Üzlet-IT együttműködés?

Üdvözlök mindenkit! Ez itt a DIG-IT Podcast, Személyi László vagyok, a Future-NOW vezető partnere, és társam a Krimiben, Szekér Zoltán, az OD&IT Solutions és a Sailing Hangar alapító ügyvezetője. Sziasztok! Jó napot kívánok! A DIG-IT Podcast célja, hogy akit nem elégítenek ki a felszínes cikkek és a hangzatos jelszavak, az közelebb kerülhessen a digitalizáció és az informatika mai meghatározó trendjeihez. Mi itt a mélyére fogunk ásni a dolgoknak. A Vannak témák, amiket sokan elkerülnek, merthogy nagyon könnyű ezekben a témákban konfliktusokba keveredni, egész egyszerűen azért, mert mondjuk vesszük a mai témánkat, ami az üzlet és az IT együttműködése, akkor hát ez biztos, hogy az ilyen témák toplistájának a felső harmadában fog szerepelni mindig.

Nagyon könnyű a beszélgetésben odajutni, hogy hát milyen hibákat követnek el az üzleti vezetők és szakértők, de valószínűleg ugyanebben a beszélgetésben előjön rögtön az is, hogy az IT sok milyen hibákat követnek el, és akkor így az adás végére körülbelül mindenki megharagszik mindenkire. Azért szerencsére vannak opciók, mondjuk, ha nem random emberekkel beszélgetünk, hanem sok-sok projekten edződött szakemberekkel beszélgetünk, akkor talán nem fenyeget olyan nagyon ez a veszély. Úgyhogy hát ha valakivel, akkor a mai vendégünkkel biztosan bele merek vágni ebbe a témába is. Üdvözöljük a stúdióban Gazdag Ferencet, Ferit, a Magyarországi Vezető Informatikusok Szövetségének alelnökét.

Köszöntöm én is a hallgatókat. Köszönöm a meghívást, és hogy én válaszolhatok ilyen kényes témákra valami ötletekkel és a tapasztalataimból valami megoldás kezdeménnyel.

Köszi, hogy eljöttél! Feri, ha hallgattál bennünket bármikor korábban, akkor azt hiszem, hogy nem újdonság, hogy Zolinak jó pár sztorija van a számítástechnikusok, de akár az IT vezetők nagy kedvencem.

Nagy kedvencem?

Igen.

Különösen olyan sztorik is elő szoktak kerülni, hogy őket hogyan alázzák le a mindent is jobban tudó cégtulajdonosok bizonyos helyeken.

Bocsánat, a táplálékláncban ez úgy jön, hogy először a jogász, aztán a gazdasági szakember, aztán a HRS.

Igen, a gazdaságit is akartam mondani, de hogy így viselkoszorú sora van ezeknek a szereplőknek azokon a helyeken, ahol ez előfordulhat. Kezdjük talán azzal, hogy neked mi közöd ehhez a témához, hogy neked volt-e IT szakemberként, vezetőként akár ilyen élményed, és akkor hogyan kezeled ezeket a helyzeteket? Hogyan lehet elmozdulni egy ilyen aszimmetrikus viszonyból egy partneri kapcsolat felé?

Hát nekem a pályám kezdete az a Műegyetem volt, tehát ott azért az ember se magán, saját szőrűekkel van összezárva, tehát a villamosmérnök, az üzleti vezető is mérnök.

Ott az üzleti, sőt villamosmérnök volt a tanszékvezető is, tehát ott egy picikét ez egy keltető búraként működött. Utána én a gyógyszeripar területén tettem egy nagyon hosszú kirándulást, tehát hogy ott én volt orvosokkal, biológusokkal, vegyészekkel voltam elsősorban körbevéve, és ez így nagyon az informatika hajnalán volt, tehát ott nem ennyire éreztem ezt kritikusnak, merthogy mi voltunk azok, akik bármit meg tudtunk csinálni. Ott egy csomószor én voltam a mágus, tehát akihez odajöttek, és kértek, merthogy nekik viszont időre kellett minden, egy nagyon kifeszített üzleti terv szerint. Amikor meg a kereskedelemből a logisztikába nyergeltem át, ugyanúgy gyógyszeriparban, kereskedelmi logisztikáról a gyártásban nyergeltem át, akkor viszont a fő terület, aki szembenézett velem, az szintén mérnök volt.

Automatizálási elsősorban, és ezt úgy rossz is kimondani is, de hát több mint tizenöt éve azért már olyan jellegű konfliktusok kezdődtek, ami az ITOT, ami már nem üzlet és informatika, tehát ez azért informatika informatika belső konfliktusának tekinthető, csak hát ők is üzletnek voltak tekintve.

A hallgatók kedvéért az OT-t talán mondjuk ki hosszabban is. Az IT-t még a podcastunk nevéből csak megtanulták már.

Ez nem az All Time, ez az Operation Technology, tehát az OTL-t értjük azokat az ipari, meg folyamatirányító automatizálási rendszereket, amelyeket nem hívhatunk GT-nek, az Imrén szerint pedig azok. Tehát, hogy is beszélgethetnénk, de kanyarodjunk vissza a konfliktusokhoz.

Most ott tartok, hogy annyit értettem meg, hogy soha nem is volt ilyen konfliktusod, mert nem néztél szembe az üzlettel. Ez nyilván nem így van.

És így mondhatnánk, hogy így könnyű.

Nem.

Akkor cseréljünk vendégeket.

Nem erről beszéltünk.

Nem, ez csak az első tíz évem volt egyébként, tehát a húszéves pályafutás nagy része még hátravan, vagy több mint húszéves ilyen hátravan. Tehát, hogy ott nem voltak jellemzően ilyenek. Gazdasági igazgató vezérhelyettessel el voltunk jellemzően berendelve. Volt, amikor közvetlenül a vezérigazgató alá az ötleteket azért el kellett adni, de ez tényleg az a fölfutó állapot volt, ahol az informatikusra ebben a közegben egyébként fölfele néztek, tehát aránylag keveset volt valódi konfliktusunk vagy konfliktusom, mert hát egy cél, egy irány, oké, a pénzért mindig meg kellett harcolni. De ott nem az volt a kunszt, hogy az üzlet vagy az IT, hanem ott az üzlet mindig mellettünk állt, mert ő akart tőlünk valamit, amiért minket küldött ki a lövészárokba, de hát az a lehet, hogy személyiségből fakadóan viszont örömmel mentünk, tehát verekedni azért nagyon jól lehetett.

És én azt kell, hogy mondjam, hogy alapvetően olyan időszakban voltam ezekben a cégekben, ahol nagyon fölfele mentünk, nagyon sok pénz volt, tehát a valódi megszorítások nem igazán léteztek, nagyon kevés ilyen jellegű konfliktus volt. Aztán gyógyszeripar után jött az államigazgatás, állami váltiszféra, és akkor egy csomó ilyen jellegű probléma előjött, ott nemcsak az üzlettel néztünk szembe, hanem ott már megrendelő is volt, és lehetőleg vagy államtitkár, vagy minisztérium, vagy valami hasonló, és itt a Zoli által említett sorrend azért csak bejött, tehát először a jogászok jöttek szembe, az Igazságügyi Minisztérium, akik egy csomó mindenünkre közölték, hogy jaj, hát ez jogszabályellenes. Ezek mind modern kori technikák voltak, még ma is.

Ma is, csak így kiegészítem, hogy a felhőről beszélünk.

Igen, a felhőről beszélünk, és az automatizálás és az önkiszolgálás bizonyos közbeszerzési jogszabály-paragrafusoknak akkoriban kifejezetten ellenérzés szült, hogy egy ilyen önkiszolgáló módot bármilyen informatikusnak, aki az ő berkükben dolgozik, mi átadjunk, és ebből azért voltak komoly konfliktusok. És utána meg elszabadult a pokol, tehát amikor már fogyott a büdzsé, fogyott a terület, jöttek az árnyékinformatikai elképzelések, és ott már az utolsó, mondjuk öt-hat évemben már nagyon keményen ment az üzlettel való vitatkozás, az árnyékinformatikák, az árnyékdigitális szervezetekkel való egyet nem értés jellege. Itt nem láttam osztódni itt a jogászgazdasági szakértő, tehát hogy majdnem mindentől független.

Hát itt leginkább a kereskedő és marketing jellegű területekkel voltak nagyon-nagyon kemény összefeszüléseim.

És hogy kezelted?

Hát elmondanám itt egy nem túl politikailag korrekt módon, egy szomszédos, majdnem szomszédos nagyhatalomnak a nevét nem kiejtve, tehát először ültünk utána, kérdezünk. Nem jellemzően ez a. Volt egy kemény véleményem, folyamatosan azt mondtam, hogy szakmailag ez, ha te azt akarod, annak ez meg ez meg ez a következménye. Ha meg te meg akarod kívül csináltatni rajtam kívül, akkor meg itt fogom elvágni a madzagot. Vita esetén meg gyere, megyünk a vezérhez.

