- Üdvözlök mindenkit! Ez itt a Digit Podcast. Személyi László vagyok, a Future-NOW vezető partnere, és társam a krimiben, Szekér Zoltán, az OD&IT Solutions és a Sailing Hangar alapító ügyvezetője. Sziasztok, jó napot kívánok! A Digit Podcast célja, hogy akit nem elégítenek ki a felszínes cikkek és a hangzatos jelszavak, az közelebb kerülhessen a digitalizáció és az informatika mai meghatározó trendjeihez. Mi itt a mélyére fogunk ásni a dolgoknak.
- Eljött az az időpillanat, amikor Személyi Laci nélkül indítunk el egy műsort, aminek vendégei a Delta Grouptól érkeztek, Bakos Róbert vezérigazgató és Neuwald Tivadar fejlesztési és értékesítési stratégiai igazgató. Köszöntelek benneteket.
- Köszöntünk mi is téged.
- Köszöntünk benneteket.
- Nagyon sokat gondolkoztam azon, hogy hogy lehetne a Delta Groupot bevezetni jól, hiszen én nagyjából 2009-ben találkoztam utoljára veletek. És akkor még különböző beszerzéseket csináltunk egyetemekre, és nyomtatók voltak. Tehát ilyen doboz tologatásról szólt akkor. Mi változott, hogy változtatok, mi történt az elmúlt időszakban?
- Ha üzletfejlesztési és az ügyféligények oldaláról közelítem meg ezt a kérdést, akkor nagyon sok minden változott. Változtak a felhasználói szokások a technológiai navativitás felgyorsult, adat-, vagyon és hálózatbiztonság elkerülhetetlen kérdéssé vált, az AI a mesterséges intelligencia a mindennapunk részévé vált, vállalatok konszolidáltak, költségérzékennyé váltak, a források intenzitása csökkent, de emellett a szolgáltatások iránti kereslet viszont növekedett. Mindezeket figyelembe véve mi is ehhez igazodtunk, és ennek értelmében forrásokat vontunk be, bővítettük a termékportfóliónkat és a termelőképességünket növeltük. Viszont a stratégiai céljainkon nem változtattunk. Az alaptevékenységünkhöz szorosan kapcsolódó informatika és egyéb jellemzően a digitalizáció, automatizáció és az alkalmazásfejlesztési oldalról jelentősen bővültünk.
- Milyen értelemben újultatok meg igazán?
- Hát az általad említett, és ha jól számolom, közel 15 évben egy elég erős expenzión mentünk keresztül, amely egy folyamatos átalakulást kényszerített ki. Ez a szó pozitív értelmében. Változtattunk a termék és szolgáltatásportfóliónkon, működésünkön, tulajdonosi struktúrán, ez egy nagyon fontos dolog, és a termelőképességünkön. Viszont ha csak az utóbbi egy évet nézem, akkor a kollégáimmal nagyon sok olyan projektet futtattunk, ahol igyekeztünk megőrizni azokat az üzleti és emberi értékeket, eredményeket, amelyet az elmúlt időszakban értünk el. Dolgoztunk olyan projekten is, amelyek utat nyitottak a növekedés számára, és nem utolsó sorban, de megalapoztak egyfajta változást a jövőre nézve. Működési folyamataink és a keretrendszereink most már alkalmasak arra például, hogy újabb cégek csatlakozzanak a csoporthoz. Belekezdtünk a teljes vállalatirányítási rendszerünk cseréjébe, újragondoltuk a termék és szolgáltatás portfóliónkat. Növeltük a szakmai eredménytermelők és kompetenciaképességeinket átalakítottuk a vállalat teljes ösztönző rendszerét, és mi ütöttük a tervezési, riportolási, kontrolling és elemzési képességeinket.
- Ebből mit lát az ügyfél?
- Azzal, hogy a meglévő portfólió elemeink mellett a digitalizáció, automatizáció és az alkalmazásfejlesztési tudás a vállalaton belül megjelent, egy komplex, teljes körű megoldást nyújtó rendszerintegrátori képességgel rendelkezünk. És emellett felépítettünk egy új üzleti területet, amely Entount képes szolgáltatni egy bizonyos üzletfolytonossági szempontok alapján. Emellett alternatívát tudunk nyújtani pénzügyileg és finanszírozásilag az ügyfél saját maga tudja ezen esetben eldönteni, hogy ezt ő beruházásként kívánja igénybe venni, vagy szolgáltatásként.
- Az, hogy boxmoving, eddigi működést, amit eddig a Delta tett, és gyakorlatilag képesek arra, hogy jóval magasabb szinten szolgálják az üzleti igényeket. Mondjuk azt, hogy egyfajta reaktív pozícióból, egyfajta olyan pozícióba kerülünk, amivel mi magunk tudjuk irányítani az ügyféligényeket.
- Természetesen velük közösen.
- Akkor jól értem, hogy ebből egyfajta rendszerintegrátori gondolkodás kezd el kialakulni?
- A rendszertani gondolkodásunk és működésünk az most is erős, én azt gondolom, hisz ez az alaptevékenységünk része. Inkább azt mondom, hogy az integrátori gondolkodás párosul vagy kiegészül egy szolgáltatói szemlélettel. Míg rendszerintegrátorként szakmai és projekt alapon gondolkodunk, addig szolgáltatóként, folyamatok mentén, ügyviteli folyamatok mentén üzletfolytonossági szempontokat figyelembe véve s alá alapon teljesítünk. Azáltal, hogy diverzifikáltuk a portfóliónkat, amely épült a digitális technológiák széles körű skálájára, így például az automatizáció, alkalmazásfejlesztés, adat és vagyonbiztonság tekintetében egy komplexebb rendszerintegrátori megoldást vagyunk képesek nyújtani az ügyfeleink számára. Ez a diverzifikált portfólió amúgy a csoport stratégiai célja is, és ennek eredményeképpen jelentettünk be pár akvizíciós lehetőséget, vezettünk be új szolgáltatásokat, alakítottuk át a működésünket, és kvázi bővítettük a kompetenciánkat.
