Munkahelyi innovációval nyerhetnek piacot a magyar KKV-k

Röviden

• A vendégek belső és ügyfélvezérelt innovációs műhelyről beszéltek.
• Mick szerint a vevő bevonása csökkenti a fejlesztési kockázatot és a költséget.
• Szerintünk a ritmus, a védelem és a döntés a vezetés feladata.

Egy friss magyar műhelyen a csapat rövid idő alatt körülbelül 150 ötletet rakott össze, majd a végén hét lehetséges projekt körvonalazódott. A folyamat nem volt hibátlan, de működött, és a résztvevők kézzelfogható lépéssel távoztak. A DIG-IT Podcast beszélgetésében innen indultunk, és gyorsan oda jutottunk, ami a legtöbb hazai KKV-t ma feszíti. A napi tűzoltás mellett kevés idő és energia marad szervezett innovációra, miközben a piac és a munkaerő elvárásai gyorsan változnak. Thomas Retik szerint a kisebb cégeknél gyakori, hogy a vezetők és kulcsemberek 10–12 órát dolgoznak, így nincs dedikált kapacitás a kísérletezésre és a bevezetésre.

A műsorvezető felidézte, hogy egy 2022-es európai bizottsági elemzés szerint sok vállalkozás a technológiát állítja középpontba, miközben a szervezeti és az üzleti modell szintű újítás háttérbe szorul. A vendégek tapasztalata ehhez illeszkedik. Nem az eszköz a szűk keresztmetszet, hanem a módszer és a csapatritmus. A beszélgetés egyik fő üzenete, hogy a munkahelyi innováció közelebb visz a vevőhöz, mert a problémát a működésben és az ügyfélvisszajelzésben ragadja meg, nem egy távoli technológiában. Mick Christiansen szerint a kérdés az, hogyan tanítjuk meg minden dolgozónak, mi az innováció, milyen eszközök vannak, és hogyan lesz az ötletből bevezetett változás.

Belső és ügyfélvezérelt műhely egy irányba mutat

A vendégek két műhelytípust különítettek el. Az egyik a belső működésre összpontosít, és a napi akadályokat rendezi sorba. A másik az ügyfélvezérelt változat, ahol a vevő az elejétől része a folyamatnak. Mick elmondta, hogy az utóbbi száma várhatóan nő, mert új terméket és szolgáltatást fejleszteni drága, a vevő bevonása pedig csökkenti a piaci kockázatot. A módszertan ugyanaz, a kérdés más. Befelé nézünk, vagy a vásárlóval együtt tesztelünk.

A felelősség megoszlik a szervezetben. Stratégiai szinten a vezetés kijelöli a célt és az alapszabályokat, a készségfejlesztés és az ötletadás viszont alulról épül. Thomas úgy látja, a hazai kultúrában sokan felülről várják az impulzust, ami lassíthatja a kísérletezést. A dán gyakorlatban a vezetés kérdez és védőhálót ad, de a gyakorlati megoldás sokszor a bázison születik. Mick szerint a kettő együtt működik. A felső vezetés feladata a ritmus és a védelem, a csapaté a megértés, az ötlet és a végrehajtás. Ez akkor eredményes, ha a műhely végén kijelölik, mit tesztelnek a következő ciklusban, és ki viszi végig.

Fej, szív, láb adja a mozgatórugót

Mick egy szemléletes modellt hozott a csapatösszeállításra, a fej–szív–láb képet. A fej a tudás, vagyis ki érti a problémát és az eszköztárat. A szív az energia és a motiváció, ami lendületet ad a közös munkának. A láb az a rész, ahol az ötletből tényleges lépés lesz, és valaki elindítja a bevezetést. Egy ötletnek akkor van értéke, ha el is jut a megvalósításig. Ehhez Mick szerint külön vezetői figyelem kell, és olyan csoport, ahol gondolkodók, lelkesítők és cselekvők együtt dolgoznak.