Nagyon érdekes, hogy a több ízben mozogtunk mi együtt különböző folyosókon és megbeszéléseken, és egyet biztosan mondhatok, hogy a szakmai álláspont, az mindig is szakmai álláspont volt, de hogy nagyjából 2016-ig ez a kérdés lesz, csak én ilyen bonyolultan fogalmazom meg a kérdéseimet is, hogy nagyjából 2016 óta észrevetted-e azt a típusú változást, hogy jönnek különböző emberek különböző nem IT-s területekről, kinevezik magukat üzletnek, és egyébként nem szeretnének foglalkozni az IT-val, miközben arra alapoznak. És hogy megjelent-e nálad az a tendencia, amikor a Gandhi a grammodot átrajzolják, hogy szebb legyen.

Ha bármilyen dokumentumátírás megjelent egyébként nálam. Tehát ez a 2016-ot azért az a 2016 előtt is, tehát én 2003-ban léptem ki a versenypiaci működésre, addig az egyetemen voltam, tehát én onnantól már láttam azt a réteget, aki nem akar az IT-vel foglalkozni egyáltalán. Tehát neki az kell, hogy ez működjön. És ott elég jól el sikerült elmagyaráztatni a környezetemnek, hogy mondja meg, mit szeretne, ne a hogyant. És körülbelül abban az időszakban, amit te is mondtál, ugye 16 környékétől a hogyan is megérkezett mellé. A hogyan és milyen ütemezésben. És ezekből voltak a konfliktusok, hogy ne ő célt tűzzön ki. Célt meg az eszközt, és én megmondom a harmadikat, tehát a mikort és a hogyant.

Nagyon érdekes, hogy nekem abból is volt konfliktusom, hogy én nem mondtam meg az üzletnek, hogy neki mi a célja.

Nekem abból volt, hogy én meg megmondtam.

Ezen a pontján a beszélgetésnek, ahogy éreztem, ez a gyakran mező, én most ezt szeretném érzékeltetni. Tehát, hogy nagyon gyakran a következő tíz perc továbbra is arról szól, hogy hú, és akkor mi történt, és nekem is az volt, hogy, és tulajdonképpen szörnyülködünk, de semmi mást nem teszünk. Na, ez itt a Digit Podcast, ezt Zoli tudja a legmélyebben mondani, hogy nem hagyom neki a mélyére ásunk a dolgoknak. Na jó, mégis. Amit így közbevetőleg jeleznék, tehát hogy egyfelől azok a hallgatók, akik nem nézők jelenleg, azoknak fontos információ, hogy mellettem vendégünk piros felsőben ül, ami szerintem összhangban van abszolút az ő személyiségének az értékeivel. Az a kérdésem, hogy a szörnyülködésen túl tudjunk menni, hogy értem, hogy a konfliktusok megjelentek, amikor meg akarta mondani az üzleti terület, a hogyant az IT-nak, aki egyébként ért a mérnöki részéhez, meg abból is megjelent a konfliktus, amikor még a célt sem akarta megmondani, nemhogy ahogyan, hanem csak az volt a feladat, hogy őt hagyják békén, de minden legyen jó.

Miért alakulnak ki ezek a véleménykülönbségek a szerepekről. Miért lehet az, hogy ő mást gondol a saját szerepéről, mint üzleti vezető, mint amit te gondolsz, mondjuk az ő szerepéről és fordítva. És egyébként bocs, de ugye az elmúlt húsz évben változhattak-e ezek az okok, hogy nem tudom, húsz éve még a tudatlanság volt, most meg már a nemtörődömség, vagy bármiért.

Hát itt étel a tanulási görbét idézném mindenki lelki szemei elé, tehát itt most megmutatni nem fogjuk tudni. Tehát a tanulási görbében, ha egy húsz évvel ezelőttiről beszélgetünk, nagyon új volt az informatika, a számítástechnika. Tehát hogy tényleg ott még megvolt az, hogy ja, ezt csak ő tudja, nekem ez messze van. És én az évtizedek, egy évtized alatt eljutottunk arra a pontra, hogy hát de már a gyerek is mobilt nyomkod otthon, én is mobilt nyomkodok, már webshopban vásárolok, már akkor ezt csináljuk, azt csináljuk, jaj, akkor én értek a digitális világhoz, hiszen ezt láttam, azt láttam, amazt láttam. Bejött az összes közösségi média, bejöttek az ingyenes digitális szolgáltatások, és ez hosszú éveken keresztül.

Privát felhő, hanem az nem az.

Van olyan is ingyenesen, de ott mindig te vagy a termék, ezt nagyon fontos tudni. De pont ezeket, amiket mi poénként visszalövünk egy csomó ilyennél, ezek azok, amelyek jellemzően nincsenek benne az üzlet fejében, de hiszen ő már digitális bennszülöttnek tekinti magát, vagy egy picit bevándorlónak, és innentől kezdve bejön arra a területre, amiről azt hiszi már, hogy tudja, hogy már érti, és mindent meg tud mondani, de valójában nincs a mélyén, tehát nincs elég belátása. A csillag és kivétel van egyébként olyan, tehát hogy beszéltem olyannal, aki viszont tényleg a mélyére ment, ő viszont nagyon gyorsan rájött arra, hogy nem tudja.

Igen.

És akkor tanulási körben.

Most már tudom, hogy mennyi mindent nem tudok.

Pontosan, pontosan, de ővele rosszabb volt néha dolgozni, mert ő kérdezett, mert benne volt a vágy, hogy tudni akarja, ez egy borzasztó projektindulást okozott, merthogy el kellett magyarázni, viszont nagyon-nagyon megérte beletenni az időt, merthogy utána viszont nem volt akadás, és nem volt magyarázkodás, hiszen tényleg tudtunk egymás mellett haladni, és nem egymással szemben.

Nagyon nehéz egyébként ezt a megfelelő embert az üzletben úgy megtalálni, hogy egy kicsit szenzitívvé, érzékennyé tudjuk tenni. Mindenki azt gondolja, hogyha már meg tudja nyomni a telefonján az applikációt, akkor ő informatikus. És ezt a szemléletet, ezt borzasztó nehéz egy picit így vizuálisan, mert mindig beszélünk egy filmről, akkor Ford Wells Ferrari, tehát hogy attól még, hogy van egy autógyárad, és egyébként úgy hívnak, hogy Henry Ford a második, és szponzorálsz egy versenycsapatot, még nem leszel jó pilóta. Tehát az, amikor elviszi egy körre Selby, és akkor a végén ott zokog. Egy kicsit ez a szitu, hogy miért feltételezzük, hogy az IT-hoz azért ért, mert meg tudja nyomni a gombot. Tehát azért itt én odaadnék bármelyik felsővezetőnek egy tűzfalat, amit konfiguráljon, és ne úgy konfiguráljon be, mint ahogy mi, aki ért hozzá, és mondjuk én ebből a szempontból nem tűzfal konfigurátor vagyok, de hogy legalább van fogalmunk arról, hogy mihez nyúljunk.

Miért kérdőjelezzük meg mindig azt a részét az IT-nak, hogy azért csinálja, mert kiszolgálja az üzletet, ha érti, hogy mit csinál az üzlet. Ez egy fontos mondat volt, erről mit gondolsz?

Ugyani, tehát ez a Laci fölvezetésére visszautalva számolatlan informatikai vezetői óra eltelt különböző rendezvényeken, beszélgetéseken, hogy ki menjen át a másik területére. Tehát hogy ez húsz éve, ez egy nagyon kemény határvonal volt, ő ezt csinálja, én ezt csinálom. Ő nem volt kitéve annyira digitális világnak, tehát hogy én sem voltam megszorítva. Ma viszont nem ez van. És hát mondjuk úgy, hogy fele-fele volt az arány, én arra az oldalra soroltam magamat, aki azt mondta, hogy az IT menjen át az üzleti területre, tehát hogy nekünk kell megérteni, hogy ők mit csinálnak. Ez mondjuk az üzleti elemző szerepkörnek a hozzánk való csatolását jelenti. Tehát, hogy mi értjük meg azt, hogy ők mit csinálnak, illetve a vállalatok nagy részének ma már azért digitális az alapja.

Az üzleti folyamatok digitálisan vannak leképezve. Azt az absztrakciós szintet, hogy hogy képzeld el az üzletet, és ebből mit csinálsz, ezt már gyakorlatilag ez az üzletág érti. Tehát, hogy bizonyos helyeken már látok digitális üzleti területeket megjeleníteni, megjelenni, akik próbálják ezt a hézagot betölteni valahogy egy picikét, hogy van nyers sejti, van nyers üzlet, és van valaki közöttük, aki mind a kettő. Vagy egyik sem.