- Akkor önmagában nemcsak a rendszerintegráció fog bekövetkezni, hanem egy picit elmentetek abba a megoldásszállítás irányba, ahol ez a portfólió tud bővülni, akár az AI-jal. Ugye itt most Tivadart kérdezném, ha megengeded.
- Van egy organikus felülés a Deltában, amit kiegészítenek a Robi által elmondott akvizíciós stratégiák, és ennek szemmel látható jelenléte van a magyar piacon.
- Vannak belső innovációk, és gyakorlatilag ez teszi lehetővé számunkra, hogy az ügyfeleinket abban a szinten szolgáljuk ki, ami eddig nem feltétlen módon történt meg, és nem a minőségre gondolok, hanem arra gondolok, hogy egy jóval magasabb szintű és bonyolultságú rendszert tudunk szállítani. Mondjuk azt, hogy a Delta 38 éves nagyvállalat. Ebből a 38 évből a Delta egy 25 évet nagyon aktívan eltöltött azzal, hogy megtanulta, hogy mi az a klasszikus rendszerintegrációs tevékenység. Amikor rájöttünk arra, hogy adatokat tudunk menteni, adatokat tudunk védeni, adatokat tudunk tárolni, meg archiválni, akkor mondjuk azt, hogy húztunk egy vonalat, és akkor azt mondtuk, hogy tulajdonképpen az informatikának a léte, a létjogosultsága az nem az, hogy adatokat tároljon, hanem az informatika az arra való, hogy intuitív üzleti döntések hozatala helyett adatvagyon alapú döntéseket tudjon létrehozni. És amikor erre rájöttünk, akkor kezdtük el kidolgozni azokat a fajta technológiai stackeket, amik azt szolgálják ki, hogy valóban tudjuk támogatni az ügyfeleinket az adatalapú döntéssel. Ennek egy része lehet akár a mesterséges intelligencia, akár mondjuk a mesterséges intelligencia konszolidált adatait etető BA megoldások.
- Akkor, amikor változásról van szó, akkor két kérdés merül fel. Az egyik, hogy hogy fogadják a kollégák, a másik, hogy hogy fogadja ezt a piac. Tivadar, mit gondolsz?
- Akkor, amikor a Delta egy transzformációs folyamatban tulajdonképpen rájött arra, vagy folyamatában gondolkozik azon, hogy hogyan lehet, és nyilván az érdemessége nem kérdés, de hogyan lehet a B2B boxmoving vagy doboztologatásból egy fejlődő szervezetet kialakítani, akkor nyilvánvalóan, hogy tapasztalunk, mondjuk azt, hogy hurrá optimizmusra okot adó jelenségeket, meg tapasztalunk, mondjuk azt, hogy nehézségeket. És azért ugye számunkra a hagyományos beszállítói szerep körülbelül való kilépés, mondjuk azt, hogy a marketing szlogen szempontjából a Redousen vagy a Blue Oceanben való részvétel, vagy abban való gazdasági szereplés, az rendkívüli módon fontos. Az, hogy ha valaki egy doboz tologató pozícióban van, az gyakorlatilag egy árversenyre kényszerítő, mondjuk azt, hogy lecserélhető pozíció, és ebből kívánunk, ez ugye a Redotion. Ebből kívánunk gyakorlatilag kitörni, és azt mondani, hogy olyan stratégiai partneri viszonyt szeretnénk kiépíteni, ami bizalmi alapon nyugszik, egyrészről, másrészről pedig képesek vagyunk megérteni azokat az üzleti, logikai folyamatokat az ügyfeleinknél, ami szükségszerűen vezet oda, hogy ezt a fajta pozíciót egyáltalán kiépíthessük. És ez valóban egyébként feszíti a szervezetet. Tehát azok a kollégák, akik akár sales, akár pressales, akár termékmenedzseri pozícióban dolgoznak, azok szocializálódtak tulajdonképpen egy egyszeri, mondjuk azt, hogy boxmoving jellegű megoldáson, a konzultatív szerepkör az egy jóval mélyebb szaktudást, egyébként jóval hosszabb általánosságban elmondható, jóval hosszabb szélciklus is igényel, és ezen a kollégákat egész egyszerűen túl kell lendíteni. Ebben éreztem én is némi feszültséget, és erre vonatkozólag egyébként a Deltában egy olyan jellegű szakképzési folyamat zajlik, aminek a keretében ezt a fajta feszültséget azzal kívánjuk feloldani, hogy azt a fajta szaktudást, azt átadjuk a kollégák részére, amivel egyébként magabiztosan mozoghattak a piacon. Tehát kvázi konzultatív szerepkörben léphettek föl. Ugye ez a Deltán belüli kezelése ennek a transzformációnak. Az ügyfeleinknél ahhoz, hogy gyakorlatilag mi azt a fajta bizalmi pozíciót el tudjuk érni, egy nagyon erős evangelizációra van szükség, ami természetszerűleg jelenti azt, hogy az eddigi megszokott dobozszállító pozícióból el tudjunk rugaszkodni egy konzultatív szerepkörbe, ahhoz az kell, hogy az ügyfelek megértsék azt, hogy a Deltában vannak olyan új kompetenciák, amikkel lehetőség van egy jóval mélyebb szintű kiszolgálásra és stratégiai partnerként való fellépésre. Nagyon sok tárgyaláson vagyunk túl, én magam személyesen is, amikor látom az ügyfeleiknél mondjuk azt a fajta revelációt, meg azt a fajta aha-élményt, ami ahhoz kapcsolódik, hogy jé, nálatok ez is elérhető, és ezek elképesztően érdekes és jó beszélgetések olyan szakemberekkel, akik különböző pozíciókban vannak, CO, CEO, CFO, bármi tulajdonképpen. Nyilván mindenkinek más az a fajta üzenet, amit lereagálta, de alapvetően tényleg van az a rácsodálkozás, hogy a Delta képes egy jóval komplexebb szerepkörben és gyakorlatilag stratégiai partnerként az ügyfeleknél fellépni.
- Robi, esetleg ezt kiegészítenéd-e valamivel?
