- Üdvözlök mindenkit, ez itt a Digit Podcast. Személyi László vagyok, a Future-NOW vezető partnere és társam a krimiben Szekér Zoltán, az OD&IT és a Sailing Hangar alapító ügyvezetője. Sziasztok, jó napot kívánok! A Digit Podcast célja, hogy akit nem elégítenek ki a felszínes cikkek és a hangzatos jelszavak, az közelebb kerülhessen a digitalizáció és az informatika mai meghatározó trendjeihez.
- Mi itt a mélyére fogunk ásni a dolgoknak. Az uniós forrásokról három dolgot szoktunk megkérdezni. Mennyi jön? Mikortól lehet rá pályázni és kinek? Azt, hogy mire, azt már kevésbé szoktuk fontosnak érezni, mert hát majd megoldjuk okosban, hogy az legyen benne, amire nekünk kell. És hát sajnos azt, hogy hogyan hasznosult, mi lett az eredménye egy-egy forrás felhasználásának, azt meg végképp ritkán hallom pedzegetni, úgyhogy mi most úgy döntöttünk, hogy ezt fogjuk elővenni. Mi a Zolival a gyakorlati tanácsadói munkánkban, a Future-ban, meg az Outlook-ban pontosan arról szeretünk beszélgetni, illetve úgy segítünk a cégeknek, hogy valami értelmeset csináljanak forrásokból, és ne csak az elszámolás legyen a végén rendben. Egy ilyen combos témához feketeöves vendég dukál, így hát az innovációs csoport ügyvezetőjéről gondoltuk, hogy meghívjuk, aki 25 éve foglalkozik Sacc per kb. innováció-menedzsmenttel, illetve digitalizációs projektekkel. Szűkebb szakterülete pont az európai innovációs programok. Dolgozott a hajdan volt Arthur&undersennél, a KPMG-nél a Microsoft magyar, illetve brüsszeli irodájában is. Szerintem látta a folyamatot kívül-belül itthon és külföldön, KKV-nál és nagyvállalati szolgáltatónál is. Dr. Vicze Gábor üdv a Digit Podcast stúdióban.
- Köszönöm a megtisztelő felvezetést és köszöntöm a hallgatókat.
- Köszi, hogy eljöttél.
- Kontextushoz még hozzátartozik, hogy aktív szerepet vállalsz különböző érdekvédelmi, illetve összefogást biztosító szervezetekben. Az egyik ilyen az IVSZ, a Digitális Vállalkozások Szövetsége, ahol a KKV tagozatért felelős alelnök vagy, a másik pedig az Ipar 4.0 Nemzeti Technológiai Platform, ahol szintén alelnökként tevékenykedsz, ha jól tudom.
- Így van, és mindkét szervezetben az a célunk, hogy a digitalizáció főleg az ipari területen minél inkább előremozduljon Magyarországon.
- Talán kezdjük a legaktuálisabb témával. Még éppen nyár van, amikor ezt az adást fölvesszük, és amikor már éppen nyár volt, akkor jelent meg az Európai Bizottságnak egy jelentése, egy számítása arról, hogy a helyreállítási alap digitális fejezete hogyan hasznosult a különböző országokban.
- És van benne egy, illetve két szám, ami engem nagyon szíven ütött. Csehország és Magyarország nagyjából ugyanannyi pénzt hasznosított ebből a forrásból, Csehországban 1,8 milliárd euró, Magyarországon 1,7 milliárd euró kelt el, viszont a riport szerint Csehországban ebből termeltek 4 milliárd eurónyi hozzáadott értéket, míg Magyarországon 1,9 milliárd eurónyi. Tehát ugyanabból a pénzből kb. dupla annyi értéket termeltek. Gábor, szerinted a csehek csak jobban számolnak, jobban mérik a hatást, hogy egészen udvarias legyek, vagy valamit tényleg a felhasználásban is jobban csinálnak.
- Igen, azt gondolom, hogy amit itt fontos kiemelni, hogy az Európai Bizottság méri a forrásoknak a felhasználási hatékonyságát. Ez nagyon fontos, és egy picit most még hátrébb is lépek, mielőtt a cseh és a magyar relációról beszélnék, merthogy igazából ez a kutatás is azt bizonyítja, hogy az EU-s források főleg, ha digitalizációra vannak felhasználva, akkor borzasztó nagy hatással járnak az egész gazdaságra, a társadalomra, és ugye ennek a kutatásnak egy másik állítása az az, hogy minden egyes befektetett euró két euró hozzáadott értéket termel az EU szintjén globálisan. Tehát, hogy ez azt gondolom, hogy ezt nagyon fontos az elején leszögezni, hogy az EU-s támogatási rendszernek van egy nagyon komoly hatása, még ha ennek a mérése nem minden esetben annyira egyszerű. És azt gondolom, hogy az országelemzéseket is meg kell nézni, és hogyha ezt most így elsőre nézzük, akkor az lehet a gyors következtetés, hogy a csehek kétszer olyan jól csinálják. Viszont az elmúlt években mi nagyon sokat dolgoztunk az Európai Bizottsággal, rengeteg innovációs projekten, rengeteg különböző tagállamban, és én azt látom, hogy van egy nagyon fontos különbség aközött, hogy egy adott pályázat vagy egy adott intézkedés milyen környezetbe érkezik. És azt gondolom, hogy ugye mit jelent ez, hogy milyen környezetbe érkezik.
- Sok dolgom lesz, ha a kérdéseket is föl tudja tenni a Gábor.
- Kikapja, mire használja, és milyen képességeket tud fejleszteni ezáltal. És igazából itt ugye az a nagy különbség, hogy a cseheknél egy jobban előkészített környezetbe tudott érkezni az a forrás, és ezért tudott ott jobban hasznosulni. Ezt egyébként több másik tagállamban is megfigyelhetjük. És ha ezt most így nagyon leegyszerűsítem, ugye itt igazából a legfontosabb különbség az az, hogy mennyire tervezik azt, hogy mire használják föl, mert én azt látom Magyarországon egy folyamatos problémának, hogyha mondjuk egy házat elkezd valaki építeni, akkor azért azt már terv nélkül viszonylag kevesen csinálják. Azt is, hogyha nem tudom, kap valaki tíz darab téglát, csak attól nem kezd el házat építeni feltétlenül, viszont ugye a pályázatoknál ez nem pont így működik minden esetben. Nyilván sokkal komplexebb kérdésekről van szó, de alapvetően szerintem ez az igazi fejlesztéspolitikai kérdés, meg ez az igazi tanulsága ennek a számnak, amit említettél, hogy hogy tudunk mi olyan környezetet teremteni, amiben a hasznosulás az jobb lesz.
- Mindjárt faggatlak még erről. Van még egy szám, ami szíven ütött, és ami tényleg ide kapcsolódik, hogy mi a szerkezete ennek a közel 2 milliárd eurónak, ami érkezett ezekbe az országokba, honnan érkezik.
- És az látszik, hogy Magyarországon vannak olyan hatások, ami gyakorlatilag átgyűrűzik, valaki más kap egy támogatást, és abból fejleszt több országban. Most nálunk, ha jól értem a riportot, akkor közel fele ennek a pénznek, ami ide érkezik, az valójában nem ide érkezett, de itt fejti ki, vagy itt is fejti ki a hatását, ez 45%-os arány. Más tagállamoknál, mondjuk az uniós átlagot nézve ez csak 23%, tehát az átlag alatti országok is vannak, ahol szinte a teljes összeg, ami odaérkezik, az az első helyen vagy saját jogon érkező összeg.
- Ezt a folyamatvonalat.
- Ugyanezt szerettem volna megkérdezni, hogy ez kicsit érthetetlen. Hogyan tudunk mi más pályázatából pénzt csinálni, és miért kell ezt valakinek Brüsszelben kiszámolni?