Egyébként 2009-ben csináltam egy tanulmányt arról, hogy hogy lehetne pont ezt a részt, hogy ez a kinek a területe és ne fájjon annyira ez a terület. És ott is az volt, hogy valahol ezt az üzletversus IT egyébként folyamatos változás és változáskezelés, az jelen pillanatban szervezett fejlesztőkre van bízva. Tehát a szervezetfejlesztő próbálja meg összerakni magát a szervezetet, ha van valamilyen változás, és ebben a változásban a végeredmény, hogy a csapat akkor nagyon jól tudjon együtt dolgozni. De fizikailag a szervezetfejlesztőnek, és itt most egy picit megpróbálom finoman behozni ezt a HR-vonalat, hogy a HR-re bízzuk azt, hogy legyen jogosultságom. Ugye IT. Tehát a kilépő, belépő embernek jogosultságokat adunk a HR-rel, akinek fogalma sincs arról, hogy hogy működik az IT és nem is hajlandó elfogadni, hogy kéne hozzáérteni.

Merthogy egyébként hát minek szóljak, ha kilépett, majd megcsináljátok. De az, hogy egy hétig még turkálni tud a rendszer adataiban, az számára nem jelentős, nem jelentős kockázat. Tehát 2009-ben elkezdtük ezt a dolgot csinálni, hogy hogy lehetne folyamat alapon megközelíteni, hogy a folyamat legyen a közös nyelv, és persze ebben a változásokat nézzük meg. És akkor itt beszéltünk, a Laci elkezdte mondani, hogy a Feri pirosban van, én meg kékben vagyok, de hogy ehhez ugye nyilván tartozik, ha már szervezetfejlesztés, akkor szélénkhangár diszkmodell, ezen belül ott vannak különböző lehetőségek, hogy Edward Bono hat kalap elve, ki hogy alkalmazza, de ezek a színek nagyon fontosak tudnak lenni egy szervezetben, ugyanúgy az IT-hoz kapcsolva is.

És mit gondoltok arról, hogy ebben a helyzetben hogy lenne a jövőben létjogosult, ne most, hogy a jövőben hogy lenne létjogosultsága ennek a szervezeti felépítésnek? Tehát mi kell az IT mellé még? Tehát nem a nyers IT, nem a programozó, nem a szerverüzemeltető, hanem az IT főnök, mert itt van ez a stand up, hogy hogy hívjuk a C szintű IT vezetőt.

Ciso, Miso, Ciso.

És hogy lehet ő célszintű, hogyha kvázi másik c-nek van alárendelve? Tehát azért ez hozzátehető.

Igen, ez marha érdekes egyébként, szerintem Magyarországon különösen idegen ez a sok hárombetűs megközelítés, nem ez a cégkultúra van nálunk, mint Amerikában. De ha már cégkultúra, szerintem itt nagyon nagy különbség alakult ki az elmúlt 20 évben a nagyvállalat, főleg a multinacionális vállalat, meg a KKV szektor között a környékünkön, szerintem nem csak Magyarországon, az egész régióban, azt gondolom, mert a multi az azért folyamatosan tanul, és egyre képzettebb, vagy egyre aktuálisabban és mélyebben képzettebb felsővezetőket tudnak beszerezni ezek a cégek. Tehát mondjuk húsz éve még a nálunk lévő múlté vagy akár tizenöt éve is tök természetesen megvoltak ezek a típusú konfliktusok, gyakori, szinte tipikus konfliktusok voltak.

Ugyanakkor 15 év eltelt, szerintem mára a legtöbb multinacionális vállalatban sokkal érzékenyebbek a vezetők erre a típusú különbségre, és sokkal jobban elvárja a vezérigazgató a saját csapatától, hogy kedves IT-s üzlet, tessék okosan beszélgetni egymással, és tessék mélyen és nem erőből beszélgetni egymással. Nyilván vannak kivételek, én a számokkal nem tudom alátámasztani, vagy nem kutattam ezt, de az a benyomásom, hogy ma nem ez a tipikus, hogy gyakorlatilag állóháborút alakítanak ki a vezetők egymás között, az a ritkább, viszont a KKV szektorban én semmilyen különbséget nem látok, szerintem ott pontosan ugyanúgy megy most is, mint 15 évvel ezelőtt. Ez a része az életnek. Visszakanyarodva, ha már a C betűket behozta a Zoli, hogy ugye most felé ül itt velünk, de hogy felé mögött egyébként, vagy alatt, vagy fölött, vagy nem tudom, van egy vezető informatikusokat tömörítő szervezet, a VIS, ahol azért elég sok hozzád hasonló tapasztalattal, meg munkakarrierúttal rendelkező ember ül.

Tehát arra is nagyon kíváncsiak vagyunk, hogy vajon ők ezt egyáltalán ezt a kérdést fontosnak tartják-e, ti milyen gyakran szoktatok eszmét cserélni vagy egymástól tanulni ez ügyben, és próbálnak-e javítani ezen. Fontos-e ez nekik, hogy ne legyen ez a konfliktus, vagy úgy vannak vele, hogy a ház mindig is lesz, és akkor majd túléljük valahogy, meg úgyis azért fizetnek, hogy elbírjam.

Konfliktus nélkül nem megyünk előre, tehát hogy azért az kell mindig a haladáshoz. Visszaugorva, én is elörökezve a válasz, tehát hogy a hazai multikat kevésbé látom és ismerem, amennyit hallok róluk, hogy addig, amíg az első szintű digitális vezető most hívjuk így, az üzlet affinis informatikai vezetőket, amíg ők egy másik célszintű vezetőnek vannak alárendelve, tehát nem a vezérnek közvetlenül, addig óhatatlanul lesz egy ilyen viszony. Tehát hogy a többiek, azok másodrangú vezetőként tekintenek rá, merthogy ő nem vezérhelyettes vagy bárhogy hívjuk a szervezetben, hanem ő, mondjuk, egy igazgató. Tehát eleve lefele néznek a hierarchián, merthogy nincs benne a vezetői testületben nincs meghívva, csak akkor, ha valami témája van, és akkor kegyesen behívják.

Tehát ez a helyzet óhatatlanul kódol egy csomó ilyen lehetőséget, amiből vagy okosan kibújik, vagy beleáll, vagy beletörődik, tehát azért mind a három változat működőképes lehet, egyik se jó, egyik se rossz, ez a cégkultúra adja meg, hogy mit kell csinálni, tehát mondjuk egy ilyen fegyveresebb testület vagy egy parancsuralmibb testületi kulcsszékkultúránál, és ezt most nem elítélően mondom, hanem tényleg vannak ilyen funkciók, ott nem lehet beleállni. Tehát ott értette az utasítást és csinálja. Tehát, hogy dolgoztam én is kicsit közelebb a Belügyminisztériumhoz, meg kell, hogy mondjam, egyébként rajz, messze jobban lehetett dolgozni velük, mint egy csomó multis kollegával, mert tényleg parancsra működtek.

Oké, lehetett jelezni, ha valami neked nem tetszik, és ha meg tudtad indokolni, akkor változott a parancs, de addig az volt. Tehát borzasztó hatékony volt, tehát ez nekem nagyon tetszett, mert tudtunk haladni akár egy nagyon kritikus időnyomás mellett is. És erről a visszhang belül jellemzően ez a kétnapos konferenciák első napjának estéjén úgy este kilenc és másnap reggel kettő között szoktunk ilyenekről beszélgetni, akkor oldottabb a hangulat.

Akkor nem alszotok ilyenkor.

Nem, hát akkor folyamatosan arról beszélnek, hogy hogy lehet megoldásokat találni.

Ez így van, ez tény, és különböző megoldásokat keresünk. Egyre kreatívabbak.

Egyre kreatívabbak, igen. Én azért éjféltájban szoktam búcsúzni, tehát akkor én otthagyom a többieket, hogy a többire már nem akarok másnap emlékezni. És itt azért szoktunk ilyenekre is. Tényleg mindegyik megoldás működőképes az adott cégkultúrában. Itt az a nagyon nagy feladat, hogy a cégkultúrához illeszkedő magatartás kell az első informatika, vagy az első számú informatikusnak megtalálnia, hogy az a cég, az a cégvezetés, az a környezet mit eszik meg. Máshogy működik egy gyógyszergyárban, ahol igazából villamosgépész és gyógyszerészmérnökök állnak, vagy gyógyszerészek, vagy vegyészmérnökök állnak veled szemben, más az érrendszer, más a racionalitás, más, hogyha rendőrökkel dolgozol, tehát volt rendőrökkel, államigazgatás, közigazgatás, rendvédelmi végzettségekkel, és teljesen más, amikor egy ilyen akármilyen, hát valamilyen szintű pénzügyi vagy még olyan egyetem vagy főiskola vagy még az se szintű üzleti képviselő áll veled szemben, aki három hónapra lát előre, erről szól a bónusza, és baromira nem érdekli a negyedik hónap.