- Hát igen. A stratégia adott, a stratégiai célok adottak, ettől nem térünk el, és nem is egészítjük ki. Erre tettünk vállalást, ez a menedzsmentnek a feladata. Viszont szoktam mondani viccesen a kollégáknak, hogy innentől kezdve ez már nem terv, hanem feladat, ezt már végre kell hajtani. De félretéve a viccet, a kollégánk kellő pozitivitással fogadják, látják a szükségességét, és elfogadják az ebből adódó változásokat. Olyan csapattal, akik együttműködésre törekszenek, bűnvisz szituációkat keresnek, egymás erősségére építenek, kidolgozzák a közös folyamatokat, érdekeltségi rendszerekben gondolkodnak, hangsúlyt fektetnek például a tudástranszferre, átlépik azt a komfortzónát, amelyet át kell lépni, azokkal nem nehéz építkezni és csapatot építeni.
- Ez azért volt fontos, hogy mind a kettőtöket erről kérdeztelek, mert van egy olyan kérdésem, hogy tulajdonképpen mi az a kis plusz esszencia, amitől sikeressé válik az ember a piacon. Mitől lesz valaki 2025-ben rendszerintegrátorként sikeres?
- Hát ehhez a kérdéshez ugye gyakorlatilag mondjuk azt, hogy klasszikusan tudni kéne azt, hogy egyáltalán mivel foglalkozik a rendszerintegráció.
- És akkor úgy áll, akkor lehet hozzáadni azt a fajta, mondjuk azt, hogy plusz esszenciát, hogy mivel lehet sikeres egy rendszerintegrációs tevékenység. Hogyha megvizsgáljuk a tradicionális rendszerintegráció fogalmát, az gyakorlatilag ugye különböző technológiák különböző gyártóinak a szoftveres, hardveres hálózati és mondjuk felhő alapú megoldásait próbálja egybe egy olyanfajta koherens integrált informatikai szakrendszerré tenni, ami jól tükrözi azt a fajta üzleti logikai folyamatot, ami az adott cégnél egyébként magát a tevékenységet feltételezi. És ezt lehet, hogy jól csinálja, ezt szögezzük le pont. Ahhoz, hogy valaki ezt egyáltalán jól végezze ezt a magát az alaptevékenységet, ahhoz gyakorlatilag az kell, hogy nyilván jól összekapcsoljuk, tehát jól tudjuk összekapcsolni a rendszereket, valójában lépjünk el független technológiai tanácsadóvá. Ez egyébként szintén valamilyen terhet ró a szervezete, hiszen két kritikus lépése van ennek. Az egyik kritikus lépése az, hogy ha függetlenek vagyunk, akkor tulajdonképpen mindenhez érteni kéne. Ez lehetetlen. Viszont amit tudunk csinálni a függetlenség kapcsán, az az, hogy olyan jövőálló technológiákat és olyan gyártókat nevezzünk meg és váljunk partnerré az ilyen jellegű gyártóknál, akik valójában azt a fajta egyenszilárd minőséget biztosítják a piacon, ami számunkra szükséges, és mondjuk azt, hogy tényleg függetlenekké tudjunk válni. És ugye a másik az, amit én kritikusan fontos dolognak tartok, az az, hogy váljunk digitális partnerré. Valóban értsük meg az üzleti folyamatait az ügyfélnek, és ne a technológiai sztekket húzzuk rá arra a megoldásra, amit szeretnénk, vagy akár beszéljük le vagy rá az ügyfelet arra, hogy mást válasszon, hanem tulajdonképpen a logikai folyamatok kapcsán, üzleti folyamatok kapcsán közösen döntsünk arról, hogy mi az optimális megoldás, ez nyilván jövőállóság, bármilyen szintű pénzügyi befektetés, stb. kapcsán érhető el, és ez számukra nagyon-nagyon fontos. Az, hogy valaki sikeres rendszerintegrációs tevékenységet tud végezni a magyar piacon, az feltételez egy nagyon nagyfokú technológiai felkészültséget, ami precíziós mérnökök hada áll rendelkezésre, és gyakorlatilag arra van szükség, hogy ezek megértsék tényleg az up-to-date a legfontosabb és a legelőremutatóbb mai technológiai lehetőségeket. Ehhez egy elképesztő módon fontos az, hogy a folyamatos fejlődést és tanulást tudja az adott cég lerakni ezeknek a kollégáknak a részére, és itt megint csak kiemelem, hogy nem csak azokról van szó, akik fizikailag akár a rendszerek tervezésében, implementációjában vagy üzemeltetésében vagy karbantartásában vesznek részt, hanem ugyancsak azok a tanácsadó konzulens sales kollégák, akik ezeket vagy prixios kollégák, ezeket tulajdonképpen átadják az ügyfeleknek, elmagyarázzák a működést, elmagyarázzák a haszonérveket, és megkötik a dealt. Tehát ez egy rendkívül fontos dolog. A másik, amit ugyancsak kritikusnak tartok, az mondjuk azt, hogy az ügyfélközpontúság és az agilitás. Az ügyfélközpontúság kapcsán és az agilitás kapcsán ezek a komplex rendszerek, ezek nem arról szólnak, hogy valaki felvesz magához egy dobozt, és azt a dobozt elrakja a küszöbön. Ezek arról szólnak, hogy az üzleti logikai folyamatokat leképezzük, és valódi adatalapú, adatvagyon alapú döntést tudjunk az ügyfél oldalán letenni.
- Az merült fel bennem, hogy nagyon sokszor használjuk azt a szót itt már a podcast alatt is, hogy adatalapú gondolkodás. Egy picit, ha megengeditek, ezt járjuk már körbe, mint szakmai részt, mert hát azért addig itt podcast mégiscsak egy picit magának a tulajdonosoknak és a felsővezetőknek ad segítséget, de hogy olyan szavakat is használunk, amit szeretnének érteni.
- Igen.