- Azt gondolom, hogy ez egy nagyon-nagyon jó kérdés, és nagyon érdekes, és most egy picit talán hosszabb leszek a válaszban, mert ahhoz, hogy ezt a kérdést megválaszoljam, egy picit vissza kell lépni, és ugye Magyarországnak van egy sajátos helyzete, amiben azt gondolom, hogy nagyon erős volt az elmúlt 30-40 évben, hogy nagyon jól tudott nemzetközi vállalkozásokat Magyarországra vonzani. És hogyha ezt most egy picit szaknyelven akarom megfogalmazni, akkor ugye azt mondhatom, hogy a nemzetközi értékláncokba mi nagyon jól be tudtunk lépni, jó volt a munkaerőállomány, jók voltak az adottságok. És ugye itt jelen pillanatban azt mutatják a tanulmányok, és ugye az a következő nagy kérdés, hogy ezekben az értékláncokban mi hol helyezkedünk el, és mi az konkrétan, ami Magyarországon történik, mi a magyar hozzáadott érték ezekben a tevékenységekben. És például egy másik EU-s kutatásban azt egyértelműen kimutatják, hogy Magyarországon a külföldi irányítású cégek hozzáadott értéke a gazdasághoz, az 30 százalék fölötti. Az EU átlaga az 13 százalék, tehát két és félszeres körülbelül a magyar gazdaságban a külföldi irányítású vállalatoknak a súlya, mint az EU átlag. És ugye ez egy nagyon fontos dolog, és ugye ezért van az, hogy mi nagyon jól tudunk profitálni ezekből az áthúzódó, ezek a spinlover hatásokból, és ugye ez mutatkozik meg azokban a számokban, amit mondtál, hogy mi abból is tudunk profitálni, ha mondjuk Németországban felhasználnak RRF forrást, vagy akár Spanyolországba, Olaszországba.
- Tehát, hogy leegyszerűsítsük a válaszodat egy picit, ennek örülni kell. Mert ez azt jelenti, mint a tőkevonzó képesség a vállalati beruházások környékén, hogy mi ide tudunk vonzani tevékenységet és forrást olyan helyekről is, amit más országok elnyert pályázata.
- Ezt így kell érteni?
- Ezt én abszolút így gondolom, és azt gondolom, hogy nekünk ezt az erősséget kell vagy lehet tovább építeni, ez egy lehetőség, mert a következő kérdés az az, hogy nemcsak ide kell vonzanunk ezt, hanem hogy a hozzáadott érték az mekkora tud lenni a magyar hozzáadott érték, és ez lesz a következő fejlesztéspolitikai EU forrás felhasználási igazán nagy kérdés, hogy ebben előre tudunk-e lépni, mert akkor fogunk tudni visszatérve a cseh adatra, följebb menni abban a számban, hogy mekkora lesz a hatás, hogyha a mi hozzáadott értékünk lesz nagyobb, és nyilván jobban fel leszünk készülve a források fogadására, mert igazából akkor tudunk majd a csehek után menni, és akkor tudunk sokkal jobb hasznosulást elérni a Magyarországon hasznosuló forrásoknál is.
- Azt szeretném kérdezni, nem gondoljátok, hogy már önmagában, amiről beszéltek, az annyira bonyolult, hogy egy normál kkv nem is érti. Egy normál kkv vezetője nem érti, amiről beszéltek. Borzasztó bonyolult a pályázati program, borzasztó bonyolult a hozzáférés, elképesztő mennyiségű papírt kell leadni. Mondok egy egyszerű dolgot, ami csak félig volt EU-s finanszírozás egy weboldalnak, tehát a KKV digitalizációhoz tartozó weboldal. Én úgy érzem, hogy tudok pályázatot írni, ezt szeretném mondani, de mégis, ezen kívül volt még kettő darab pályázatíró, aki segített. Ezek után egy indokolatlanul kevés összeghez 1 millió 500 ezer forint volt a maximalizált összeg. Ehhez kellett egy olyan bankgaranciát adni, ahol a cégnek három különböző bankszámlája van, és a három különböző bankszámlára is kellett hozzáférést adnom ehhez az összeghez, tehát nem volt elég a fedezetet elkülönítenem. Ami elvégzett munkaverzus az elvárásaim között nem volt meg a paritás, tehát sokkal többet szerettem volna megvalósítani, mint amennyit lehetett volna ebből a pénzből, majd az elszámolásnak véget kellett volna érni idén februárban. Most az adást rögzítjük augusztus végén, és még mindig nem áll rendelkezésre a jóváhagyás. És én ezt szeretném megkérdezni, hogy ez fog változni. Azért tettem fel ezt a kérdést, mert azt érzem, hogy amikor számokról beszéltek, és arról, hogy Csehország magasabban teljesít, akkor nem érzitek-e azt, hogy ennek is változnia kéne ezeknek a típusú magyarországi folyamatoknak ahhoz, hogy sokkal több pályázat épüljön be azokhoz, akik szeretnék fölhasználni. Így teljes a kérdés.
- Azt gondolom, hogy itt legalább két aspektus van, és amit most elmondtál, az ugye a tipikus pályázati adminisztrációnak az esete. Én azt gondolom, és ezt mutatják a nemzetközi példák is, hogy a pályázati rendszereknek is van egy nemzetközi versenye kvázi, hogy mekkora forrásból tud, tehát egy eurót mondjuk mennyi egyéb munkával, mennyi egyéb befektetéssel tud a végső kedvezményezetthez eljuttatni. És ennek van egy olyan költséget, egy számszerűsíthető költséget, hogy mondjuk a közigazgatás adminisztratív mennyit foglalkozik vele, a cégnek mennyit kell foglalkozni vele, illetve van egy másik tényező itt, az időfaktor, ami legalább olyan fontos, mert szerintem ezen a két tényezőn kellene jelentősen javítani, tehát hogy a cégek gyorsan kapjanak pénzt, és minimális adminisztrációval. Az biztos, hogy egy hatékony fejlesztéspolitikának ez a két pillér kell, hogy legyen az alapja, és látjuk azt, hogy azért ezt például Spanyolországban csináltak egy ilyen Digital 2 nevű programot, amiben azért meg lehetett csinálni úgy, hogy viszonylag gyorsan, viszonylag könnyen hozzáférjenek a cégek a támogatáshoz.
- Egy gyakorlati tapasztalatból egy gyártó-termelő cég, gamale, naptár és a hozzá tartozó papírcetlikkel irányítja digitálisan a cégét. Nyilván kell egy excel is.
- Csak egy.
- Egy eléggé.
- Mindenkinek a gépén minimum egy.
- Egy elég hozzá. És hogy ebből indulunk ki, és 7 milliárdos vállalatok működnek így.
- Erre most hadd reagáljak én is, mert szerintem abban teljesen egyetértünk, hogy egy átlagos KKV-t nemcsak Magyarországon, de Csehországban sem, nem érdekli az, amivel felvezettük ezt az adást. Őt az érdekli, amit az elején mondtam, hogy mikor, mennyire tud ő pályázni és milyen gyorsan. Ugyanakkor azért minket hallgatnak olyanok is, akik ezeket a KKV-kat segítik, akik ezeket a sémákat alakítják, vagy legalábbis befolyásolják, hogy milyen legyen a pályázati rendszer. És ezekhez az emberekhez viszont nagyon kevés tartalom szól. A KKV-kat mindenki bombázza őszintén, hiszen sokan vannak, sok kicsi sokra megy, egy kis bevételt mindenkitől szeretne minden tanácsadó kapni, ugyanakkor azokat az embereket, akik meg képesek arra, hogy javítsanak ezeken a számokon, amikről beszélünk, azokat az embereket meg nem feltétlenül szólítják meg ezek az adások. Mondjuk az egyik legnagyobb alap a kohéziós alap, arról is ugyanezek a számok rínak vissza. Hogyha visszatekintünk az elmúlt 20 évre, amióta mi felhasználunk kohéziós alapokat, akkor kb. 0-ról a 0,1-re jutottunk, most akkor lefordítom a számokat, de hogy egészen pontos legyek. Ugye azt hiszem, hat magyar régió volt annak idején, amikor elindult 40 és 44 százaléka között a gazdasági teljesítménynek az uniós átlagos régiós teljesítményhez képest. Most eltelt ez a 22 év, elköltöttünk csilliárd eurót a pályázati rendszerek mindenféle formájában, de leginkább, ha a kohéziós alapot nézzük, az kifejezetten ezért van az EU-ban, hogy felzárkózzanak a régiók, ez egy szolidaritási típusú forrás. Most itt vagyunk 2026-ban, a tavalyi számok azt mutatják, hogy oké, Budapest, aki egyébként is 129 százalékon állt, az most már 168 százaléka az EU régiók átlagának, és az összes többi régió pedig 47 és 66 százalékra. Én ebből azt szűröm le, amit az Európai Unió is. Hogy ezzel a kohéziós alappal nem élt jól Magyarország, vagy nem volt róla konstrukció, vagy nem tudtuk felhasználni. Igazam van-e, ez a kérdésem?
- Az, hogy a kohéziós vagy a strukturális alapok érkeznek Magyarországra, meg egyébként egész Kelet-Európába, az érezhető hatással bír.