Ilyenekkel nagyon-nagyon nehéz ésszel bármit is csinálni, mert annyira rövid távú, hogy nem tudsz neki érvrendszert adni a saját mérnöki elgondolásomon belül.

Igen, ez egy nagyon érdekes probléma, hogy hol van az a szint, amit még támogatni lehet, de hogy én is voltam viszont, emlékszem azokra az okfejtésekre, amiket éjfélig lefolytattunk, de ott azért nagyon sok olyan érdekes meglátás volt, aminek pont az volt az előnye, hogy egy másik cégkultúrának a működésébe engedett bepillantani, ami azért nagyon jó, mert egy bizonyos értelemben, hogyha egy projektet vezetek egy kevésbé

hogy mondjam - elfogadó helyen, akkor nagyon jó tudni, hogy ki az a Stakeholder, akinek a parancsára szükségem van. Ahhoz, hogy végig tudjon menni, és hát ugye én pedig az építőiparban éltem meg vagy három nagy céget. Ott is ez így pontos, de hogy ott azért volt olyan projektünk, amit csak úgy lehetett megvalósítani, hogy a vezérigazgató az egy ilyen külön utasításban adta ki kvázi parancsuralmi rendszer szintjén, hogy márpedig az meg lesz valósítva, hogyha most nem tudom, hogy benne hagyjuk vagy kivágjuk, de hogy a szerverterem megszületését, azt úgy tudtuk sikeresen eladni, hogy fizikailag a szerverterem az egy kis szoba, kettő darab split klímával, és annyira túlterhelve, hogy már az épület gondnoka jelezte, hogy le fog szakadni a födém.

A födém leszakadással nem lett volna semmi probléma, csak a vezérigazgató alatti vagy fölötti szoba volt, tehát a vezérigazgató az íróasztalánál odaesett volna le a szerver. És akkor az egyik kollegánk, barátunk, nem akarok neveket mondani, és így nehéz a sztorit úgy elmesélni. Elment sétálni a vezérigazgató úrral, mert ismerték egymást, mert osztálytársak voltak, és mert a Chelsea éppen aktuálisan vesztett, és a következő telefon az a vezérigazgatótól érkezett, és hogyha szolidan és finoman szeretném ezt visszaadni nektek, majd kifütyüljük, hogy mi fog a fejemre szakadni kollega? Azt mondtam, hogy a szerver terem. Akkor vegyen kabátot és nézzünk egy helyet. És így született meg a szerverterem.

Tehát azt gondolom, hogy van bizonyos értékesítési képesség, amiben nem látják át, hogy miért fontosak ezek az IT beruházások. Abban milyen tapasztalataitok vannak, hogy akkor, amikor egy stakeholdert megpróbáltatok megkeresni, akkor milyen patronokat, milyen szálakat pengettetek meg?

Ezt a személyes érintettséget, ezt okvetlenül, tehát ezt szinte mindegyikben meg kell találni, mert máshogy nem működik. Én életem első nagy projektje, az egy e-mail archiváló bevezetése volt 2006-2007 környékén, ami nem volt betervezve, nem volt büdzsére beterveztem, és ez a büdzsés sor folyamatosan fogyott, mert mindig abból vontak el, mert nem értették, hogy mi ez. És egyszerűbb az aggregátor, mint az aggregátor, igen. És egyszer valamiért persze személyes helyzetű herdeszket kell biztosítani a gazdasági vezérhelyettesnek, és éppen nála voltam, és franciául nem nagyon tudok, de azért lejött róla, hogy neki nagyon nem tetszik, amit lát a kép, kijelző, meg amit a gép csinál. És akkor kérdeztem, hogy akkor megoldottam a feladatot, és kérdeztem, erre most mi a probléma?

És éppen mutatta, hogy hát megint megtelt a postafiók, és megint kell az egyikből az archívumba átérzés, hogy nem lehet, és ott bedobtam a nagy ötletet, hogy de hát egy e-mail archiválót szeretnék bevezetni, másfél hónap alatt megvan, és soha többet nem kell ezzel foglalkozni. Délutánra megvolt a büdzsé, de úgy, hogy körbetelefonált, és megszerezte, szó szerint parancsoljon, mert elvette a büdzsét a többiektől, minden területről, és közölte, hogy most viszont kéri másfél hónap múlva. Annyira elő volt készítve, hogy egy hónap múlva élesben álltunk egyébként, és tökéletes lelkes volt utána, és onnantól kezdve, amikor megvolt az a belépési pont, onnantól sokkal kevésbé kellett elmagyaráznom dolgokat, mert azt mondta, hogy ha te mondod, úgy van, pont.

Nagyon fontos ez a bizalmi szál.

Említetted a vállalati kultúrát Feri, és ez velem mindig is nagyon rezonál, nagyon közel áll. Én ezt oktattam is egyébként egyetemen egy pár fél éven keresztül hobbiból gyakorlatilag, és a vállalati kultúrában ugye nagyon nem mindegy, hogy most milyen típusú alapszervezeti működés van, amire rakódnak a kulturális, informális rétegek, tehát a formális szerkezet és az informális kultúra, az úgy együtt szokott meghatározó lenni. És ugye ott kezdődik a dolog, hogy vannak a funkcionális szervezetek, emiatt azelőtt, hogy vállalati kultúrát tudnék tanítani, az első két-három óra az mindig a strukturális dolgoknak az átvétele, hogy értsék, mert nem látnak még ezek a diákok vállalatot.

Szabad elsősorban a hallgató diákoknak mondanám, hogy államvizsga kérdésről beszél a Laci. Érdemes meghallgatni.

Hát az hagyján, de akárhova elmennek dolgozni, az első dolog, hogy mi az, hogy főnök, mi az, hogy igazgatóság, mi? Na, tehát, hogy funkcionális szervezetben ugye az van, hogy mindenkinek van egy főnöke, ez az egyszerűbb dolog, de hogy minden témának, meg funkciónak van egy főnöke, egy vezetője. Eszerint tagolódik a szervezet, és akkor mondjuk a legegyszerűbb esetben már az előbb érintettük, van egy üzletági vezető, van egy informatikai vezető, van egy gazdasági vezető, és akkor elméletileg ők beszélgetnek, ők egyeztetnek, és akkor annak az eredője, a hármójuk véleményének az eredője fog történni. Na most a kultúra ott jön be, hogyha nincs meg a kultúrája az egyeztetésnek, akkor valójában nem történik semmi az én tapasztalatom szerint, mert ahhoz, hogy történjen valami, akkor valamiben egyet kéne érteni.

De az egyetlen nem értés kultúrájában ez nem működik, tehát hogy ott a hármójuk főnöke nem jön oda, és mondja azt az utasításban, hogy erre, akkor nem történik semmi, hogy egész évben el tudnak vitatkozni azon, hogy mi történjen, de nem történik. Na most hogy lehet ebből az egyszerű funkcionális berendezkedésből elmozdulni? Láttatok-e már jó példát? Én bevallom őszintén, hogy startupoknál láttam már jó példát, de hogy az ugye méretben, létszámban nem akkora, tehát hogy nem merném összehasonlítani, hogy az egyik jobb vagy miért működik jobban. De hogy nagyobb szervezeteknél is azért a világban zajlanak ilyen kísérletek, hogy új típusú működést, meg új típusú berendezkedést adni a szervezetnek, ugye ilyen például a holokresszív, vagy ilyen például a Team of Teams logika, ami nem funkcionális alapon, és főleg nem ilyen, csak ilyen egyvonalú lineáris színe-alapon működik.

Nektek van-e bármi tapasztalatotok ilyen téren vagy hallomásból máshonnan?

Hát én igazából azt mondanám, hogy nagyon szépek az új elvek, meg minden, de lehet, hogyha a régieket betartanánk, akkor hasonló sikereket érnénk el. Tehát azok a vállalati eszmeszekben leírt funkciók, kinek mi a feladata, ki miért felel, ki ki után jön. Ha ezeket betartjuk, és azért nagyon nagy szervezeteknél ezeket jól be szokták tartani, tartatni létre, a multik nagyon elöl járnak ebben. Ott azért ezek azért működőképesek. Tehát hogy én láttam olyat, ahol szépen jött az aláírás és sorrend, szépen jött a finomodás, ki harcolt meg a büdzséért, kinek van pénze, ki rendel meg, kitől kötelező, rengeteg kötöttséggel, tehát nem azt mondom, hogy ez egy nagyon rugalmas módszer volt, viszont ugyanúgy, ahogy az informatikai kiszolgálásban, amikor az itilt behozták, hát az itil sok minden csak nem arról szól, hogy a leggyorsabb megoldást megkapjad.

Az Itri az arról szól, hogy átlagban jól működik, és átlagban nem kiszámítható, meg visszakövethető.

A hajtás a legjobb praktikák közül.

A legjobb gyakorlatok így magyarul. Utalva az előző podcaston is elhangzottakra.