- Tehát legutoljára hozzám az volt az egyik tulajdonosnak a kérése, hogy fejtsük ki, hogy mi az, amikor azt mondjuk, hogy adatalapon kell gondolkozni, vagy adatalapon lehet gondolkozni, hiszen nagyon sok projekt azért nem sikeres, és erről beszélgettünk még az adás előtt Tivadarral, mert elképzelik, hogy kell egy rendszer, amiben majd megszületnek az adatok, és utána azt elemezzük, és a végeredmény, hogy hát nem, nem születnek meg az adatok. Melyikőtöktől kérdezhetek?
- Ha csak azt a disztruktív technológiát próbáljuk itt felvázolni, amit mondjuk a neurális hálók, a gépi tanulás, a generatív agy tud lerakni a mai magyar kárt KKV-s nagyvállalatok részére, akkor nyugodtan mondjuk ki, hogy tízből kilenc ilyen projekt az sikertelen gyakorlatilag. Ennek sok oka van, és valójában visszavezet egyébként oda, hogy ne a techno részleget válasszuk ki a döntés során, mert nem az az első. Az első az az, hogy megismerkedjünk a saját folyamatainkkal, a belső folyamatainkkal, hogy hogyan üzemelnek. Döbbenjünk rá, vagy jöjjünk rá arra, hogy azok a folyamatok, amik nálunk üzemelnek, azok hol hibásak, vagy hol automatizálhatóak. Mindenképpen szükségszerű az is, az talán az egyik legfontosabb része az ilyen projekteknek, hogy amikor ez le van írva és készen van, és tulajdonképpen azok a stakeholderek, akik ebben a projektben részt vesznek, azok számára világossá válik, hogy hol lehet automatizálni, vagy hol lehet javítani a folyamatokat, ugyan már nézzük meg, hogy milyen adataink vannak. Az összes olyan projekt, ami akár BI, akár MI projekt, az gyakorlatilag az adatokból táplálkozik. Gyakorlatilag, hogyha már megvan az a projekt jobb esetben, hogy hol lehet javítani egy üzleti logikai folyamatot, vagy hol lehet automatizálni egy ilyen folyamatot, akkor ha az arra felhúzott, mondjuk mesterséges intelligencia predikció nem tartalmazza a kért adatokat, akkor hiába éltük bele pénzt, fegyvert, paripát, ebből a projektből semmi sem lesz. Ez egy nagyon fontos dolog. Hogyha azok az adatok, amelyeket erre a folyamatra szeretnénk ráhúzni, nem konszolidáltak, akkor megint csak a projekt sikertelenné válik, és egy ilyen munkának a nagy része egyébként nagyjából számosítható, körülbelül 80-85 százaléka az az adatkonszolidáció, ehhez matematikai statisztikai algoritmusok tartoznak, illetve az adatoknak a hiányosságának a megléte, vagy a duplikált adatok, vagy a töredezett adat, tehát minden olyan adatfeladat, ami arra való, vagy arra szükséges, hogy az a fajta, mondjuk az MI-s predikció, amit szeretnék létrehozni, a jövőben levő tanulás szempontjából, ugye ezek döntéstámogató, döntéselőkészítő rendszerek, a Human Intelluit, tehát az emberi beavatkozás segítségével, mert az ember mindig benne van ezekben a rendszerekben, akkor gyakorlatilag ezek a sikerkritériumai annak a feladatnak, hogy hogyan lehet egy ilyen rendszert jól megvalósítani. És én mondtam, hogy visszatérnénk egy picit mondjuk a BY és az MI kapcsolatára, vagy mondjuk, vagy azt mondjuk, hogy big data, vagy konszolidált big data, akkor azt lehet látni, és a Delta foglalkozik ezekkel, hogy az EMMI rendszereknek az etetése, vagy előetetése az jöhet és származhat egyébként a BI-rendszerekből, mert a BI rendszerek ugye riportingot képesek átadni a vállalatok részére, és ezek a riportvállalatok konszolidált adatok. Ezek tükröznek egy múltbéli vagy mai állapotot. Az AI-rendszerek kapcsán pedig ugye ezekből lehet, mondjuk azt, hogy a jövőbe mutató döntéselőkészítő, döntéstámogató mintázatokat létrehozni.
- És akkor itt ez a valahol kérdés. Ugye itt a rendszerintegrációban elképesztően fontos, szintén kettő dolog. Az egyik, hogy a tulajdonosok, illetve cégvezetők mennyire vannak készen erre a gondolatra, hogy adatokat kezdünk el tárolni a pénzügyekről? Mennyire kell evangelizálnotok abban az értelemben, hogy először magára a projektre kell felkészíteni a szervezetet?
- Hát egyáltalán itt most ebben a kérdésben meg kell különböztetni két fajta vállalattípust erősen.
- Az egyik a KKV, a másik pedig a nagyvállat, a tipikus nagyvállat. Magyarországon mondjuk azt, hogy a kkv-k adják a GDP 50 százalékát. De a KKV nemcsak a GDP 50 százalékát adja, hanem a foglalkoztatottság 70 százalékát.
- Tehát tulajdonképpen kihagyhatatlan szereplője a magyar piacnak, és kritikus szerepe a magyar piacnak.
- Még válaszolnék egy kérdésedre, Zoli, konkrétan arra, hogy mitől sikeres egy rendszerintegrátor. Talán egy pár perccel ezelőtt tetted fel ezt a kérdést.
- Így van.
- Ma már kizárólag arról beszélni véleményem szerint, hogy mit e sikeresen rendszerintegrátor nem lehet. Arról lehet beszélni, hogy az alkalmazások, amelyek mögött ott vannak az infrastruktúra elemek, az eszközök és az adatok biztonságban vannak, és az egész, az üzletfolytonossági elvárásoknak megfelelően igen arról lehet beszélni. A rendszerintegrátor véleményem szerint attól válik sikeressé, hogyha az általa elvégzett integráció támogatja az üzemeltetési elvárásokat is.