- Tehát azért ezt látjuk, és hogyha egy picit visszamegyek a statisztikákhoz, azért Magyarországon például az internetelérésben a globális top 10-ben szokott lenni top 5-ben is néha most attól függ, hogy pontosan melyik statisztikát nézzük. Tehát az, hogy ezek nem hasznosulnak, az szerintem nem állja meg a helyét, mert hasznosulnak. Az a kérdés, hogy mi szakemberek szeretnénk-e azt, hogy ezek még jobban hasznosuljanak, még több fejlődést lehessen elérni, persze, és az is igaz, amit mondtál, hogy van-e lehetőség akár regionális, tehát ország szinten, akár az egyes cégeknél abban, hogy javítsunk a folyamaton, persze van, bőven van, és nyilván folyamatosan ezen gondolkodunk, hogy ezt hogy lehet megtenni. És énnekem ami nagyon fontos, és egy picit ide visszakapcsolódnék még a Zoli kérdéséhez, hogy ugye mi történik az egyes cégeknek a szintjén, és hogy mi történik azokban a cégekben, ahol van egy viszonylag jól menő üzletmenet, nem tudom, gyártanak valamit, és azért ott az a jó üzletmenet az most adott esetben elbírja azt, hogy nem tudom, egy-két Excel táblából, egy-két Whatsapp üzenettel vagy viber üzenettel, sms-sel irányítja az ügyvezető. Merthogy ez az, amit mikroszinten látunk, és ezt az EU-nak az Innovation Scoreboard indexe meg is mutatja, mert például Magyarországon van egy olyan kategória, hogy azok a potenciálisan innovatív cégek, de nem innováló cégek. Tehát azok a cégek, akikben elméletileg meglennének az adottságok, de mégsem csinálják, és ennek Magyarországon az aránya durván 40 százalék, és az EU átlag az 17 egész valamennyi. Tehát, hogy két és félszer annyi olyan cég van Magyarországon, akiben bár megvan a képesség, de mégsem innovál.
- Ezért próbáltam meg ebbe az irányba a fókuszt elvinni, hogy hogy tudjuk azt kommunikálni, értem, hogy vannak alapok. Erről, hogyha most elmegyek ominózusan, nem tudom én, Veszprém megyébe és találomra kiválasztok egy céget, és azt mondom, hogy figyelj, ha kohéziós alapban pályáztál, akkor azt fogja neki mondani, hogy mi van? Mi az a kohéziós alap? Milyen alapok vannak? Honnan fogom én ezt megtudni? És nagyon sokan panaszkodnak nekem cégvezetők arról, hogy ők tök szívesen pályáznának, visszaadom, csak én kicsit inspirálni még esetleg, hogyha van ebben a témában ilyen kitérő, hogy nagyon szívesen pályáznának, de nem tudják, hogy kihez forduljanak.
- Ez picit talán ugyanaz a kérdés, amit feszegettünk, és megígértem a hallgatóknak is, meg neked is, hogy visszatérünk rá, hogy a rendszerek, az a környezet, amibe a forrást hozom, az milyen mondjuk Csehországban, meg itt nem?
- Ez abszolút szerintem ezt a kérdést feszegeti, és itt legalább két oldalra különíteném el.
- Mi az, amit a cégvezetők tehetnek, mi az ő házi feladatuk, és mi az, ami mondjuk a pályázati rendszerben módosulhat. Nyilván, és ha ezt most nagyon röviden fogalmazom meg, a pályázatok lehetnének egyszerűbbek, lehetnének jobban hozzáférhetők, stb. De a cégek oldalán is azért szerintem van bőven házi feladat, mert addig, ameddig ugye az a szemlélet van, hogy a mi Excel tábláink, az e-mail-eink, ezt mi így szoktuk. Nálunk a Pista bácsi csinálja ezt, és őt nem tudom meggyőzni, hogy máshogy csinálja, addig ugye nagyon nehéz a digitalizációról beszélgetni, és ugye itt az a kérdés, hogy a cégvezetők szintjén mikor megy végbe az a szemléletváltás, hogy a digitalizációt előtérbe helyezik. Értem azt, hogy ugye főleg egy gyártó cégnél tök egyszerű annak a hatásnak a kalkulációja, hogy veszek még egy gépet, van mondjuk most három gépem, veszek még egyet, az 30 százalékkal növeli mondjuk a legyártott késztermékek számát durván.
- Szerintetek ezt a kalkulációt sokan kiszámolják? Mert énnekem az a tapasztalat, hát jó, kik számolják, mert le kell adni az elszámolásban.
- Nem, ez muszáj kiszámolni.
- De nem az van inkább, hogy gépre lehet pályázni, pályázzunk gépre. Hát annyi sztori van, hogy ott a gép a sarokban, mert háromszor nyomtattak vele valamit, de egyébként nem kell, csak erre lehetett pályázni.
- Ez igaz, de én azt gondolom, azok a cégvezetők, mi Magyarországon dolgoztunk az elmúlt két évben mondjuk 150 céggel, Európában még legalább egy 100-150-nel.
- És az igazi nagy különbség az nem azon a cégvezetői szinten van, tehát a magyar cégvezetők nagyon okosan próbálnak számolni, ők próbálják azt megnézni, hogy akkor most nem tudom, lézervágót vegyenek, vagy nem tudom, csomagológépet, vagy hogy csak az a probléma, hogy őnekik a döntéseik nagyon sokszor intuitívak, mert ezt szokták meg az elmúlt 30 évből, hogy hát én vagyok az ügyvezető, akkor hát nem tudom, itt most ebben egy döntést kell hozni. És nem azt szokták meg, hogy oké, akkor most azt csinálom, hogy akkor bekérem mondjuk a termelési vezetőmtől az elmúlt egy év termelési adatait, megnézem a különböző EU-statisztikákat, a nem tudom, a benchmarkokat, és ez alapján készítek egy kalkulációt, ami alapján persze bizonytalanságokkal, de meg tudja mondani, hogyha mondjuk, nem tudom, az átberuházást csinálja, akkor annak ez lesz a megtérülése, ha B-t, akkor meg az. És ugye ez főleg az olyanoknál nagyon nehéz, hogy hát most igazából az Excel táblánk, meg a Word dokumentumaink is elbírják az adatainkat, most kell-e nekünk CRM, vagy kell-e IRP. Persze, ha van pályázat, akkor vegyünk egy IRP-t.
- De használni nem fogjuk.
- Hát igen.
- Vagy az az egy ember használja, akinek muszáj.
- Egy ilyen szemléletes példát. Ide fog kapcsolódni, ígérem. Telephely. Telephelyen belül két iroda van. Az egyik a gyártásért felel, a másik az Office office. Nem sok, összesen négy darab számítógépről beszélünk, és a két épület között egy 2-5 típusú, ez a leggagyibb kábelevör, ami OTP hálózatot még képes átvinni. Körülbelül tíz éve működik egy csőben, ami így be van húzva. Beázik, a gyártás leválik a back office-ról. Még mindig pendrive-on viszegetik az információkat, noha e-mail köteles, merthogy kéne beszélgetni email-el. Javaslat, optikai hálózat, nem nagy tíz méter. Cseréljétek ki, csinálják meg, cég ad árajánlatot, nem horror összegről adott árajánlatot. Az ügyvezető képes volt vaterán venni optikai kábelt, hogy azt húzzák be. És ugyanezt szeretném elmondani a CNC eszterga választásnál, hogy racionálisan ő kitalálta, hogy vegyen egy CNC esztergát, mert nagyon jó lenne bővíteni az üzletágnak a profilját, és megvan hozzá a szakértelem. Vateráról megvette a használt esztergagépet, mert olcsó, technikailag fél év múlva azt a vezérlőpanelt kellett cserélni a CNC esztergában, amitől, hogyha egy újat vesz pályázatra, akkor nem kellett volna elkölteni a pénzt. És ez a tudatosság az, amit szeretnék alátámasztani, hogy a tudatosság az ott indul, hogy megtanítok valakit céget vezetni. A harmadik generációs cégvezető még mindig intuitív.
- És itt vissza szeretném hozni.
- Ez a legnagyobb probléma. Ez a legnagyobb probléma szerintem Magyarországon, hogy nagyon kevés az adatalapú cégvezetés, és ugye minél komplexebb egy kérdéskör, annál nehezebb intuitíve vezetni, márpedig az elmúlt 10-20 évben az egész globális környezet minden egyre komplexebbé válik, és ugye egyre nehezebb döntéseket hozni, főleg egy kis-közepes vállalkozás szintjén, ahol azért limitáltak az erőforrások, limitált a technológia, és limitált a kockázatviselési képesség is.
- Borzasztó limitált.
- És hány ilyen céget láttunk, aki egy ekkora gépproblémában akár megállt?
- Simán megállnak.