Ezt most megküzdöttem ezzel a szóval, hogy hogy legyen magyar.

Tehát a legjobb gyakorlatok. Tehát amikor egy vállalati folyamatban is a Zolit említette a beszélgetés kezdetén a vállalati folyamatokat. Ha vállalati folyamatban a vállalati döntéshozatalt egy algoritmus szerint egy folyamatábra szerint képzeljük el, abban nagyon szépen elhelyezhetők azok a tételek, és akkor nem kell a funkcionális szervezetek vezetőinek egymástól való hierarchikus viszonyát sem figyelembe venni, mert lehet, hogy az IT vezető főnöke a gazdasági vezető, de a gazdasági vezetőnek nincs döntése abban a kérdésben, hogy mit, hogyan csinálják meg, milyen szervert, milyen tárolót, milyen hálózatot, milyen alkalmazásokat vegyenek. Ő azt mondhatja meg, hogy ennyiből. Tehát ha minden vezető az önmagára szabott feltételeket tartja, akkor ez működik.

Tehát itt a kicsikét rigolyásabb, szigorúbb munkakultúrájú szervezetek, ezek mondjuk nem a hazai KKV-k, a nagyvállalatok és a multik, tehát sokkal inkább az államigazgatás hasonlít még ehhez legjobban, a fegyveres erőket kivéve, azok ezt egészen, hogy mondjam, meg tudják csinálni. Le van írva, kormányhatározat, kormányrendelet, ilyen utasítás, olyan utasítás, és ha van az eszköze a betartatásnak, az nagyon fontos, hogy kell lennie eszköze, és erre az első ember ügyel, akkor ez egy működőképes modell, és nem kell újat kitalálni. Nem azt mondom, hogy a leggyorsabb. Az új modellek nekem a végrehajtásnál jelentenek nagyon-nagyon sokat, amikor azt mondom, hogy jó, ezt kell csinálni, ennyi ember kell hozzá, ennyi erőforrás, nem az, hogy ma délutántanként, szabadidőben esténként valamit levelez, nem, akkor oda beül.

És akkor ő ott van, és az ő véleménye szent, és nem kérdőjelezzük meg.

Ez nagyon emlékeztet engem egyébként az Andrisékkal folytatott, Zsolt Andrissal folytatott beszélgetésre pár adással ezelőtt, amikor is ezek a PET projektek bejöttek, mert ugye az államigazgatásban általában ilyen nagyon kevés van, de egy normális vállalatban azért elő-előkerül, hogy vannak erős szakértők, vezetők, akik úgymond kiharcolják maguknak, vagy akár meg is engedhetik maguknak, sőt néha a package része egyébként, hogy bizonyos dolgokat ők megcsinálhatnak, mert azt ők nagyon szeretnék egy új szolgáltatást, vagy egy új terméket, vagy egy új ítél bevezetést, teljesen mindegy, kinek mi a happy-je, vagy nünükéje, vagy szíve vágya. És ezeknél a projekteknél szokott leggyakrabban előfordulni az, hogy merre rég le kellett volna állítani.

Na most azért, tehát hogy egy megfelelően működő, ilyen új típusú módon működő szervezetben ezek megállnak, mert senkinek nincs ennyire nagy mozgástere vagy szabadsága, hogyha Team Team Steam szlogika, akkor ott teljesen egyértelmű, hogy elfogy az erőforrása a szervezetnek, nem jönnek a számok, máshol rettentő nagy pénz hever. Ugye ott volt ilyen példa, hogy egyik napról a másikra, vagy egyik hétről a másikra megálltak valamivel, elkezdtek csinálni valami újat, és egy millió dolláros üzletág lett belőle jövőre. Emlékszem.

Persze, hogy emlékszem, mert ugye pont ezekről beszélünk, hogy hogy lehet egy ilyen típusú működést ilyen laboratóriummá, szervezetfejlesztő laboratóriummá tenni. Tehát az egyik oldalon van egy ilyen vállalati kényszer a fejlődésre és az innovációra. De hogy alapjában véve ennek nem lehet tudni, tehát mikor jön be a konkurr defekt, amikor már csak presztízsből is végig kell csinálnom a Platform projektet, hiszen mindegyikünk életében volt már ilyen, és ugyanaz a parancs érkezett, hogy és be kell fejezni, mindegy, mibe kerül. És amikor hozzáteszik, hogy ugye érti Zoltán, akkor nem szoktam megkérdőjelezni, hogy ez most az. Tehát végigcsináljuk. De amivel szembesültem, és nem tudom, hogy ti szembesültetek-e, és ezt megint kérdésként szeretném megfogalmazni, hogy a projekt előtt nem tudjuk, hogy mi a célja.

Tehát elindul valami, összességében úgy nincs hozzáadott értéke. Tehát nem tudja senki elmondani az üzleti vezetők közül, hogy miért. Mert egy iktatási rendszer jó iktatási rendszer, pont. E-mail archiváló rendszer e-mail archivál, nevében benne van, tehát onnan könnyű kitalálni. De amikor a PET projekt nevet megkapjuk, de nincs igazán célja, de a bónuszában benne van, ezekkel milyen tapasztalataitok vannak, mint szervezetfejlesztés.

Szörnyűek. Ezek a legrosszabbak, tehát ez az üzleti, informatikai együttműködésnek egyik rákfenéje, hogy a műszaki terület, az azért racionális. Valamit le van írva, formális nyelvekben tanultuk ott egy páran, akkor annak azt kell jelentenie, és csak egy dolgot jelenthet. Hogyha ezt nem kapja meg ez a terület, akkor elbizonytalanodik. És akkor mondjuk hétfőtől szerdáig csinál egyértelmezést, szerdától péntekig egy másikat, következő héten meg megfordul. Tehát hogy az üzlet által közölt célnak, annak egyértelműnek kell lennie, és meg kell lennie. Enélkül nem szabadna elindulni. Nekem az a saját elképzelésemben mindig benne van, hogy értem, azt mondjátok meg, hogy mit szeretnétek csinálni. Honnan, hova menjünk, mennyi idő alatt.

Ezt lehet ütemezni, beszéltünk vízesésről, agilitásról, akármiről, csak mindig lássam azt, hogy mi az, ami vár rám, és mi az, amit nekem csinálni vagy csináltatnom kell, és nekem ezek az ilyen nagyon nagy vállalati logikában ezek a kiemeltebb, ilyen kedvencebb projekteknek tekinthető valamik, ezek megálltak volna mindig, merthogy minden két-három hónapban volt egy büdzsé, egy költség felülvizsgálat, és mindig megkapta a továbbmenetelt. Tehát hogy ő önmagában már régen megállt volna, hiszen elfogy az erőforrás, a vállalatvezetés tolta bele a pénzt. Innentől kezdve, ha a vezér arra akar úszni, akkor úszunk. Pont. Fizet érte. Megyünk.

Ez teljesen rendben van, és akkor most a másik kérdést is föltenném.

Értelme nem volt, tehát ez egy másik dolog.

Hát ugye, ha már honvédség, akkor a nem válasz is válasz. Tehát, hogy inkább azt szeretném akkor a másik irányból megkérdezni, hogy nagyon sok olyan helyzetben is találtuk magunkat, ahol fizikailag az IT megkapta a felhatalmazást, és az, amit művelt, az nem volt szakmai. És a szakmaiságát nem tudta senki leellenőrizni.

Melyik szakmaiságát?

Melyik szakmaiságát?

Mondok egy példát. Itt most valahogy megpróbálom, hogy van a lótusz, mint autó, meg a notesz, mint jegyzettömb, és ahhoz tartozó fejlesztői gárda nagyon kevés szakemberrel van már jelen a magyar piacon. És hogy IT biztonság oldaláról merült fel egy gyanú, amit utána beigazoltunk, és fizikailag az IT vezető volt az, aki kötötte az ebet a karóhoz, és semmilyen körülmények között nem szeretett volna a rendszerekben upgrade-et, váltást, dinamikusabb működést, és most ezzel nem bántva az ő territóriumát, mert most így valamelyik nap valamelyik dumaszínházban hallottam, hogy a komfortzónát, hogy jön egyszer egy coach, és hagyjuk el a komfortzónát, ez olyan, mintha berendezném életem lakását, és utána közölnék, hogy menjek ki belőle.

Tehát végül is én ezt kezdem érteni, de hogy erről mi mit gondoltok? Ugye beszéltünk idáig arról, hogy, de most én egy picit az üzletet is meg akarom védeni, hogy hogy tudjuk az IT sok oldalát kontrollálni.