Mick hangsúlyozta a mennyiség szerepét is. Az innovációs folyamatban cél, hogy sok ötlet szülessen, mert ebből lesz minőségi projekt. Ahogy fogalmazott, akár ezer vagy kétezer ötletből is csak öt–tíz marad életképes kezdeményezés a szűrés végén. A magyar műhely példája azt mutatta, hogy egy rövid, célzott alkalom is képes ötleteket projektté gyúrni, ha a csapat együtt dolgozik, és a végén döntés születik a folytatásról.

Tanulás és különbségek iskolarendszertől cégméretig

A WIN4SMEs projekt a képzés oldaláról is közelít. Mick szerint az Európai képesítési keretrendszer, vagyis az EQF 3–7. szintjére készítenek és tesztelnek programokat. Ez a szakiskolától a mesterképzésig terjedő sáv. A projekt négyéves, és a beszélgetés idején két év tapasztalata már látható. Kilenc ország tizennyolc partnere dolgozik együtt, mindenütt iskolai és vállalati oldalról is. Magyarországon is ez a felállás. Thomas hozzátette, hogy itthon formális korlátok miatt nehezebb az egyetemek bevonása, ezért egyetemi oktatókat egyéni szinten kapcsolnak be a megvalósításba.

Kulturális különbségek is számítanak. Dániában a szervezetek laposabbak, rövidebb az út a vezetőig. Magyarországon sok cégben rétegzettebb a hierarchia, hosszabb a döntési lánc. Mick szerint ez hat a működésre, de nem végzet. Ott jut előre a fejlesztés, ahol a vezetés következetesen kérdez, kijelöli a kereteket, és védi a csapatot a kísérletek idején.

A kis és a nagy szervezetek tanulása más tempóban zajlik. Mick tapasztalata szerint a nagy cégeknél több szabvány és eljárásrend van, amit követni kell. A KKV-k gyorsabban fordulnak, de az idő ára náluk is magas. Ezért a keretezett, rövid műhelyek válnak be, ahol világos a cél, és a végén konkrét lépés születik. Ha a csapat tudja, mit vizsgál, és a döntéshozó jelen van, akkor egy rövid alkalom is elég lehet a továbblépéshez.

Az ügyfélhang bevonása visszatérő elem volt a beszélgetésben. Thomas felvetette, hogy a cégek akár a csapatépítésekre is meghívhatnának néhány ügyfelet, mert egy külső visszajelzés sok zsákutcát megelőz. A műsorvezető saját példát hozott fókuszcsoportokról, ahol a nem ügyfélkapcsolati munkatársak is tanultak a beszélgetésekből. Mick ehhez kapcsolódva azt mondta, a vevővezérelt műhelyek száma nőni fog. Új termék és szolgáltatás fejlesztése drága, így egy korai, közös teszt sok költséget és kockázatot levesz a vállról, mert mielőtt nagyot költenénk, kiderül, mire van tényleges igény.

Szóba került a generációváltás is. Sok hazai cégben történelmi a tudás, de a staféta átadása törékeny pillanat. Thomas szerint a közös, rövid tanulási ciklusok és az ügyfélközeli kísérletek csökkentik a sokkot, mert láthatóvá teszik az eredményt és az utat. Egy közép-európai vezetői találkozón például egy fiatal lengyel húsipari vállalkozó azt mutatta meg, hogyan lehet egyszerre megerősödni a helyi piacon és készülni a kilépésre más országok felé. A folyamatosság nem magától jön létre, hanem akkor, ha van közös nyelv a fejlesztésről, és az új vezető már a váltás előtt belenő a döntési ciklusokba.

A DIG-IT olvasata szerint a következő években azok a KKV-k lépnek előre, amelyek rövid, ismétlődő ciklusokkal, ügyfélközeli módon kísérleteznek, és a végén be is vezetnek. A vezetés feladata a ritmus, a fókusz és a védelem, nem a mindenre választ adó nagy terv. Ez a gyakorlat költséget spórol, mert időben kiderül, mit érdemes elhagyni. A kulturális különbségek számítanak, de nem determinálnak. A lényeg ugyanaz. A vevőhöz minél közelebb, kis lépésekben kell tanulni, és a végén dönteni a bevezetésről. A beszélgetés részletei a DIG-IT Podcast adásában hallhatók.

DIG-IT Podcast szerkesztőség - All rights Reserved.