- Hát az a baj, hogy nagyon sok olyan, és itt jönnek be ezek a pályázatok, tehát egy pályázati pénz, azt nem úgy kell elképzelni, hogy ingyen van. Persze van olyan, ami ingyen van, tehát ezt tegyük hozzá, de általában a pályázatoknak nagy százalékában önerővel kell rendelkezni. Az önerő az ugyanez, mintha egy ilyen banki kölcsönt fölveszek, minimum egy szerződéses állománnyal kéne, hogy rendelkezzek azzal kapcsolatban, hogy valójában meg fogom-e tudni finanszírozni, és lesz-e értelme ezt a gépet oda betenni.
- Az az igazi kérdés, hogy mi volt előbb a pályázat, kiírás és az alapján csinál valamit egy cég, mert ilyenkor történik az, hogy megveszik a gépet, és utána ott áll a sarokban, vagy ugye a másik, amikor van egy üzleti cél, ami mentén megy a cég, az üzleti cél az generál kihívásokat, tehát hogy mondjuk árbevételt szeretne növekedni, vagy növelni, vagy mondjuk a selejt arányt akarja csökkenteni a gyártásban.
- Vagy kell egy nagyobb telephely, vagy bármi egyéb ilyen célt tűz ki egy cégvezető, és utána ehhez keresi az eszközöket, mert akkor sokkal jobban be lehet tagozni akár egy pályázatot, akár egy technológiát, mert a technológiánál is nagyon sokszor azt látjuk, hogy oké, van pályázat, nem tudom, ERP-re, valami digitalizációra, akkor csináljuk vagy honlapra, akkor legyen egy új honlapunk jó. De ez egy picit nekem olyan, mint amikor otthonra megveszem a szobabiciklit, mert hogy majd akkor minden nap fogok szobabiciklizni, nem fogok, általában az emberek 90 százaléka nem fog, a szobabicikli átváltozik nem tudom én, akasztóvá, meg ruhaszárítóvá, de abban a pillanatban, hogyha azt mondom, hogy mondjuk elmegyek egy konditerembe és minden héten háromszor odamegyek, akkor azért ott már nem fogok ácsorogni, ott akkor már azért csak csinálok valamit, és szerintem a pályázatoknál is egy picit ilyen hasonló logika játszódik le, hogyha a pályázat vezérli a céget, akkor az előbb-utóbb problémához vezet. Akkor az előbb-utóbb ilyen adminisztratív játékokba megy, hogy de hát mi megcsináltuk szabályosan a pályázatot, mert mi volt a pályázati szabály? Kell 300 oldal, A4-es lap. Hát tessék, itt van a 300 oldal. Más kérdés, hogy ennek van-e értelme. Abban a pillanatban, hogy az üzleti cél vezérli a gondolkodást, azok a dolgok, hogy mit szeretne elérni a cég, abban a pillanatban rögtön ez az egész elkezd berendeződni egy rendszerbe, és akkor már ezek nem ilyen pontszerű aktivitások lesznek, hanem akkor elkezd összeállni egy rendszerré, és akkor a cégvezető is elkezd az intuitív cégvezetés irányából elmozdulni egy cégépítés, rendszerépítés irányába, ami át tudja billenteni.
- És legyünk igazságosak, azért ilyet is sokat láttunk, aki így indult, de belátta, hogy ez a saját mentalitása, ez egy gát a cég növekedése szempontjából, és elkezdett fejlődni. Most egy csomót beszélgettünk a cégekről, lehet, hogy még jut is rá idő, viszont a környezetről még talán nem eleget. És én bár a cseheket nem ismerem, tehát azt bevallom, hogy ott nem tudom, hogy hogy működik az üzleti környezet, de hát láttam elég sokat spanyoloknál, olaszoknál, egyébként most az elmúlt két évben Koreában is, ami egyébként egy más világ, de mégis ilyen szempontból ide tartozik, hogy ott van egy nagyon erős szövetségi szint, egy összefogás szint, ami nem az állam, meg nem az országos kamara, meg szervezet, meg nem tudom, hanem akár térségi, akár városi, akár iparági szövetségekre kell gondolni, és ezek a szövetségek, ezek nem csak érdekvédelmi helyek, ahova én elmegyek, tagdíjat fizetek és információhoz jutok, meg lobbizhatok. Itt nagyon komoly tudásmegosztás zajlik, illetve nagyon komoly tanácsadás zajlik ezekben a szövetségekben, tehát Olaszországban és Spanyolországban is, de akár egy koreai ipari parkban is. Én nem egy telket kapok, meg nem tudom, nem egy e-mail címet, akinek időnként irkálhatok jó híreket a cégemről, hanem hogy ők igenis azoknak a cégeknek, akik maguktól nem feltétlenül tudják ezt kiszámolni, amiről ti beszéltek, hogy minek mi a hatása és milyen üzleti célhoz milyen eszközök fognak nekem kelleni. Ezekben a szövetségekben megfizetik azokat az embereket, akik nekik ezt kiszámolják. És mivel nem egy független, hát ugye ezek a független tanácsadók. Nem egy ilyen típusú valamilyen cégnek a tanácsadója van ott, hanem az én és a hozzám hasonló cégek tagdiából megfizetett tanácsadó van ott, ezért nagyobb a bizalom. Lehet, hogy ezt a környezetet megteremtve nálunk is kétszer annyit hasznosulnának ezek a támogatások?
- Fú, most nagyon-nagyon sok témát elővettél.
- Nagyon sok kulcsszó elhangzott. Itt ez a bizalom, és egy picit én odamennék vissza, ez az Innovation Score Board 40%-a a cégeknek Magyarországon, megvan a potenciálja, hogy innovatív lehetne, de nem csinálja, és hogy ez pont ezekből a tényezőkből, amiket mondtál, fakad, hogy hiányzik a bizalom. Nagyon nehezen osztják meg a cégvezetők a problémáikat, mert az igazából ugye ciki. Tehát például én itt az IVSZ-ben az elmúlt években nagyon sok nagyon sikeres céggel találkoztam, és azt az egyik nagy tanulság az az volt, hogy azt hiszed, hogy máshogy működik egy olyan sikeres cég, ami mondjuk, nem tudom, tényleg valami komolyabb sikert elért, vagy egy nemzetközi befektető megvette? Valamiben persze az apróságokban, de a nagy kép az ugyanaz, ugyanazokkal a kihívásokkal szembesülnek, és ugyanúgy vannak mindennapos nehézségeik, ugyanúgy van egy nagyon sikeres cégnek is jött a 2008-2009-es pénzügyi válság vagy a Covid, és igazából itt az a nagy kérdés, hogy a cégvezetők mennyire hajlandóak megosztani ezeket a problémákat, és mennyire hajlandóak ezt a bizalmi, szakmai kapcsolatot építeni, mert amit én Európában látok, és itt azért a kohéziós, strukturális alapoknak én egy nagyon erős hatását látom, hogy ugye egyre inkább nyílik ki Európa. Tehát a magyar cégek egyre inkább könnyebben tudnak, tehát például mi is mondjuk nemzetközi szinten működni, vagy egy nemzetközi tenderen elindulni, vagy egy nemzetközi projektben részt venni, ami ugye vice versa igaz, tehát hogy a külföldi cégek is könnyebben jönnek Magyarországra. Tehát ez a verseny, ez erősödik. És igazából itt az lesz a kérdés, hogy a magyar kultúra, ez a bizalomra épülő kultúra hogy tud egy ilyen szakmai bizalomba átmenni, merthogy nekünk például vannak olyan üzleteink, olyan projektjeink, hogy találkozunk egy külföldi partnerrel három meeting után adott esetben egy nagy értékű projektet azt mondjuk, hogy csináljuk közösen, de nem ismerjük egymást személyesen.
- Nem jártunk húsz éve ugyanarra a mólóra.
- Így van.
- Viszont a szakmaiságot értékeli.
- Alakult egy szakmai bizalom, és ugye ez az, ami Magyarországon most nagyon-nagyon nehezen megy, hogy ez a szakmai bizalomépítés, és ebben nagyon nagy szerepe van szerintem a szövetségeknek, mint egy IVSZ-nek, vagy mint egy Ipar 4-es platformnak, és még egy csomó más szervezetnek, hogy egy picit a cégvezetők merjenek nyitni, és mondjuk az informatikai kérdésekben ne a szomszéd fiának az unokatestvére, aki fiatal és már így jól nyomkodja a telefont, döntse el mondjuk egy 200 fős cégnek az informatikai stratégiáját.
- Pedig így van.
- És mi beszélünk is róla.