Bocsánat, én, mint a legkevésbé IT-s a szobában, én erre hadd reagáljak, tehát hogy az biztos, hogy ebben a szituációban több volt, mint amit el lehet mesélni. Tehát az sosem elég egy vezetői egyeztetésen arra nézve, hogy most akkor csinálunk valamit, vagy nem csinálunk, hogy nem akarom. Tehát az, hogy ő nem akarja megbolygatni, az biztos, hogy nem ér egy vezetői megbeszélésen hangsúlyozom. Valószínűleg ott más érvek elhangzottak. Nekem olyan tapasztalatom van, ami erre rezonál, hogy sok évvel ezelőtt bankszektorban volt egy viszonylag nagy projekt, tehát körülbelül egy évnyi munkát kell elképzelni mögé, DCC-nek hívják, hiszen ez nagyon gyakori, hogy bankszektorban nem mondjuk ki, hogy mi a projekt, csak egy rövidítéssel hivatkozunk rá, mert úgy sokkal titokzatosabb az MTI.

Zoli hangja sokkal mélyebb, mert ez a digit podcast, mert ezt is kivágjuk. A projektnek a lényege az volt, hogy bankkártya terminálokon lehessen az adott ország, a termonál országának a devizanemétől eltérő devizanement feltüntetni az összeget, hogy mondjuk egy turista ne forintba menjen euróban lássa az összeget például, és akkor így komfortosabb neki, hogy tudja, hogy mennyit fizet, mert azt ismeri ezt az összeg, de minden ominátort. Nyilván ennek van anyagi vonzata, tehát a bank ezen keres, mert ott egy árfolyammódosítás történik, ez egy szolgáltatás. Igen ám, de hogy az, hogy egy döntés megszületik, hogy akkor most ezt csináljuk, az nagyon nem mindegy, hogy mennyire jártuk körbe, hogy mit is csinálunk.

Merthogy magas szinten lehet definiálni ezt, hogy azt kell tudjuk, hogy megjelenítjük a másik devizanemben az összeget, és ezzel majd mi ki van számolva, hogy mennyit fogunk tudni keresni, és akkor a beruházás az megtérül. De könyörgöm, menet közben késő kitalálni a részleteket, ahhoz, hogy tudjuk, hogy mit csinálunk, ahhoz kellő mélységben definiálni kell az igényt. Ez még nem egy igény, hogy meg tudom jeleníteni, sok-sok egyéb részletet ki kellett volna dolgozni. És ez a projekt, ez egy eklatáns példája volt az adott intézményben annak, hogy hogy kell elhúzni egy egyébként tök jó üzleti megtérüléssel bíró projektet, és hogy lehet lerontani rossz menedzsmenttel, rossz céges működéssel a projektnek a jövedelmezőségét.

Mert az ötlet tök jó. A feladat egyébként máshol már rég meg volt csinálva más országban, nem tudom, tehát hogy baromi jól is lehetett volna járni, de nem jártunk olyan jól.

Igazad van, tökre egyetértek, de én most egy picit pont az üzletet szeretném megvédeni azzal, hogy honnan tudja, hogy jó-e az IT főnöke. Tehát ezt a kérdést tudjuk-e feszegetni?

Ez szervezett kezelés. Ha az első ember azt mondja, hogy jó az IT főnöke, akkor az az IT főnök. Jó, pont. Tehát, hogy lehetne.

Egyszerűen nézve igazad van. Közelebbről nézve meg kell álljunk, mert olyan régóta szakmázunk már, és még mindig nem ismerjük Ferit az embert, ráadásul a hallgatók ezt el is várják, hogy egy kicsit engedjünk nekik pihenni ezekben a kemény gondolatokban.

Várjuk önöket bármelyik visszarendezvényünkön.

Adta volna magát, hogy tollaslabdáról beszéljünk, csak hogy rólad mindenki tudja, hogy tollaslabda az életed másik fele, tehát hogy ezt így nem szeretném &+1-szer meghallgatni én sem, de lehet, hogy a hallgatók sem, azt nem tudhatom. Adná-e magát, hogy beszélgessünk a nyelvről, merthogy ugye Feri az egyike azoknak, akikkel a Kazinczy-k a versenyszférában nevű gerilla hadsereget alapítottuk, és próbálunk minél több magyar szót, kifejezést találni, és használatba gyömöszölni itt Magyarországon az idegen szavak helyett, de ezt is sokszor és sok helyen elmondtuk, és tulajdonképpen már el is mondtam. Ezért inkább a könyvekre esett a választásom, főleg azért, hogy ehhez valószínűleg Zoli is fog tudni egyenlő módon kapcsolódni.

Nem tud tollasozni.

Nézzük meg! A könyvekhez kevésbé tudok kapcsolódni, mint a tollaslabdához. Nincsen vele semmi baj.

Jól van, na!

Az övön aluli volt, én tudom.

Semmi baj.

Egy.

Na figyelj, hogy lehet vitorláson tollasozni. Na jó, ez megint egy másik probléma.

Hát ez a szélénk hangár vezetőképző egyik programjának egy külön kérdése, hogy ez egy feladat.

Akkor azért van a logóban tollaslabda, ilyen nincs.

Nem, az ütő van, nem, az izé van.

Mi ez?

Az a labda? A labda szoknyája.

Ott van a hajóban, látom. Szóval szakértőként.

Milyen könyveket olvastatok gyerekként? Mostanában olvastok-e, miért milyen szerepet tölt be?

Hát figyelj, ez alapvetően sanyarú gyermekkorom volt, tehát hogy édesapám filozófia francia szakon végezte az ELTE-t, jelenleg biztonságpolitikával, professzor emeritusként foglalkozik oktatóként, nagyon régóta, édesanyám pedagógiai szociológia szakon, és tanított nagyon sokat főiskolán. Hát mondjuk úgy, hogy ilyen irányú könyvek voltak otthon. De abból viszont én tényleg elolvastam mindent, tehát hogy én olvasni szerettem alapvetően, és majdnem mindegy, hogy mi volt ő ott. Jó, hát válogatva voltak, de szerintem én hamarabb olvastam az öt világvallás teljes leírását, mint bármit egyébként a természettudományok történelméből. És utána, amikor ez elkezdődött, ez a digitális bekattanás, ez úgy 11 éves koromban volt.

Melyik eszközhöz köthető? Csak mert beszélgetünk, ez az első számítógép.

386-os volt az én elsőként.

Én elsőként.

Én 86-os Zoli vagyok.

Komodor. Oké, bocsánat, volt egy komodor, plusz négyem előtte. Ott még az kevésbé volt, hogy a Basicban meg gépi kódban foglalkozgattam, és akkor a 386-os világban, a PC-s világban volt, amikor ez kicsikét úgy lelkesebb lett, és akkor ott áttértem tényleg a programozási nyelvek kézikönyvének olvasására, de hát egy rendes mérnökemberként a nem három, hanem négy betűs RTFM rövidítése az egy teljesen közkeletű volt már akkor is. Tehát, hogy először mindig ki kellett próbálni, és az ember akkor olvasta el a könyvet, meg a segítséget, amikor már semmi nem működött, és újra kellett kezdenie.

Ezzel a szakkönyveket le is tudtuk szerintem, az nem az emberről, hanem a szakemberről szól, bocs, milyen egyéb könyveket olvasol, ami egyébként nem kell a munkádhoz.

Ja, a fantasy sci-fit és fantasyt jellemzően. Tehát, hogy az Asimov összes ide-oda klák összes nagyjából, az kicsit ritkábban, tehát azt nem olvasom el egyébként.

Ha már villamosmérnök.

Átszik már.

Igen, igen, de DC vagyok, az egy másik, annak jobb az átvitele. Inkább asszimova és robotika.

Elnézést kérek mindenkitől.

Ébresztő. Asszimov és robotika az, aminek most azért már vannak egyéb mondásai, tehát a klasszikusokban egy csomó, de az űrdüsszelben is azért vannak olyan tételek, amik úgy bejönnek, tehát hogy idefele az autóból, például valamikor Gödöllő előtt, az Arathusa Szimfónia nyitótétele szólalt meg, és ebből az ember óhatatlanul az üldözőjének a nyitójelenete jut eszébe, amit nagyon szépen megfilmesítettek, és a fantasy a másik ilyen, tehát a Tolkien-féle alapklasszikusok.

Végül is az Odüsszeia és Fantasy a korabeli fantasy között.

Kicsit nehéz olvasni, de egyébként igen az is, a görög irodalom nem kötött le, tehát abból is olvastam eleget, de az nekem nagyon nem jött be.

Érdekes. Nekem az is részben bejött, különösen a római, ilyen róma alapításkori legendák, az végig olvastam.

Az már a legendákat én is, de a klasszikus irodalommal mindenféle verslábakba szedve, az jó oké.

