cég, aki az egyik legnagyobb növekedését abban az évben érte el, amikor az ő CRM rendszerébe az értékesítők mellé fölvette a szervizeseket. Rájött arra, hogy a legtöbbet lehetőségekről, amiket mások problémának, meg hibának hívnak, lehetőségekről a szervizes beszélget. És őneki elmondják, hogy mire van szüksége az adott ügyfélnek. Ez az apró lépés, nem mi sztifikáljuk túl az innovációt, ez egy üzleti folyamati innováció volt, hogy nem csak az értékesítő indíthat értékesítési beszélgetést, hanem a szervizes is indíthat.

58:36 Én voltam az egyik tréner, és maga az ötlet az úgy merült föl, hogy egy nagyon nyitott vezető volt, aki a dobozból ki akart lépni, aki össze tudta kötni úgy a pontokat, hogy kilépett és összekötötte azt a kilenc pontot, és a vele történt beszélgetés során tettük fel azt a kérdést, hogy szervezeti kultúrában különböző munkatársak milyen típusú skillekkel, készségekkel rendelkeznek, és ebben a kommunikációt hogy lehet fejleszteni. Tudniillik maga, hogyha NB TI profilt nézek a szervizesre, ő nem egy beszélgetős típus, ő egy introvertált valaki, aki nem szeret beszélgetni. És ennek a kulcsa az innováció, hogy hogy tudom megnyitni őt, hogy egyébként azokat, ami a fejében van, azt vissza is adja és el is mondja, és hogy tudjuk őt motiválttá tenni ebben a rendszerben.

59:32 És itt a virtuális valóság, csillog a szemem közben, hogy a virtuális valóságot tudtátok alkalmazni, és hogy ez volt maga az a hozzáadott érték, amiben az első lépés, hogy a vezető, te lementél, és megnézted, hogy mit tud az a folyamat, annak a lépése hozzátenni. És most visszaadom a gondolatot, csak gondoltam.

59:54 Lementem, azért az mondjuk az, hogy eufemizmus, mert ugye leköltöztünk másfél hónapra a tesztcsarnokba.

1:00:02 Ez egy fontos.

1:00:03 Ezzel fontos elem.

1:00:05 Egyébként effektíven dolgoztunk is, csináltuk is a munkát, mert hogyha nem csinálom, akkor sem tudom, hogy ez micsoda.

1:00:12 A startupokra utaltam, és itt megint csak tudunk kapcsolódni az innovációs nagydíjas pályázathoz, a Foxconnhoz. Ez, amit a Péter elmondott, hogy ő mit csinált, ez egy tipikus startupos megközelítés. Ez amikor ott vagyunk, benne vagyunk, beköltözünk, nem is megyünk haza, otthon ne lássanak bennünket, hanem bent lássanak, mert ott dolgozunk hetekig. Szerintem az innovatív cégeknek az egyik fő problémája az, amikor ez az egész attitűd kicsit megmerevszik, amikor az egész folyamat kicsit túlszabályozottá válik, és ez a startup cégeknek a nagy előnye ebben az egész ökoszisztémában, amiről most beszélgetünk, hogy ők nincsenek ilyen értelemben semmihez sem kötve. Nem kell, hogy igazodjanak semmihez, teljesen formabontók lehetnek.

1:01:03 Úgy gondolom, hogy ez a fajta megközelítés, ez jó, ez sokat segíthet, miközben másik oldalról meg azt is gondolom, és ezt mi innovációs szövetségi zászlóra tűztük, hogy egyébként a startupoknak pedig abban lehet sokat segíteni, hogy minden más üzleti folyamatot, tevékenységet is meg kell tudni tanulni. Nem elég az, hogy baromi jók vagyunk mondjuk egy kiterjesztett valóság szoftver fejlesztésében, mellette nagyon sok mindent meg kell tanulni, aminek viszont a rend, a rendszerezettség, a szervezettség, a folyamatszabályozás az igazi kulcsa. Én ezért szeretem azt, hogyha egyfajta ilyen szimbiózisban léteznek különböző méretű cégek, mert azért nagyon sok mindent tudnak egymástól tanulni. Egyébként ennek jegyében az innovációs szövetségben most indítottuk el a startupok számára meghirdetett Find Your Mentor programunkat.

1:02:01 Mi vágyunk arra, hogy minél több startup cég csatlakozzon az innovációs Szövetséghez, mert azt gondoljuk, hogy ők a jövő a mi szempontunkból is, rájuk lehet utánpótlásként támaszkodni. Ugyanakkor azt gondoljuk, hogy az innovációs szövetség sok-sok tagvállalatának rengeteg tapasztalatát át tudjuk adni nekik, és ezért hirdettünk nekik ingyenes mentorálási programot, amit igénybe vehetnek 6-12 hónapig, mert úgy gondoljuk, hogy nekik meg elsősorban erre van szükségük.

1:02:33 Két dolgot szeretnék itt a végén elmondani, vagy felhívni rá a figyelmet.

1:02:38 Az egyik, igen, a startupokban van, azt gondolom én is, a jövő, mert ott születhet meg majd az a termék vagy szolgáltatás, amelyiknek a mentén egy magyar központú értéklánc kialakulhat, globális értéklánc aká, vagy regionális, és amelyiknek ilyen módon, mivel magyar központú magyar tulajdonú értéklánc, ilyen módon teljesen más a hozzáadott értéke, ami itthon marad, és ezek lesznek, vagy ezek lehetnek azok a vállalkozások, amik ha kellően nagyra nőnek, akkor Magyarországot segítik abban, hogy kitörjön a közepes jövedelmű országoknak a csapdájából, és én például a Cube-ra is úgy nézek, mint egy ilyen potenciális vállalkozás. Benne van az a képesség, benne van az az esély, hogy egy globális és magyar központú értéklánc tetején üldögéljen majd.

1:03:40 Ez az egyik. A másik pedig, a fiatalokról beszéltünk valamikor a beszélgetés során egy pár szót. Erre szeretném ráfűzni, hogy amit az innovációs nagydíjjal nyertünk pénzösszeget arról úgy gondoltuk, hogy sokkal jobb helyen lesz a nagyon fiataloknál, és ezért meghirdettünk egy pályázatot középiskolások, illetve első-másodéves egyetemisták számára jöjjenek valami nagyon meredek, valami nagyon újszerű, senki más által eddig el nem képzelt gondolattal, ami kívül van a kereteken, és formabontó, és megpróbáljuk ezt díjazni. Ezzel azokat, akiknek affinitásuk van a műszaki pályára, hogy a műszaki dolgok iránt, azokat arra sarkallni, hogy esetleg akkor döntsenek úgy, hogy ezzel fognak foglalkozni, ilyen irányba tanulnak tovább, illetve általában is felhívni a figyelmet nagyszerű új ötletekre.

1:04:53 Ennyi fért bele a mai adásba.

1:04:55 Nagyon szépen köszönöm mindkettőtöknek, Péter és Csaba, hogy megismerhettük az Innovációs Nagydíj idei győztesének a hátterét, illetve a Foxconn termékét is szeretném most megnevezni, Test Hole Year System, ennek a történetét is hallhattuk, és még egyszer szívből gratulálunk.

1:05:13 Köszönöm szépen.

1:05:15 Én csatlakozom hozzád, és szívből gratulálok a nagydíjhoz, ha fogsz fogni!

1:05:20 Gratulálok én is!