- És beszélünk is róla, és akkor itt jön be ez a következő pályázatos kérdés, hogy elképesztően nagy szabályozási nyomás van minden kis és középvállalaton. Most ezzel beleértem az informatikai szabályozásokat is, jó? Tehát, hogy ahhoz, hogy ez jól tudjon működni, nyilván kellenek a sztenderdek. Erre van ISO minősítési rendszer, ezen kívül, ha pénzügyi intézményről beszélünk, akkor Dora, és ezt az MNB követeli meg, hogyha pedig a legújabb slágert kezdjük el mondani, akkor niche 2. Ugye? Na most ebben volt egy olyan szituáció, amikor több mint háromezer cég szembesült azzal, hogy neki informatikai fejlesztést kell minden körülmények között egy compliance szakaszba juttatni, és hiába három fős, neki el kell költenie azonnal, mondjuk minimum 30 millió forintot informatikai fejlesztésre. De pályázat nem jött hozzá. És mit csináltak? Kreatív gondolkodás jött elő, bizalom alapú kreatív gondolkodás, hogyan tudom megcsinálni, hogy az a teáor kikerüljön, hogyan tudom azt elérni, hogy az éppen aktuális szabad auditor hozza a felkészítő céget, ezt most mindenki értse úgy a saját nyelvén, ahogy szeretné, ha meg akar sértődni, sértődjön meg, de hogy volt arra példa, hogy checkbox compliance alapon lett kipipálva minden szükséges idevonatkozó rész.
- Igen, és az egy A4-es lapra jutó forintok száma.
- Ezt szerettem így visszahozni, hogy azt látjátok-e lehetőségnek, hogy akkor, amikor elkezd ez az egész szabályozási oldal is beindulni, és szükséges és fontos, jó? Tehát, hogy 2026-ban ne legyen kérdés, hogy a Kiber Security az egy kérdés, és kell vele foglalkozni. De hogy bármilyen alapban tudtok-e azért lobbizni, hogy legyenek kiberszekuritis fejlesztésre is például pályázatok, amik meg tudnak teremteni egyfajta közös nyelvet és/vagy bizalmat, hiszen erről kezdtetek el beszélni.
- Én azon szoktam sokat gondolkodni, hogy ugye a legnagyobb EU-s alap az egyébként a strukturális alap, aminek a célja az pont az, hogy strukturális változásokat támogasson, idézzen elő az európai gazdaságba, és ugye pont olyan helyzetekbe kell elméletileg használni, amikor mondjuk a rövid távú gazdasági érdek vagy megtérülés ezt nem teszi lehetővé, és hogy ilyenkor akkor egy állami beavatkozással ezeket meg lehet támogatni. És igazából ugye amikor a nehézség az az, hogy ezt hogy hozzuk le a hétköznapi szintre, hogy lesz ebből egy jól használható pályázat. Mert az nem kérdés, hogy az RRF-ben is ugye a digitalizációra meg van határozva, hogy mekkora forrást kell elkölteni. Ugye ezekből most Magyarországra is fog érkezni elég komoly forrás az elkövetkezendő években, de hogy ebből hogy tud jól használható forrás kialakulni, és igazából itt megint csak ez a bizalmi kérdés, hogy egy picit én azt gondolom, hogy az elmúlt években olyan irányba ment, hogy oké, akkor a cégek biztos ezt meg azt csinálják, kérjünk be egy papírt, hogy ne csinálják azt. És amikor ez így elkezd szépen épülni, hogy jó, akkor azt ne csináljuk, akkor arra bekérünk egy papírt. Azt se csinálják, arra is kérjünk be egy papírt. Ez nem lesz egy hatékony rendszer, és igazából a mostani pályázati rendszerek azt mutatják, hogy nagyon sokszor sokkal jobb az, hogyha nem azt nézzük, hogy a dokumentáció 42-es oldalán az aláírás elmosódott-e vagy nem, és ezt hiánypótoltatjuk, hanem azt mondjuk, hogy a cégek kapnak egy forrásösszeget, viszonylag szabadon használják föl, viszont ebből el kell érniük bizonyos célokat. És utána onnantól kezdve azokat a célokat hajtom be, de azt kőkeményen behajtom. Tehát például a tipikus esete szerintem ez az IT security, ahol én azt gondolom, hogy most nagyon sok cégben hajlamosak vagyunk úgy gondolkodni, hogy a kkv-k egyformák, nem egyformák. Ez egy nagy tévedés. Normálisak vagyunk úgy is gondolkodni, hogy a KKV olyasmi, mint egy nagyvállalat, csak piciben, nem olyan. És hogy nagyon-nagyon különbözőek, minden cégnél vannak saját folyamatok, saját működési modell. Sőt, én azt gondolom, hogy még ezt kéne erősíteni, hogy mindenkinek legyen meg, hogy hogy termelünk mi a saját cégünkbe értéket, hogy termel az adott cég, mi az ő erőssége, és hogy ezt minden tekintetben támogatni kell a digitális rendszerekkel is, az IT security-val is, tehát hogyha ez így van, és ez igaz, akkor nem lehet az, hogy én kívülről megmondom, hogy pontosan hogy alkalmazzon mondjuk egy információbiztonsági eljárást, azt majd ő megcsinálja. Azt viszont szeretném, hogy mondjuk legyen egy business continue tippem, most mondtam egy példát.
- Fontos.
- Tehát valami, vagy bármi olyan dolgot definiálok, hogyha mondjuk kibertámadás éri, nem tudom, 24 órán belül legyen meg az, hogy akkor hogy fogja helyettesíteni a rendszerét, vagy legyenek mentései, bármi egyéb.
- Ez olyan, mint a szalagkorlát, tehát hogy ez mindenhová kell, ahol kanyar van. Ugyanez a kiber security, ahol kapcsolatok vannak, adatkapcsolatok, stb.
- Oda kell, és egyébként csak egy gyors példa, hogy mi most itt sírunk, mert unis 2 és több ezer cég. Az Egyesült Arab Emírségekben van egy belépő szintje ennek, amit minden cégnek, minden Kft-nek tudnia kell, meg Zrt-nek, meg egyebeknek. Tehát nincs olyan, hogy én most nem tartozom bele. Van egy alap, hogy te ilyen kiberbiztonsági képességekkel rendelkezned kell, kész, és persze, hogy meg tudja csinálni az állam, ott szintén infrastruktúrát épít, ahogy Gábor te is érveltél mellette, ad egy online SSMENT eszközt, ami viszonylag pontosan megmondja neked, hogy mi hiányzik ahhoz, hogy teljesítsd az állami kötelezőt. De hát itt már 10 perce igazából zabszem van a fenekemben, merthogy elmúlt az adás fele, de a hagyományt meg nem ápoltuk, miért ne állnánk meg egy pillanatra, és egy pici emberi kérdést is hadd tegyünk fel. Tanárok, kedvenc tanárok, nagyon utált tanárok, mai napig emlékezetes tanárok mit köszönhettek a tanáraitoknak, vagy milyen tanárt nem kívántok a gyermekeiteknek?
- Ez nagyon érdekes kérdés.
- Én viszonylag korán kollégiumba kerültem, és egyedül intéztem a tanulmányokkal kapcsolatos dolgokat, és elég jól is tanultam, és nagyon sok tanárral volt jó kapcsolatom, és nagyon sok tanárnak köszönhetek nagyon sokat. És ami érdekes, hogy adott esetben sok tanár nagyon sok tárgyi tudásban, nagyon sok témában segített, hogy nem tudom, egy matekversenyen jól tudjak teljesíteni, vagy egy kémiaversenyen. De azok a tanárok maradtak meg igazán, akik valamilyen készséget vagy képességet adtak, vagy valami módszert adtak át nekem. Tehát például, amikor a kollégiumban nagyon utáltam gyerekként, hogy minden reggel ágyat bevetni, megcsinálni, stb., nem is vagyok jó benne, de soha nem voltam, de azt megtanították, hogy vannak dolgok, amiket minden nap meg kell csinálnom. Ugyanígy olyan tanár is volt, aki például nagyon sokat segített abban, hogy amikor egy vizsgahelyzet volt, az ember ott izzad a kérdéssel, és adott esetben azt hogy lehet mondjuk egy viccel megoldani, vagy egy picit áttenni egy másik kontextusba, amikor ott az ember izzadságosan benne van egy kérdés megválaszolásában, és hogy tud hirtelen abból váltani, és ezek olyan dolgok, amiket most 30-40 évvel később is nagyon jól tudok használni, és igazából énnekem ez lenne a válaszom, hogy ezek a legfontosabb dolgok. Laci?