A dráma. Egyébként még a drámákat, a görög drámákat én nagyon szerettem, de főleg színpadon. Mondjuk akik ismernek, azok tudják, hogy iszonyú könyvfaló voltam gyerekkoromban, tehát hogy ilyen, mint a Rejtő, kábé összes, volt egy polcnyi, vagy több is. Carl Mayból volt egy polcnyi, de egyébként szépirodalmak is voltak, meg a Boothouse, ha még valakinek mond valamit, szóval ezeket átlagban akár kétszer-háromszor is elolvastam, aztán nyilván a kötelezőkön meg túlestem, de például Mikszáthot is nagyon szerettem, és a mai napig vannak ilyen szerzők, akikhez így szórakozásból, vagy így feltöltődésből vissza tudok nyúlni. Tehát, hogy ma is egy Mikszáthot, vagy egy Szerb Antalt, hogy tök jó érzés olvasni, hogy akkor tényleg teljesen kikapcsol az agyam, teljesen föl tudok töltődni, de amúgy érdekes az, hogy magamat például én is fölfedeztem pár éve, és akkor abból is elolvastam a komplexumot.

Sokat magyaráz, én ezen nőttem föl. Galaktika, Asimov, Clark, tehát ezek voltak az alap ilyen tudományos alapok, tehát hogy az tudományos és fantasztikum és fantázia is.

Ha már a C, akkor Doyle-t is elég sokat olvastam. Ezek mellett egyébként meg csak magazinok képes, meg a szívújságjára nálunk azt fizettem elő, és akkor azt úgy, ha van időm, akkor azért végigolvasom.

Annak az összes napilap megjelent otthon az összes hetilappal, én azokat mind elolvastam, mert az is olvasható.

És gyerekként még volt időnk ilyenekre is.

Igen.

Meg a gyerekként még jók voltak a napilapok. Na, Zolit hagyjuk szóhoz jutni, mert itt mosolyogsz, szegényes.

Pislog.

Pislog.

Teljesen.

Csak a hallgatóknak mondom, a nézők látja.

A nézők látják, hogy meg vagyok itten döbbenve, hogy a két úr mennyire kiváló ilyen lexikon lexikális tudással rendelkezve sorolt föl a mai napig víz kérdésünk, hogy hány könyvet soroltak föl összesen? Na, megkaptuk. Ugye? Ehhez már nem tudok hozzátenni, mert igen-igen.

De hogy neked tényleg mondtad, hogy inkább a vitorlázás, meg a tollaslabda.

Az olvasásban?

A tollaslabda?

Hol múlt el az érdeklődés?

Az olvasásban?

A diszlexiával.

Az egy erős hátráltató tényezője a dolognak.

Úgy nem könnyű.

Tehát én könnyebben olvasok, hogyha felolvasnak, és ezt kihasználtam az egyetemen is, amikor az izguló kolleganők izgultsági állapotukban elmondták, hogy mi a tétel, és én azt megjegyeztem, és akkor így bementem.

Így van, ilyeneket mondtak.

Közben is.

Ez ritka kincs egyébként, mert az emberek legtöbbjének nem olyan jó a hallás utáni memóriája neked, meg akkor az pazar.

Hát ez családi örökség, hála a Jóistennek, tehát hogy ez a része. De ha most komolyan nagyon szeretnék válaszolni a komolytalan kérdésre, hogy mennyire élvezem az olvasást, akkor azt tudom mondani, hogy ami engem leköt, az a műszaki dolgok és az építészet. Tehát nem robotika, meg nem fantasy, meg nem tudom én, történelmi dolgokat olvasok, ami nekem egyben van, az az építészetben a történelem. Tehát például a nagy kedvencem, de ezt kiegészítéssel szeretném hozzátenni, hogy nekünk ötven éve van egy építész stúdiónk. Édesapám kezdte, bátyám folytatta, és ami most legújabban megjelent könyv, és rendkívül érdekes ez a Balatoni építészet című könyvecske. Most ez a legutolsó mű, amit olvasgatok. Természetesen az összes ilyen doktorira készülünk földrajzzal és mindennel együtt, vagy amellett.

Ami meg szintén érdekes, mint téma. Kevésbé fantasy, de műszaki, Csernobil. Csernobil és az összes azzal kapcsolatos bármi. Én azt gondolom, hogy az egyetlen olyan könyv, amit egy óra alatt életemben végigolvastam, az egy Csernobil című könyv. Nem tudom, ki volt a szerzője, nem is érdekelt, tudom, hol van a polcon.

Ja, igen. Egyébként abból készült egy négyrészes mini sorozat.

Az is zseniális.

Azt én mondjuk nem könyvben olvastam, de láttam.

Jelzem kis promónak az HBO Max-nak, hogy azért vagyok előfizetőjük, mert az a sorozat még van.

Jó, akkor a kemény mag részeként a hallgatóknak üzenem, hogy Zolinak a gumitalpú vízhatlan tollaslabda mellett az építészeti könyvek lehetnek a jó ajándék karácsonyra. Most pedig tovább lendülnék ezen, és visszatérnék erre az üzlet meg IT felosztásra, ami egy tök önkényes felosztás néha, merthogy valahol például nincs is IT vezető egy KKV-nál, csak üzlet, akinek valami mindig van.

Döntenie kell IT-ban is, meg valamit szerveznie kell.

A főnök mindig ért az IT-hez.

Azt ne felejtsük el.

Igen, de ahogy más nem is ért hozzá.

Na de ahogy ő ért a legjobban, ahogy ő ért hozzá, úgy nem ért hozzá mást.

Na most képzeljük el ezt a tipikus helyzetet, hogy van mondjuk egy közép vagy nagyvállalatnál, mind üzleti vagy üzletági vezető is, meg mind informatikai vagy technológiai vezető is, mert gyakran ezt CTO-nak is hívják, hogyha olyan a szervezet. Na most azért az elég ritka, hogy a maguk területén mind a ketten egyforma tapasztalattal, egyforma hozzáértéssel és rátermettséggel bírnak. Szerintem az a leggyakoribb, hogy valamelyikük egy picit jobban ért a saját szakmájához, sőt az is előfordulhat, hogy a másik szakmájához és a másik területhez is jobban ért, mert mondjuk olyan, mint a Feri, hogy ő IT vezetőként már sok éve úgy dolgozik, hogy szereti megérteni, amit az üzlet csinál, vagy mint a Ferinek az a bizonyos üzleti projektpartnere, a másik terület vezetője személyében, aki úgy indít projektet, hogy addig kérdezem, hogy nem érti, hogy mi a műszaki tartalom.

Tehát az ilyen vezetők, hogyha szembe kerülnek egy náluk kisebb tapasztalattal bíró, vagy egy másik területhez kevésbé értő vezetővel, akkor kialakul ez az aszimmetria. És szerintetek mi az egészséges egy ilyen szituációban, hogyha ezt elfogadjuk, és akkor mondjuk az 50-50 százalékos munkavégzés helyett valójában akár 70-30-ig eltolódik az arány, hogy sokkal többet ért és valósít meg a célokból az egyik vezető a közös mezsgyén, mint a másik, mert ő nem tud igazából a másik területéhez hozzászólni, míg az egyik hozzá tud az övéhez. Hagyjuk-e ezt egy kicsit így eltolódni, amikor ez van, vagy pedig arra kell törekedni, hogy föl kell húzni a másik felet legalább arra a szintre, amin a jobban értő és tapasztaltabb fél van, és egy év után, két év után a fifti-fifti-fift, és minden nap azért dolgozunk.

Ma már akkor kibújik belőlem a szövegelemző mérnök, tehát hogy a két azonos szinten lévő vezető, mint üzlet és informatika, az szerintem nem probléma, hogy a saját területükhöz más mértékben értenek. Ez a kiválasztási feltételnél, ha valami elromlott, ha nem áll rendelkezésre olyan ember, ez a tanulja meg. Ebből nem lesz konfliktus. Konfliktus abból van, amikor a másik területéhez értek jobban vagy legalább annyira vagy jobban, mint ő a sajátjához, mert akkor fogok beledumálni. Akkor rossz vagyok.

Akkor talán még értelmesebben dumálunk bele, mert gyakran akkor is beledumálnánk.

Nem értek volna.

Igen, tehát ezt nehezen visszaadják, de azzal, hogy én beledumálok a másik területébe, és még ráadásul igazam is van, hát ezen rosszabbat nem lehet csinálni.

Konkrét példával tudok operálni, tehát amikor megvesszük a vállalatirányítási rendszert, és nem veszünk tárgyi eszközmodult 17 tagvállalatra, és a főkönyvelővel megdumálom, hogy hogy lehet levezetni, hogy hívják otthon akasztófán. Tehát nem értem, hogy bizonyos helyzetekben miért gondoljuk azt, hogyha az IT azt mondja, hogy márpedig szükség van egy modulra, akkor miért nem lehet elfogadni azt a véleményt, javaslatot, bátorítást kérdezve, hogy most akkor mit csináljunk egy gyengébbel? Tehát javaslatként fogalmaztam meg, hogy biztosan úgy gondolod, hogy tárgyi eszköz modul nélkül ennyi fáradt, jól fog tudni működni, mert így többen jelezték számodra. De nem, mert ő a fejébe vette. Oké, rendben van, de ettől még a cég életét működtetni kell.