- Ez nagyon-nagyon pozitív és előremutató gondolatnak tartom, merthogy most valójában az informatikában lassan minden aszaszerviz. És hogy ennek a hosszú távú támogatásában volt egy gondolatod az előbb a Big Data, AI továbbvitellel kapcsolatban. Én összekötném most a Robi gondolatát ezzel, hogy megítélésed szerint igaz-e az a gondolat, hogy tulajdonképpen az üzlet az nem ott ér véget, hogy odaadtátok a rendszert, hanem ott kezdődik bizonyos értelemben, hiszen addigra már van egy közös beszélgetési platform, egy közös nyelvetek az ügyféllel, megértettétek, hogy hogy működik az ő vállalata, elkezdtetek különböző folyamatokat kialakítani, amiben adatok keletkeznek, és ez alapján fogjátok tudni a következő projektet előkészíteni. Ezt jól értem?
- Én azt gondolom, hogy egy zseniális gondolat.
- Alapvetően, ha belenézek így a varázsgömbbe, vagy a tapasztalataimra hagyatkozva, én azt látom, és az az én percepcióm, hogy amikor elindul egy ilyen projekt, eleve maga a projekt, tehát még nincsen zárva a projekt, mondjuk azt, hogy agilis jelleggel kerül fejlesztésre. És azért jó a gondolat, és azért támogatom ezt a fajta hozzáállást, mert ez valóban egy folyamat. Abban az esetben, amikor lezárunk egy-egy fejlesztési részt, hívjuk csak így, hogy lezárunk egy fejlesztési részt, és valamilyen eredményterméke van ennek a fejlesztési résznek, akkor azok gyakorlatilag önmaguktól is folyamatosan szülik azokat a fajta új igényeket, amik erre épülnek rá. Tehát van egy eredménytermék, de ez az eredménytermék tulajdonképpen lépcsőzetes, és a jövőbe mutatóan ezek a lépcsők, ezek folyamatosan emelkednek, egészen addig, ameddig az automatizáció magas szintje, vagy valamilyen más rendszer, az nem készül el, de ezt nyilván folyamatosan támogatni is támogatni kell. Nemcsak úgy egyébként, hogy akár technológiai extrák váltás van az egész rendszer alatt, mert éppen kijön egy olyan fajta megoldási, elemzési lehetőség, ami eddig nem volt a piacon, hanem abban is, hogy értelmezzük azokat az eredményeket, amit a döntéselőkészítés, döntéstámogatás fog tulajdonképpen a humánerőforrás oldalon, majd igazából az operációban megvalósítani. És én azt látom, hogy ez valóban egy folyamat, és mindig vannak új ötletek.
- És itt jön be a kérdés, hogy hogyan fejlesszünk szervezetet.
- Azt tudjuk, hogy hogyan kell integrálni, hisz ezt csináljuk hosszú évek óta. Ehhez vannak rendszereink, vannak szakembereink, vannak partneri megállapodásaink. Üzemeltetni és szolgáltatni egy teljesen más megközelítést igényel. A delta szervezet fejlesztése, és minden, ami emögött van, alapvetően arról szól, hogy hogyan leszünk képesek a rendszerintegrátori tevékenységeink mellett szolgáltatóvá válni. Hogyan leszünk képesek azokat a portfólió elemeket, amelyek az akvizíciók útján a csoport tagjává válni, egy szoros együttműködésben működtetni.
- Azt gondolom, hogy a magyar vállalatok nagyon nagy része ezt csak fel se ismerte, hogy erre szükség van. És hogy ebben, ha megengeditek, azért egy picit két terület van, ami számomra elképesztően fontos. Az egyik a szervezetfejlesztés, erről már beszéltünk, mert szerintem enélkül innoválni és bármilyen informatikai dolgot bevezetni nem lehet. A másik viszont a kiberbiztonság. Ami hozza magával azt a kérdést is, hogy akkor, amikor a deltának a fejlesztési terveiről beszélünk, akkor a kiberszekuriti részt is fejlesztitek?
- Ez nem lehet kérdés. Ez teljesen természetszerű.
- Az, hogy az IT biztonság vagy kiberbiztonság terület fejlődik, az nem most kezdődött a deltában, 3-4 éves ciklusra nyúlik vissza, és azt gondolom, hogy meghatározó területe, meghatározó portfólióeleme a deltának. Jelen pillanatban én azt látom, hogy ezen forog a világ ezen a területen, és gyakorlatilag minden nap kijön valamiféle új technológia, de ezek a technológiák, ezek mondjuk azt, hogy már mindegyike egy neróéjáé, mesterséges intelligencia rendszerrel van felszerelve. És hogyha azt nézzük meg, hogy kiberbiztonság, akkor feltételezzük azt, hogy van egy olyan oldal, egy rossz oldal, mondjuk egy támadói oldal, aki bizonyos akarattal és bizonyos szándékkal, de digitális rendszereket próbál feltörni, vagy abban adatokat halászni, vagy pénzt szerezni, vagy információhoz hozzájutni. És ahogy ezek a rendszerek, a támadó rendszerek fejlődnek, nekünk a Deltának is kutya kötelessége az, hogy akár azt a fajta szaktudást, amit a támadók egyébként birtokolnak, azt a fajta szaktudást, minél hamarabb, tehát a támadás megelőzése előtt ez a legjobb, és semmiképpen sem reaktív módon. A támadás megjelenése előtt szükségszerűen elsajátítsa. És ehhez már az kell, hogy akár a mesterséges intelligencia által vezérelt ilyen jellegű eszközöket, appliance-eket vagy metódusokat is megismerjük. És ebben nem csak az van benne, hogy az ilyen jellegű eszközöket megismerjük, hanem a szoftverrendszereket is, amik ezeket támogatják, amik lehetővé teszik azt, hogy olyan magas biztonságossági szintet tudjunk biztosítani az ügyfeleink részére, amivel mondjuk azt, hogy a saját napi üzleti folyamataiknak a támogatása egy nagyon egyen szilárd módon valósulhat meg.
- És ne felejtsük el azt sem, hogy ez egy több milliárdos üzlet most jelen pillanat. Aki erre a vonatra nem ül föl, alapvetően lemarad. Ez mindenképpen kell, hogy ennek részesévé váljunk, mind műszakilag, mind megoldásilag, mind ügyfél-elégedettség szempontjából, de üzletileg meg egyszerűen kötelező, kötelező.