- Én két tanárt fölírtam, de ahogy kezdted a választ Gábor, azzal maximálisan én is egyetértek, vagy én is ezt éltem meg, hogy nagy áldás volt az életemben, hogy mind a Fóti Ökumenikus Általános Iskolában, mind aztán a gimnáziumban, meg az egyetemen is tulajdonképpen rengeteg jó tanár volt körülöttem, és így felnőtt fejjel értettem meg, mert apaként, hogy ez nem triviális, vagy szóval ez nem mindenhol és nem minden korban van így, de akkor így volt. És akiket felírtam, egyébként az egyik az osztályfőnököm, ő a Kékesi Mihály egyébként tesitanár is volt, és tőle kifejezetten ilyenek maradtak meg, hogy emberséget, tartást, a sport szeretetét hogy lehet megtanulni úgy, hogy igazából nem szóban adja át, hanem a viselkedésével, meg az életével. A másik az inkább talán egy ilyen szakmaibb dolog. Az általános iskolai töri tanárnőm, a Makovits Erika volt egy olyan színes személyiség, aki meg is szerettette a történelmet, de ugyanakkor meg is követelte, hogy legyen egy tudásod belőle, merthogy a felületességet gyűlölte a legjobban a világon. Hogy legyél alapos. Hogyha van az valamit, akkor az legyen igaz, vagy tudás. Hogyha nem tudod, akkor ne mondj semmit, akkor ülj le egyes, vagy ülj le gyere vissza holnap, de hogy nem himi-humi. Ez a szemlélet, és az, hogy a történelem a mai napig befolyásolja azt, hogy miben élünk, ez nagyon értékes számomra. Zoli?
- Nagyon érdekeseket mondtatok.
- Ezt így végiggondoltam, hogy én nem voltam mintagyerek, és nem voltam mintatanuló, tehát ezt így szeretném rögtön leszögezni, hogy ez kimaradt az életemből.
- Szerintem egyikünk se volt hibátlan.
- Jó, de a gimnázium negyedik félévében példastatuálásból te még nem bosszantottál fel egy tanári gárdát, hogy egy nap hat tantárgyból buktassanak meg.
- Nem vittem a végletekig a szituációkat.
- Elvettük a falig, de ugyanakkor tudjátok, az van, hogy az egyik, hogy legyen az ember gondolatokkal tele, tehát hogy mindig gondolkozzon. Tehát bármilyen helyzet van, az nem kilátástalan és gondolkozzon. A másik, hogy ennek az inverze, hogy ne add föl! Tehát itt lehetett volna azt mondani, hogy itt megtörök, meg nem tudom én, iskolát váltok, meg eljárunk, nem tudom én, hova, ahova küldenek, szintén példa statuálásból, de végeredmény az volt, hogy ott vagyok, itt vagyok, és volt olyan, és a kedvenc történetem a gimnáziumi matektanárom, akinek voltam főnöke, mint közgazdász. Csak mondom. És hogy ezek azok a dolgok, amikor a mai fiatalokból hiányolom ezt a kitartás dolgot. Tehát, hogy borzasztó, nem tudom, nehéznek élik az életet, és nagyon felelősségteljesen próbálják meg ezt az egészet előadni, de elfelejtettek gyerekek maradni, mi meg szülők, mert nekem is van egy 21 éves lányom. Néha azt látom, hogy megkönnyítjük, hogy így érezzék, és hogy nem nehezítjük meg azt, hogy ne érezzék így. Értitek, amit mondok. De hogy én a tanáraimtól azt tanultam, hogy tartsál ki. Legyél jobb.
- Tegyél bele energiát.
- Mutasd meg, hogy jobb tudsz lenni. És amit szintén megtanultam, hogy nem mindig a legmodernebb eszközzel kell a legjobbnak lenned, hanem van egy, mint a török olimpikon, ugye? Ott voltak a lövészek különböző szerkezetekkel, és bement a török rendőrgyerek a szemüvegébe, zsebre tette a kezét, és lőtt egy olimpiai bajnok második lett.
- Igen, igen.
- Tehát, hogy nagyon sok esetben például vitorlás, mint oktatás, nem a legmodernebb technikát kaptuk meg, hanem a legrosszabbat, hogy megtanuljuk a legrosszabbal azt megvalósítani, amit utána a legjobbal értékelni fogsz.
- Ez az, amit én tanultam.
- Hát ezt szerintem ezerféleképpen tudnánk kötni a mai témán.
- Hoztam a kémiát, megkímélek tőle most benneteket.
- Már látom, hogy lesznek kérdések, amiket nem fog föltenni. Úgyhogy egy picit fókuszáltabban kell tennem. Hogyan növelhetnénk most mától, holnaptól, január 1-től a pályázati hatékonyságot itthon. Merthogy az látszik, hogy ha akarunk, kitartóak vagyunk, és teszünk bele energiát, akkor tudjuk növelni, hiszen vannak jó példák, vannak jó gyakorlatok, van egy olyan verseny, amiben számos sikert elért más országon. Van-e azon kívül, hogy ne kérjük be azt az adatot, ami mondjuk csak ezer cégnél egyből kéne, vagy ami az államnak megvan, azt ne irkálja be kézzel, vagy fogalmazzunk úgy, hogy ne kelljen a pályázatíró, meg egy tolmács a cégvezető mellé, ezek ilyen triviális dolgok. Néha ez sem működik magától, de ezen túl tehetünk-e még valamit jogszabályban, rendszerekben, struktúrában, ahogy te fogalmaztál?
- Hát azt gondolom, hogy mindenképpen kell is, és igazából azon gondolkodtam, hogy ugye a digitalizáció szokott lenni erre egy válasz, hogy digitalizáljuk a pályázatokat. Viszont én nagyon sok helyen.
- Ez mágikus szó, nem?
- Igen.
- Ha értitek.
- Viszont nagyon sokszor azt látom, hogyha egy rossz folyamatot digitalizálunk, attól, hogy azt digitalizáljuk, nem lesz jó. És most ugye a pályázatok kapcsán egy csomó AI-s kérdés fölmerül, hogy most akkor mi van, most akkor lehet pályázatot írni AI-jal, hogy lesz, akkor ez ki fogja azt tudni értékelni, de igazából itt a kérdések azok szerintem azok, hogy ha az AI meg tudja írni, akkor minek kell azt írni? Miért van arra szükség, és szerintem nagyon sokszor kell azt a kérdést föltenni, hogy szükség van-e bizonyos dolgokra. Szükség van-e, nem tudom, beszkennelni több száz oldalt egy alap tízmilliós pályázatnál, merthogy akkor nem tudom, bizonyos dokumentumok legyenek meg, és legyen aláírva minden oldal, vagy bármi. Tehát, hogy ezeken kell változtatni. Az, amit említettél Laci, az, hogy az állam olyan adatot ne kérjen be, ami már nála megvan, az szerintem egy borzasztó fontos alapelv. Tehát ezt mindenképpen fenn kellene tartani. És igazából ugye Magyarországot nagyon gyakran leszóljuk ebben a tekintetben, de azért a magyar digitális infrastruktúra az világviszonylatban kiemelkedő. Egyébként a közszolgáltatások szintjén sem állunk rosszul. Tehát ezt azért minden kutatás kimutatja, és hogyha Európában jártok-keltek, most nyilván vannak országok, akik Európánál előrébb járnak bizonyos aspektusokban, de azért a mi közvetlen környezetünk szerintem alapvetően Európa.
- Hát itt azért egyébként Európa belül is óriási töredezettség van, és egyetértek, szerintem mi közelebb állunk az észtekhez, mint a görögökhöz ebben.
- De ezzel csak azt akartam mondani, hogy hogy lehet azt elérni, hogy egy pályázatban az állam csak azt kérdezze meg, amit nem tud?
- Tehát, hogy mit akar csinálni a vállalkozó? Milyen üzleti céljai vannak, és hogy lehet azt elérni, hogy a pályázatok azok ne egy forrásszerzési eszköz legyen, ne az legyen, hogy jó, most akkor ilyen gépet veszel, kell, nem kell, most ez a pályázat van, hanem hogy tudjuk ezt oda transzformálni, hogy a cégek üzleti céljához mi a következő lépés, és abba hogy tud egy ilyen katalizátorként plusz forrást bevonni. És az EU-s tapasztalat azt mutatja, és ugye erről beszéltünk korábban, hogy a KKV-knál ugye hiányzik a technológia, hiányoznak erőforrások, ez pénzügyi is, meg emberi is, meg ugye a kockázatviselési képesség, és hogy igazából az igazán jó pályázatokban ezekben segítünk, ezekben is segítenek. Mert ugye hiáb, ugye a lottó ötös példa az klasszikusan megvan mindenkinek, hogy a legtöbb lottó ötös nyerő a világon általánosságban, hiába nyer egy óriási pénzösszeget, ha nem tudja, hogy mit csináljon vele, néhány év múlva megint csődközelben lesz, vagy el fogja költeni a pénzt. Tehát ha olyan szituációban adunk pénzt a cégnek, amikor nincs felkészülve, nem jól hasznosul, nincsenek jól definiálva a dolgok, akkor abból nem lesz igazán ütős eredmény. És szerintem ezt kéne a pályázati rendszerbe beépíteni, hogy a cégek kapjanak egy olyan roadmap-et, vagy nem is tudom, hogy milyenre jó magyar szó, tehát hogy az ő saját üzleti céljaihoz járuljon hozzá egy katalizátorként a pályázat.