És ebben a szerepben nekem választanom kellett egy nem önkéntes ilyen híróként, hanem fizikailag kint fogják elverni az újonnan bevezetett, mindig az ütőhöz. Egyébként IT projektet. Mert minden szoftver, amiben benne van a szoftver, az kizárólag IT projekt lehet.

Ez részben jó, egyébként, de nem így kell kezelni, tehát hogy nem így kéne kezelni, és akkor egy eddig még nem elhangzott fogalmat hoznék be, ez a kockázat és a kockázat dokumentációja. Nekem ilyen helyzetekben egy csomószor sikerült az, tehát hogy vagy az általam szakmailag nem támogatott utasításoknál, hogy értem főnök, kérem, írásban, utasításként. Meg fogom csinálni. És ezek után, tehát hogy nagyon nagy cégeknél nagyon nagy vezetők, az egyik így visszakérdezte, hogy ez tényleg ennyire komoly? Mondom, igen, mert itt kvázi egy csomó presztízzsel, értékkel, meg mindennel játszunk, én ezt akkor csinálom meg, ha megkapom tőled aláírva, és ezzel törlődött az igény. Vagy legalább elindult a beszélgetés, aminek már régen el kellett volna menni.

Ez egy apróság volt. A másik, az nagyobb volt. Ott egyszerűen vissza kellett tükrözni azt, hogy értem, amit mondasz, a projektben ez az A variáció ilyen előnyökkel, ilyen kockázatokkal jár. Kérlek mérleged, és akkor kilépek ebből a körből, akitől kapom, mert akkor az üzleti vezető mellé behozok más döntéshozót, és én azért az eddigi ellenzők listáját bővíteném egy baráttal, tehát az én tapasztalatomban a belső ellenőrzés az, akivel mindig nagyon jó tapasztalata volt, és nagyon jó viszonyt sikerült kialakítani, akár sok cég múlva is visszahívtak, és visszaszóltak, hogy magyarázzak már meg bizonyos dolgokat, mert öt-hat év után jönnek elő azok, amiket mondtam, és egy csomószor jól esik ez a visszacsatolás, hogy figyelj, és itt találtam egy kockázatelemzést, ezt magyarázd el!

Ja igen, én írtam, és hát igazad lett. De akkor éppen született egy másik vezetői döntés, üzleti vezetői döntés, mert lehet, hogy nem kell az a modul a megfelelő változási rendszerben, de akkor ő vállalja ezt a felelősséget, írja le, és mondja el, hogy miért nem kell, és hogy fogja megoldani az ennek a hiányából fakadó munkát. Mert lehet, hogy ő azt mondja, hogy figyelj, kerül nekem száz buznyákba ez a valami 35 buznyákkal, én ezt meg tudom oldani kézimunkával, akkor öt éven belül ez nekem még jó.

Na most a tollaslabda kérdést így csak azért, merthogy Laci is szövi, piszkálta a szélénkhangár logót, tanítok vezetőket, akkor most kicsit segítek Lacinak, hogy nem ezt kérdezte.

Majd én megkértem, meg is válaszoltam, hogy mit kérdeztem.

Nem, nem.

Ha nem azonos szinten lévők. Az a helyzet, hogy szerintem most értünk erre oda, hogy Feri válaszolt a te kérdésedre, ami arra vonatkozott, hogy akkor mi van akkor, vagy egyáltalán hogy veszi észre az üzlet, hogy nem jó az IT vezetője?

Igen.

Hát az outputon veszi észre. Tehát mondjuk jön egy projektterv, hogy akkor így csinálom meg az IT projektet, és így látod, hogy hát mondjuk háromszor ennyi információt vártál volna, és akkor visszakérdezel, hogy hol van ez, és az mi? És a kockázat, az hol van kiszámolva? Tehát hogy konkrétan az Outputon tudod visszakövetelni.

Igen, ha te, mint üzleti vezető vagy azon a szinten, hogy ezt meg tudjuk élni.

Nem mindig tudod megítélni, és nagyon nehéz az, hogy azokat az információkat, azokat teljesen hitelesen tudják odatenni eléd, és adott döntési ponton tök hiteles információ alapján döntesz igennel. Egy picit én ezt szofisztikálni szerettem volna, de nem akarom kinyitni a különadásunknak a topicját, mert szerintem ez önmagában egy ilyen kérdés, de az, hogy az együttműködés vs. a működés, ha már itten a robotikát emlegettétek, akkor a legtöbb robotjáték az úgy működik, hogy együttműködéssel indít, és utána a megelőző reakcióra ad egy választ. Tehát én azt gondolom, amit a Laci föltett kérdésként, hogy én azt látom, hogy úgy lehet együttműködni, hogyha együttműködésre törekszik az ember hosszú távon.

Alapjában véve én lusta ember vagyok, szeretem, hogyha dolgoznak, de hogy azt, amit csinálnak, azt meg szeretem kontrollálni, mert alapjában véve a vezető, az én véleményem szerint kontrollálni kell, hogy tudjon, nem pedig megvalósítani. Ebben nem valaki helyett szeretnék vezetőt játszani, hanem a saját vezetésem alatt álló szervezetet szeretném irányítani, abban a hierarchiában, ahogy azt kialakítottam, azokkal a feladatokkal, feladatkörökkel, funkcionális tevékenységekkel, jóváhagyási mátrixokkal, kockázati figyelembevételi besorolásokkal olyan típusú rendszereken, amihez szintén meg tudom mondani, hogy milyen típusú rendszert üzemeltetünk. De ez csak egy nézőpont, mit gondolsz róla?

Én megelőző csapáshívő vagyok ilyen szempontból, tehát ezzel mind egyetértek és teljesen jó. Én annyival szoktam előre rohanni az üzleti vezető helyett, de a saját fejemmel gondolkozva, hogy azzal, amit ő kér, azzal rám mennyivel nagyobb teher fog csapódni. Tehát hogyha én elmegyek, mint itt, vezető a cég első emberéhez, hogy figyelj, kéne nekem még némi pénz meg forrás, merthogy kétlábasítani kéne a levelezőszervet, mert ez egy kritikus működési pont a cég életében, a levelező meg a fájlszerver. Kéne valami támogató szerződés, mert itt hárman azért borzasztóan kevesek vagyunk, hogy szabadsággal, gyerekkel, családdal terhelve ezeket 24 órában fönn tudjuk tartani. Erre az volt a válasz, hogy nem oldjátok meg, eddig is működött.

Beütött egy krakk, és lett volna el lettem tolva, hogy reggel háromkor nem vettem föl a céges telefont pénteken. Utána hétvége volt. Na most egy üzleti kritikus levelezőrendszer, ami tényleg kritikus volt. Az áll ennyi időt, akkor most kinek volt igaza. Igazából senkinek, mert vesztett mindenki.

Itt vesztett mindenki, tehát hogy én vesztettem azt, hogy nem tudok üzemeltetni. Én hiába mondtam azt, hogy ilyen időszakra nem izé, én leadtam, hogy nekem ez kell, mert különben nem lehet. Tehát van egy csomó olyan hiba, és hát informatikusként az embernek az informatikáról borzasztó sötét a véleménye, van, mert vezetőként csak a hibákkal találkozol, jól működő rendszert sohasem látsz. Tehát olyan nincsen.

Mit is szoktam mondani?

Isten hozott az adásban, amit iszol.

Vizet.

Tehát, hogy azt nem lehet látni, én mindig a rosszat látom, és az a hosszú listában, hogy erre kell ügyelni, ilyen valószínűséggel, ilyen hatással. Ha az üzleti vezetés, a pénzforrás azt mondja, hogy jó, ezt a szolgáltatást én nem kérem ilyen szinten, mert én ezt tükröztem vissza neki, hogy nekem ezt jelenti, amit ő mondott, akkor ilyen valószínűséggel, de brutális hatással ez várható. És amikor bekövetkezett, akkor az úgy, ez egy KKV nagyvállalat határán egyensúlyozott cég volt éppen, és ment át ebből a KKV világból a nagyvállalatba, és még nagyon-nagyon ellenállt itt a folyamat, meg a szerepkör alapú döntéseken. Tehát hogy ott nekem abszolút ez jött vissza, hogy ott én azt mondtam, hogy jó, egy ideig engednek, nincs feladatköröm tovább, nincs felhatalmazása tovább, akkor nem megyek.

Megállok, dokumentálom, hogy itt megállítottak, és pont, és megyünk tovább. Mi pedig bezárjuk a kaput mára, merthogy ennyi fért bele a mai adásba. Lett volna még kérdés, azt hiszem, hogy a hallgatók fejébe is így bele tudom képzelni, hogy tudnának még mit kérdezni, de ennyi idő állt rendelkezésünkre, és ahogy a rajzfilmek végén rám szokták mondani, ez más srácok.

Köszönöm szépen!

Köszi, hogy itt voltál!