- Az, hogy a Deltában ez a termékvonal, ez a portfólióelem kiépült, az alapvetően nyilván egy szükségszerű dolog, de másodsorban képes arra is, hogy támogassa a mostani NIS2-es, akár gepanalíziseket, a gepanalízist követő olyan cselekvési terveket, amelyek arra vonatkoznak, hogy milyen jellegű, olyan, mondjuk azt, hogy szakadékok vannak az adott rendszerben, amelyeket tisztázni kell, vagy be kell tölteni ahhoz, hogy valaki mondjuk éppen az auditon átmenjen, de nem az audit a kérdés, és nem az audit a fontos. Ezt szükségszerűen szeretném kiemelni, az audit az egy kötelező dolog. De nem azért kell az informatikai szakrendszereket biztonságossá tenni, mert audit lesz, hanem azért kell, mert nagyon súlyos hátrányt tud maga az üzlet szenvedni abban az esetben, hogyha ő támadás éri. És az Audit tulajdonképpen mondjuk azt, hogy rávilágít arra, hogy átmentél vagy nem mentél át, de alapvetően ez a fejlesztés az egy szükségszerű, napi operatív működést támogató dolog.
- Hát az a helyzet, hogy még egy dolgot meg kell kérdeznem, mert hogy van egy szakmai száltól eltérő személyes szálunk, amikor az embert próbáljuk meg megfejteni.
- Elég nehéz lesz egyébként e mögött.
- Itt a tanulási folyamatokkal kapcsolatban mit gondolsz, hogy ez az unlern lear, hogy alakul ez a te életedben?
- Ugye ha picit magának a pozíciómnak a megnevezését elkezdjük boncolgatni, akkor ugye az üzletfejlesztés és termékfejlesztés, és gyakorlatilag ugye, ahogy már elmondtam, elképesztő zaj van a piacon, meg olyan technológiai változások vannak, amik kapcsán van olyan professzor, aki az előadás előtt gyakorlatilag megjegyezte azt, hogy uraim, két óráig nem olvastam internetet, nem vagyok up to date. Tehát ez azért egy érdekes dolog, és én azt látom és vallom egyébként, hogy nagyon nehéz követni azt a fajta változást, amit egész egyszerűen megélünk a mindennapokban. Picikét személyes szál, van két fiatal fiúgyermekem, mind a kettő judózik, és azért az iskola, meg a hivatásos sportolók, a versenyek, az azokkal való elutazás, az rengeteg erőt és energiát elvisz tőlem, és azt látom és gondolom, hogy napi szinten, habár támogatva vagyok egyébként a cégen belül, de egész egyszerűen nincs időm arra, hogy tanuljak. Hogyan lehet, ha egyáltalán lehet azt a fajta tempót tartani, amit most ez a technológiai változás diktál a világban. És én azt gondolom erről, hogy számomra az egyik és talán leghatékonyabb dolog ez az úgynevezett self-based tréning. Tehát azok a fajta tréningek, amik vagy ingyenesen, vagy pénzért, de elérhetőek a piacon, akár gyártók által, akár más fórumokon és más médiákon, és én ezt használom, illetve mélységes módon hiszek abban, hogy a lifelong learning az mennyire fontos. Nekem ebből a szempontból drága jó atyám, édesapám az egyik kulcsfigura, aki tüdőgyógyász és kardiológus főorvos, egy 70 éves elmúlt, és máig minden nap tanul, és büszkén mutatja, hogy fiam ezt és ezt most elolvastam, angolul, németül, stb. Tehát számomra nyilván ez egy minta, és nagyon jó minta. Ez az egyik. A másik, hogy azért vagyok bajban a tanulással, mert mérnök is vagyok, és nagyon szeretem az elméleti tudást, de a gyakorlatot még jobban, és mindig szeretném azt, hogyha valamit elméletben este, az valójában hogy működik a napi szinten, vagy egyáltalán hogy lehet integrálni a deltának a szervezetébe azt a fajta tudást, és nyilván szeretném is átadni, tehát van egy ilyen jellegű mentorszerepem.
- Robi?
- Egy évvel ezelőtt azt éreztem, hogy minél több időt szeretnék aktívan a szeretteimmel, barátaimmal és a kollégáimmal tölteni. Ezért azt kértem az 50. születésnapomon, hogy minél több közös élményben vegyünk részt, de ezt én az egész évre kértem. Eljutottam olyan helyekre, ahol érzelmileg, mentálisan és fizikálisan is fel tudtam töltődni. Ennek az eredménye az lett, hogy a cég egészségtudatosságára is úgy érzem, hatással lettem. Együtt focizunk, társasjátékozunk, futunk, versenyeken indulunk, mint például az Ultrabalaton. Ebből látszik, hogy a stratégia, a kitartás és a csapat mennyire meghatározza azt a küldetéstudatot, fejlődési lehetőséget, amelyet a Deltánál építünk.
- Egy picit, ha megengeditek, akkor most ilyen saját kézből evangelizálok is, jó? Ha már megtehetjük, mert megint hivatkozok arra, hogy milyen kérdéseket szoktam én kapni adás után az ügyvezetőktől. Az egyik dolog, hogy mi beszélünk arról, és triviálisnak tekintjük, hogy a NIS2, és hogy audit, de hogy mire van, azt nem tudják. Ugye ez a NIS2, ez a kritikus infrastruktúra, és ez a megtévesztő név. És nem az a lényeg ezekben az auditokban, meg törvényi szabályozásokban, hogy tulajdonképpen legyen egy plecsnim. És ugye itt a Compliance részére szeretnék egy picit rávilágítani, hogy egyre többször kell meggyőznünk a cégeket arról, hogy a szabályok nem azért vannak, hogy megszegjük őket és kipipáljuk, hanem azért vannak, hogy különböző dolgokban megnézzük, hogy rendelkezünk-e azzal a védelmi funkcióval, ami ahhoz kell, hogy életben maradjunk. És itt most egyetlen dolgot szeretnék még hozzátenni, és vissza szeretném adni Robinak a szót, hogy akkor, ha csak compliance-ben kipipálunk dolgokat, az megítélésetek szerint elég-e, illetve ez a tanulási görbe, ez hogy kapcsolódik bele?