- Amikor készültünk erre az adásra, akkor kaptam tőled egy e-mailt, amiben a következő állt, és szerintem ez az adásunknak a lényege.
- Az uniós forrásra ne egy adminisztratív folyamatként tekintsünk, hanem üzleti gyorsítóra, katalizátorra gondoljunk. És most ezt kezdted el feszegetni szerintem, hogy hogyan tud katalizálni. És egy dologról szerintem még nem annyira beszéltünk, de kényes téma, úgyhogy nem akarom kihagyni. Ez pedig az, hogy nem csak pénzt szokás adni egy-egy pályázatban, hanem nagyon sokszor szolgáltatást, aminek egy nagy része tudásátadás, módszerátadás, vagy akár egyedi tanácsadói idő és tanácsadási folyamat megvalósítása. És erről azért elég sok pozitív és negatív példát is látunk, illetve a legendák is számosak, hogy akkor hát ez biztos csak a tanácsadóknak jó, hát ez az ember mit akar nekem, úgyse érti, hogy én miben vagyok. Tehát, hogy van egy alapvető bizalmatlansági nehézség, ugyanakkor az is igaz, hogy van egy csomó tudás a vállalkozóink körül, aminek azért csak jó lenne megragadni egy-egy elemét és betenni a vállalkozásba. És itt nyilván én azt gondolom, hogy két pillér van, mint minden párkapcsolatban, és értsétek jól. Tehát van az ügyvezető, aki a kapu, hogy ő mit enged be az ő cégébe tudásban, milyen tapasztalatot, milyen embereket enged hozzá a saját embereihez, megvan a pályázatkezelő, aki ugye fölveszi ezeket a tanácsadó vagy tudásátadó módszertanos embereket, megszűri a folyamatra ráhangolja, hogyha szigorúbban akarom venni, akkor kiképzi, és küldi ezekhez a cégekhez. Mit gondolsz erről? Van-e itt keresnivalója egy szakembernek, hogy itt esetleg valamit még fejlesszünk ezen. Vannak-e országok, ahol ezt jobban csinálják?
- Ugye a lottó ötös példa, hogy csak pénzzel nem fog tudni előre menni a cég, és az összes európai példa, meg az EU bizottságos projektjeink is azt mutatják, hogy a cégeknek, ugye ez a hármas, hogy a technológiát megkapják, pénzügyi és emberi erőforrást, tehát szakértelmet is kapjanak, és hogy bizonyos kockázatokból legyen legalább útmutatás, ez persze nem jelenti azt, hogy a vállalkozói kockázatot bárkinek át kell vállalni, mert azért nagyon sokszor látom ezt az igényt a magyar cégvezetőktől. A vállalkozói kockázatot azt teljesen le kell választani, az a cégvezetőnek a felelőssége, de azért beszélhetünk egy csomó olyan technológiai kockázatról például, vagy egy adott innovációval kapcsolatos témáról, amikor azért ha valaki 100 cégnél már megcsinált egy típusú projektet, akkor a 101. cégnél is valószínű, hogy tudni fogja, hogy mit kell csinálni.
- Ez a szakmai bizalom, igen.
- Igen, és hogy szerintem ez lenne nagyon fontos, hogy a pályázati rendszerben ezeket így együtt tudják igénybe venni a cégek, és azért nagyon sok mindent látunk a piacon, de azért a magyar pályázatokban is, ahol valamilyen külső tanácsadó be kellett, hogy kapcsolódjon a projektbe, azért az elkezdte átadni legalább részben a tudást. És amikor én most már több mint 20 évvel ezelőtt elkezdtem foglalkozni EU-s pályázatokkal, akkor ugye az volt az első dolog, hogy akkor 2004 környékén még ilyen, hogy projektszintű gondolkodás nem volt meg a cégeknél, és az, hogy egy pályázatba el kellett kezdeni gondolkodni, az ezt a projektszintű működést elkezdte a cégeknek beépíteni a mindennapjaiba, és én akkor is azt mondtam, hogy a legnagyobb hatás az az, hogy a projektszintű működést átvisszük a közgazdasági tankönyvek vagy business coolokból a magyar cégeknek a mindennapjaiba, és ugyanígy ez most is fennáll, és most igazából az már, hogy ezt egy külső tanácsadó adja, egy EDI adja, tehát egy európai digitális innovációs Központ, egy szakmai szövetség, vagy ezek együttese, az igazából már egy következő kérdés, de ez az, ami szerintem kritikus a siker, meg ahhoz, hogy a pályázati pénzek felhasználása valóban egy változást érjen el, mert szerintem még ez egy nagyon fontos szó, amit ugye nagyon sokan nem szeretnek, ez a változás, de hogy hogy tud egy pályázati forrás változást indukálni, és milyen változásokat indukál egy cégnél.
- És annak szerintem a töredékét mutatjuk ki, amilyen változásokat indukál.
- Ez nagyon sokszor van, és az ember a munkahelyén is érzi, hogy van olyan, amikor egy cégben jó dolgozni.
- Nem tudod megmutatni úgy nagyon egzakt számokkal, de ott mondjuk jó a csapat.
- Igen.
- Valami ott máshogy működik. És akkor persze ezt le lehet bontani, és igazából az a kérdés, hogy hogy lehet ilyen dolgokat elérni. Ha egy összefoglaló mondatot megengedsz, így különösen, hogy milyen a jó pályázati rendszer. Tehát szerintem ott azért én legalább három dolgot kiemelnék. Tehát, hogy legyen transzparens, ez nagyon fontos. És hogy a cégeknél az adott cégnek a saját működési modelljét támogassa, tehát hogy legyen testreszabható.
- A másik, hogy a pályázati rendszer az nem egy segélyezési rendszer.
- Az a versenyképes cégeket szeretné még versenyképesebbé tenni. Tehát én például olyan cégeknek adnék elsősorban, akik már tudásalapon valamit bizonyítottak, ahol mondjuk van szakértelem, van nyelvtudás. Tehát például exportpályázatoknál korábban nem volt kitétel, hogy bárki beszéljen idegen nyelvet. Tehát egy nonszensz, vagy például itt a transzparenciához kapcsolódik, hogy például én biztos, hogy olyan dolgokat beépítenék, hogy mondjuk a bejelentett munkabér mekkora az adott cégnél, mert ha egy cég most is ki tud fizetni egy viszonylag magas átlagbért a dolgozóinak, azt akkor valószínű érdemes még tovább tolni, mert az ott néhány jó gyakorlatot visz. Tehát ez a másik, hogy én ezeket a tudásalapú cégeket venném elő, és ez igaz lehet egy gyártó cégre is, tehát egy gyártó cég is iszonyatos tudásintenzív tud lenni. Nyilván ott az a kérdés, amit az elején beszéltünk az adásban, hogy milyen tevékenységet végez, hogy fejleszti-e a gyártást mondjuk, vagy csak egy szalagösszeszerelést csinál. És a harmadik, amiről még nem kevés szó esett, hogy legyen AI native, tehát hogy gondolkodjunk már abban, hogy vagy digital native mondjuk, tehát hogy az adatáramlás az ne feltétlenül papíron történjen, meg az legyen egyszerű, meg legyenek, legyen benne az, hogy az összes pályázatban mondjuk a digitalizáció az ehhez kötelező elem.
- Igen, hát ehhez én azért merek kapcsolódni, mert tulajdonképpen ez lett volna az utolsó kérdésem, úgyhogy most jött egy pár perc, amit megnyertél nekünk.