- A komplex kipipálása az gyakorlatilag azt jelenti, hogy bizonyos szabályrendszernek megfelel az adott cég. És mondjuk legyen az például egy Audit, vagy bármilyen más olyan rendszer, ami ilyen szabályzókat felállít. De ahogyan is kettőnél, itt sem az a fontos, és aki kételkedik abban, hogy számára a komplex megfelelés az egy bizalmi dolog-e vagy sem, vagy napi operatív rutin-e vagy sem, az azt gondolom, hogy rossz ruha tesz, már csak azért is, mert akármilyen kibertámadás vagy hekkelés áldozata az nagyon jól mérhető módon egyébként monetizálható. És igazából az a kérdés itt az ügyvezetők fele, hogy tisztában vannak-e azzal, hogy számukra egy óra termeléskiesés vagy leállás az mennyi pénzt, mennyi költséget fog termelni pluszban, vagy mennyi költséget von el, vagy bocsánat, mennyi árbevételt von el.
- Mennyi árbevételt fedeztek volna el. És ezzel kapcsolatosan van egy nagyon érdekes szolgáltatás a Deltában, ami mondjuk azt, hogy egy kiberbiztonsági intelligencia mátrix, ami képes arra, hogy az interneten lévő nyílt forrásból elérhető, tehát nem szükségszerű nekünk az, hogy bármilyen rendszer, ez nem egy penteszt. Bármilyen rendszerben mi gyakorlatilag kapjunk hozzáférést, vagy bármilyen szintű etikus hackinggel mi hozzáférünk ehhez a rendszerhez, hanem egész egyszerűen a dark webtől kezdve különböző publikus erőforrásokig, mi azt vizsgáljuk, hogy valójában mi látható mondjuk a hackerek szemszögéből, egy adott vállalatból? Kiszivárgott e-mailek, jelszavak, userek, kantok, amik gyakorlatilag számosságát tekintve lehetővé teszik azt, hogy egy adott támadást, azt valamilyen hacker vagy hackercsoport, vagy bárki más, aki rossz szándékkal közelít az adott ügyfél fele, az megvalósíthasson. De továbbmegyek, ez a rendszer képes arra is, és visszautalok arra, hogy lehet-e monetizálni a károkat. Ez a rendszer képes arra, hogy megmondja, hogy mennyi a Remediation cost. Nem azt mondja, hogy mennyi kárt szenved, hiszen nem ismeri a napi operatív működését a vállalatnak, de azt mondja, hogy mennyi lehet a visszaváltási költség, illetve ugyancsak egy ilyen vulner-rehabilitációs kórt tud felállítani, a sebezhetőségi ráta, ha szabad így fogalmazni, ami meg képes arra, hogy zöld vagy sárga vagy piros színbe esik az a fajta adatkészlet, amit mi feltárunk ezzel a fajta kiberbiztonsági elemzéssel. És ami még számomra fontos, az, hogy nemcsak ezeket mondjam meg, hanem pluszban azt is, hogy mennyi időbe telik a visszaváltás maga. És ezt kritikusnak tartom, az idő és a pénzfaktor itt gyakorlatilag az, ami determinálja azt, hogy mekkora veszteséget tud okozni egy vélelmezhető támadás az adott cég részére.
- Még egy gondolata miért is és mennyire fontos a biztonsági kérdés a deltán belül. Beszéltünk arról, hogy rendszerintegrálunk, és célkitűzésünk itt a diverzifikált portfólió mentén, hogy szolgáltatóvá is váljunk. Onnantól kezdve, hogy szolgáltatóvá válunk, onnantól kezdve mi teljes felelősséggel vagyunk az ügyfél mindennapi működésére, üzleti elvárásai és folyamataira. Itt, ha kellőképpen nem figyelünk a biztonsági kérdésekre, akkor mi nem fogjuk tudni teljesíteni az elvárásokat. Itt nem projekt alapon kell gondolkodni, itt működés alapon kell gondolkodni. Itt a legfontosabb az üzletfolytonosság biztosítása, aminek meg elemi érdeke, hogy a delta biztonsági kérdésekben és megoldásokban is élenjárjon.
- Azért tartom fontosnak ezt a gondolatot, mert muszáj arról beszélnünk, hogy ti tőzsdei cég vagytok. Tehát nálatok egy ilyen incidens, gyakorlatilag ez lett volna a kérdésem, amit most hirtelen meg is válaszoltál, de hogy egy ilyen jellegű kiberszekurity támadás, akár az ügyfeleknél is, ez kihathat rátok. Igaz ez?
- Hát én azt gondolom, hogy maximálisan, és nemcsak a tőzsdei jelenlétre tud kihatni, hanem a reputáció megítélésére is.
- És számunkra mind a kettő kritikusan fontos, és ha már ilyen jellegű kibertámadásokról beszélgetünk, és arról, hogy mennyire vagyunk erre felkészülve, hogy mennyire próbálunk együtt lélegezni ezzel a fajta folyamattal, meg jelenséggel, akkor ki kell, hogy tegyük azt is asztalra, hogy ha már szocializálódtunk, és jól tudjuk a rendszerintegrációs üzemeltetést erre, azokat a layereket, azokat a rétegeket ráépítjük, ami a konzultatív szerepkör betöltéséhez szükséges, és kimondjuk azt, hogy adatvagyon-gazdálkodás, meg adatalapú döntés, és kimondjuk azt, hogy mesterséges intelligencia, akkor rá kell, hogy jöjjünk arra, hogy tulajdonképpen a mesterséges intelligencia és az ahhoz tartozó kiberbiztonság az most már a mai napokban kritikusan fontos. És akkor itt gyakorlatilag, hogyha csak a tradicionális rendszerintegrációról beszélgetünk, és az adatok ott csücsülnek egy tárológépen, vagy egy szervergépen, akkor gyakorlatilag, hogyha azokhoz az adatokhoz hozzányúlnak, ellopnak, ne adj isten hozzátesznek, akkor az a fajta predikció, amit az MI próbál döntéselőkészítés, döntéstámogatás címen az embereknek letenni, az hibás lesz. Pedig az algoritmus jó. De mondok egy.