- Az egyik a Zoli által is említett honlapos pályázatnál be kell tenni a számlát, és be kell írni az összes számlaadatot egy űrlapra. Ez nonszensz. Tehát, hogy ez nem hiányzik. Szerintem ez egy jó példa. Kezdjük itt, hogy hogyan lehetne ezeket lehetővé tenni, hogy az az intézmény, mert bocsánat, mert hogy ezeket nem, hogy mondjam, lustaságból, hozzá nem értésből és direkt szívatásból csinálják általában a pályázatkezelők, hanem egyszerűen nem teszi lehetővé nekik a jogszabályi környezet vagy a finanszírozó az adott pályázatban, hogy ő betegyen erre AI eszközt. Tehát, hogy ez nem olyan egyszerű, hogy akkor lesz egy jó eszközöm, ehhez több szereplőnek az együttműködése kell. A másik, amit hozzá akartam tenni, hogy ugye a tudásalapú cégek, ezt nagyon szeretném kihangsúlyozni, hogy tényleg nem segélyezés, pedig sok vállalkozó szeretné, ha az lenne, de hogy ez szerintem nem normális. Vannak persze olyan helyzetek, amikor hirtelen egy nagyon jó cégnek is segélyezési típusú helyzete van, és egy átmeneti helyzetről beszélünk, de a legtöbb esetben azért azok a cégek, akik panaszkodnak, azok nem átmenetileg panaszkodnak, hanem tíz éve panaszkodnak. A másik, hogy például csak egy példa arra, hogy tudás intenzív mit is jelent. Én ugye itt, ahol élek Gödöllőn, ott egy Grassalkovich üzleti klubot is alapítottunk, és ott második éve egy díjat is átadunk. Ennek pont most van az értékelési folyamata, és az Optennel közösen csináljuk, hogy legyen adatunk hozzá, hogy a gödöllői járásbeli cégek, ami nagyjából lefedi a hajdani Grassalkovich uradalomnak egy jó részét, azok első körben úgy szűrjük le őket, hogy pénzügyi adatokkal nézzük meg, hogy ő mit tud, és csak a második körben kérdezzük meg, hogy milyen az értékrendje, ő hogyan tud értéket létrehozni, és így tovább. Az első körben pedig nem csak azt nézzük meg, hogy növekszik-e az árbevétele is, hanem azt is megnézzük, hogy milyen mértékben tud egy főre jutó nyereséget termelni, mert az borzasztóan nem mindegy, hogy milyen kvalitású emberek vannak a cégben. És valóban, hogyha ott van 8 ember, nem 50, de az a 8 ember az iszonyú okos, akkor ha odaadok neki x millió forintot, hogy csináljon belőle valamit, akkor valószínűleg okos dolgot fog belőle csinálni.
- Én meg vagyok róla győződve, és ezt nagyon sokszor szinte minden előadásomban elmondom, hogy szerintem nem lehet digitalizálni azoknak a cégeknek, akik nem akarják a pénzügyeiket megjeleníteni egy digitális cégnél.
- Ez a transzparencia egy kétélű.
- Itt indul.
- Pont. Cégvezetőként próbálok meg itt köztetek egy kicsit így reflektálni, hogy van pályázat, szuper, elkezdjük nézni, fejlődni akarunk, mondjuk szeretnénk csinálni, legyen egy ISO minősítés, mert az egy olyan általános, az mindenkinek jó, ha van egy izzó minősítése, nem? Tehát az olyan előremutató, hogy mi szeretnénk egy izomminősítést. Megnézed az IT pályázatokat, ott pont nem férsz bele, mert mi kell az izomminősítéshez? Technikai oldal, kell hozzá venned egy csomó olyan dolgot, ami nincs, akár mentést. Nem férsz bele. Megnézed a másikat. Hát ott meg a nem tudom én, hiába működik 22 éve a cég, most legyen ez egy példa, neked 21 éves tapasztalatra van szükséged, de hogyha egy éve működsz, akkor két évesre. Tehát, hogy mindig van egy olyan, de, ami miatt nem. Amit szeretnék mondani, átláthatóság, transzparencia. Nem lehetne, hogy egy csomó adatot amúgy is tud rólam mindenki. Ezek alapján, amikor van egy felület, ahova beírom, hogy nekem izomminősítésre lenne szükségem, amihez nem tudom én, keressük meg a közönséget. És akkor jön egy telefon, hogy na Zoltán, akkor mi kell ahhoz, hogy magának izomminősítése legyen? Nem egy pályázatíró cég, aki kiküldi az általános pályázatokat, hanem egy olyan hely, aki egyébként a pályázatokkal foglalkozik, kicsit megfordítva, ilyen proaktívvá ezt a dolgot. És akkor azt mondja nekem, hogy hívják, a pályázat forrását osztogató cég, hogy figyelj, jó, ezek a feltételek jó, vagy nem jó. És akkor azt fogom mondani, hogy jó, vagy azt fogom mondani, nem jó, de akkor miért? Egy, kettő. Elképesztően nehéz azt elfogadni, hogy egy digitalizációs pályázatnál a pályázatíró kézzel írja alá, én digitálisan írom alá, mint cégvezető, majd visszadobja a pályázatíró cég, hogy mind a kettőnknek kézzel kell aláírni. Na, ezt a disszonanciát és azt a számtalan disszonanciát, ami azt okozza minden egyes józan cégvezetőben, hogy én akkor inkább maradnék a post-itnál. Itt a kérdésem. Csomó dolgot mind a ketten elmondtatok, és nagyon érdekeseket. Maga ez a pályázati rendszerről abszolút azt gondolom, hogy nem pályázatonként kell gondolkodni. Tehát olyan rendszer, rendszer, azért hangsúlyozom mindig, hogy pályázati rendszer vagy finanszírozási rendszerben kell gondolkodni, ami a cég üzleti céljaival tud egy rásegítést adni. Tehát ez, amit az adás elején is beszéltünk, tehát nekem ez a fix ideám, hogy egy jó pályázati rendszer az nem úgy működik, hogy egy olyan dolgot, ami sok cégnek kell, azt rákényszerít egy olyan cégre is adott esetben, akinek nem kell. És az, hogy mi kell a cégnek, azt hadd döntse már el a cégvezető. Azt ő látja, hogy őneki az adott üzleti szituációban mire van szüksége. Csak amit itt ugye a cégvezetők szeretnek eltolni, ez a felelősség kérdés, ami már fölmerült, hogy annak viszont a felelősségét vállalja fel. Tehát, hogy én, és mi egyébként dolgozunk is elég sok olyan platform alapú finanszírozáson, amire azt mondjuk, hogy igazából nem kell foglalkozni, hogy milyen pályázati kiírás van, vagy adott esetben egyéb banki finanszírozás vagy bármi, hanem mondja meg, hogy milyen projektet szeretne csinálni az adott cég, és az lehet, hogy azt utána két-három részre lesz szétszedve, két-három különböző forrásból lépésekben finanszírozva, és így lehet igazán hatékony forrásfelhasználást elérni, és úgy azt gondolom, hogy a pályázatoknál minél inkább a döntést, a felhasználás, forrás felhasználási döntést, azt át kell tenni a cégvezetői hatáskörbe, viszont az ellenőrzés részét azt meg föl kell építeni úgy, hogy ne lehessen azt ott két-három körben gyorsan kiszámlázni, és akkor egy új BMW-vel hazatérni este, hanem ez szerintem egyébként nagyon sokféle KKV cégvezetővel találkozok, de azért azt gondolom, hogy a cégvezetők nagy része azért tisztában van a felelősségével, és ami mindenkiben él, az azért, és most nem az egészen mikró cégekről beszélek, hanem ahol van már mondjuk tíz alkalmazott, vagy mondjuk öt, van egy pár százmilliós árbevétel, azért azoknak a cégvezetőknek azért nem olyan könnyű az élete, mint ahogy így kívülről tűnik, és azért nagyon sok álmatlan éjszakájuk van, álmatlan éjszakájuk van, hogy most akkor mit kéne csinálni, és ők azért alapvetően én abban hiszek, hogy ők azért a cégüket építeni szeretnék a legjobb tudásuk szerint. Nyilván azért itt ebben állami kontrollnak, meg transzparenciának kell lenni, hogy még véletlenül se tudjanak más irányba mozdulni.
- De én azt gondolom, hogy ezek lennének nagyon-nagyon hasznosak.
- Talán egyszer lesz még időnk beszélgetni egyéb bizottsági akciókról és tervekről, meg egyéb szempontokról, mint amilyen az arányosság lenne.
- Másfél milliós pályázathoz ne a 150 milliósnak az adminisztrációja a társuljon.
- Vége, ennyi, kész.
- Szerintem mára nincs több időnk. A többit rá kell bízzuk a közönségünkre. Gábor, nagyon szépen köszönöm, hogy itt voltál!
- Nagyon szépen köszönöm a meghívást, meg a lehetőséget.
- Köszi, hogy itt