- Lefordítom egy pillanatra egy példával, ha a permetszernek a tizedesvesszőjét arrébb teszem, akkor nem megpermeteztem, hanem kipusztítottam a szőlőt, ezt a hallgatóknak mondom.
- Itt a példát kérlek szépen.
- Mondok egy másik példát is, ami még jobban rávilágít arra, hogy mi történik abban az esetben, hogyha egy ilyen rendszert mondjuk feltörnek, és mesterséges intelligencia alapú. Mesterséges intelligenciának mindig van egy szisztempontja. Ha valaki hozzáfér a Systemporumhoz távolról, és átírja, akkor annak ellenére, hogy jól védettek az adatok, meg jól mentettek az adatok, és tulajdonképpen koherens és konszolidált az adathalmaz, amiből a döntéselőkészítés megtörténik, annak ellenére maga a végeredmény az nem lesz elfogadható. Sőt, akár olyan irányba is elmehet ez a dolog, hogy teljesen hamis jövőképet vázol föl, és ezek alapján való döntés nyilvánvalóan nagyon súlyos pénzeket fog gyakorlatilag elvonni az adott vállalatnak a büdzséjéből.
- Bocsánat, pár számot hadd osszak meg. Föltetted a kérdést, hogy mennyire fontos, így mint tőzsdei cég, ez a biztonsági dolog.
- Ugye mi számosságában több ügyfélnél végeztünk a NIS2 kapcsán különböző előauditot, amelynek az eredményét ismerjük. Mi is Nis 2-es kötelezettek vagyunk, és látom ennek az eredményeit. Én nagyon büszke vagyok arra, hogy alapvetően a mi Nis 2-es auditunk az szinte változatlan módon, de 100 százalékban teljesíti az elvárásokat, míg az ügyfeleink, akiknél végeztünk ilyen jellegű tevékenységet, ott már ez nem mondható el.
- Azért ez elgondolkoztató.
- Elgondolkodtató.
- Egy utolsó kérdésre van még időnk. És Robi, ezt hozzád kell, hogy intézzem.
- Jöjjön.
- Hogyan tudnád egy picit támogatni a tőzsdére lépő vagy szándékozni lépő cégeket. Milyen biztatást tudnál adni?
- A tőkepiaci jelenlét kétségtelen szintlépés egy vállalat életében, ami sok előnnyel jár, de megvannak a hátrányai is, mint például a költségoldal. Aki az Xtend piacára lép és fontolgatja, azoknak azt tudom tanácsolni, hogy egy olyan döntés meghozatalára készüljön föl, ahol a mérleg egyik serpenyőjében egzaktul mérhető dolgok vannak, míg a másik serpenyőben, főleg a bevételi oldalon szótényezők kerülnek, mint például a reputáció, amiket előre a megfelelő tapasztalat és tudás hiányában csak másoktól szerzett információk alapján lehet megítélni hit és érzelmi alapon egyaránt. Az utólagos visszamérés sem egyértelmű, tehát senki ne várja azt, hogy visszamenőleg a jövedelmezőség számítását el tudja végezni. Úgy gondolom, hogy egy ilyen aszimmetrikus beruházási döntés meghozatala és véghezvitele jelentheti a tőkepiac első legnagyobb mérföldkövét és kihívását. Úgy gondolom, hogy az ilyen aszimmetrikus beruházási döntés meghozatala és véghezvitele jelentheti a tőkepiac első lépését, az első nagy mérföldkövét, akik a tőkepiacra kívánnak lépni, fontolják meg, hogy a harccélok és a szoft célok alapvetően milyen arányban állnak egymással, és az alapján döntse el, hogy ő a tőkepiacra lép-e vagy nem.
- Köszönöm szépen. Maradt-e bennetek?
- Maradt.
- Maradt.
- A KKV-knak a digitalizációja az a túlélésnek a záloga és a növekedésnek az egyik alapfeltétele. És ezt azt gondolom, hogy látni kell és láttatni kell, ezért a delta méretű cégek részéről és kritikusan itt a deltáról gondolkodom, óriási felelőssége van abban, hogy olyan jellegű use case-eket, iparági jó tapasztalatokat és referenciákat tudjon felmutatni a kkv-k részére, amelyek során az a fajta evangelizációs folyamat valósul meg, hogy egész egyszerűen fel tudjuk nyitni a kkv-k szemét, és meg tudjuk mondani, hogy igen, ezek és ezek a technológiák, ezek alkalmazhatók a te üzlet, logikai folyamataitokra. És azt is gondolom egyébként, hogy az ilyen technológiák bevezetése az nem luxus, és nem is biztos, hogy pénz kérdése abból a szempontból, hogy nagyon sok KKV-nak van egyébként büdzséje arra, hogy digitalizálja, meg modernizálja azt a fajta üzletet, amit akár a digitalizáció kapcsán, akár mondjuk egy mesterséges intelligencia, mondjuk egy AI-ügynök kapcsán be tudna vezetni. A Delta képes arra, hogy ebben a zajban egy nagyon biztos világítótoronyot tudjon gyakorlatilag mutatni a kkv-k részéről, és akkor azt mondani, hogy nekünk már van ebben tapasztalatunk, mi képesek vagyunk arra, hogy azt a fajta üzleti modellt, ami neked van, azt mondjuk automatizáljuk. Ezzel szeretném zárni, hogy mi ott vagyunk a KKV-k részére is, és nem csak a nagyvállalatok részére, hogy ezekben gyakorlatilag értő kezet és segítséget biztosítsunk.
- Én ezt úgy látom, hogy erről még kell beszélnünk egy adásban. Én nagyon szeretném megköszönni, hogy itt voltatok és elmondtátok, hogy mi a jövőkép és hogy mi történik most.
- Én nagyon örültem, hogy tudtunk beszélgetni. Köszönöm, hogy eljöttetek.
- Köszönjük mi is a lehetőséget.
- Én is köszönöm.
- És jönnek velünk.
- Köszönjük szépen!
