Időnyomásban a munkafolyamat dönti el, mennyit ér az AI
Röviden
- A vendégek szerint az AI értéke a bizalmon és a munkafolyamaton áll.
- A 24 órás esetverseny közelebb hozza a cégeket és akár fél év betanítást spórolhat.
- A nyitott kérdés a felhatalmazás: dönthet-e a középvezető az MI-jelzések alapján.
„Én most Amerikában vagyok, de utalni kéne valakinek…” – a beszélgetésben felidézett versenyhelyzetben ez a klasszikus hangfelvétel futott le, miközben a cég két vezetője az első sorban ült. A pillanat azt mutatta meg, hogy a határ ember és MI között ma kevésbé technikai, inkább bizalmi és szervezeti kérdés. Egy magyar döntéshozónak ez ma pénz, kockázat és idő: válságos helyzetben a jó munkafolyamat (workflow) és az éles helyzetben edzett csapat dönti el, hogy egy támadás, egy ügyfélpanasz vagy egy termelési fennakadás mennyi erőforrást emészt fel. Erről szólt a DIG-IT Podcast adása, a Pannon Egyetem vendégeivel.
A tét világos. Az AI nem magától hoz eredményt, hanem ember–MI együttműködésben. A középszint nem tűnik el, de csak akkor ér valamit, ha mozgásteret és felhatalmazást kap dönteni az MI-ből érkező jelzések alapján – hangzott el az adásban. Bajzek Beáta dékán szerint nem eshet ki egy vezetői vagy junior szint sem, különben nincs utánpótlás, és a bizalom is sérül. Ez nem elmélet, hanem működés: időnyomásban a feladatleosztás, a bizalom és a munkafolyamat dönt az aznapi pénzről és a hírnévről.
Időnyomásban a munkafolyamat dönti el, mennyit ér az AI
A veszprémi Tímár László Esettanulmányi Verseny 24 órás, éles csapatmunka. Valós céges problémahalmazt kapnak a hallgatók, célállapottal, majd vezetői jelentést adnak le, és azt döntéshozók előtt prezentálják. A zsűriben jellemzően gyakorló vállalati vezetők ülnek, akik azonnali visszajelzést adnak – mondták el a műsorban. A lényeg nem a látvány, hanem az, hogy a csapat miként rendezi sorba az információt, hogyan osztja a munkát, és mit kezd a bizonytalansággal. Ez a logika egy sprintben üzleti előnnyé válik, mert nem a funkciólista, hanem a döntési sorrend és a felelősség számít.
Gasparetz András szerint az egyetem és a cég mélyebb együttműködése nem hetekben, hanem akár fél év betanításban (onboarding) mérhető nyereséget hozhat, ha a vállalat már a képzés közben megismeri a hallgatókat és a tantervet. Ugyancsak ő mondta, hogy ma már nem „vadásznak” a kapuban a kész diplomásokra, hanem mélyebb toborzás zajlik, akár középiskolától kezdve. Bajzek Beáta arról beszélt, hogy az egyetemek már nem zárt falak között tanítanak: a Pannon nemzetközi üzleti iskolai akkreditációért dolgozott, amelyet szerinte 2025-ben meg is szereztek, és állítása szerint mindössze 14 ilyen egyetem van a régióban. A cégek esettel sorban állnak, és a költségekbe is beszállnak – hangzott el a beszélgetésben. Közben a technológia beljebb jött az órákra is: a dékán saját példaként említette, hogy AI-agenteket tanul fejleszteni, mert az elvárás és a hallgatói tempó is megváltozott.
Középvezető akkor ér valamit, ha dönthet
A moderátor egy nemzetközi menedzsmentoktató nézetét idézte: a középvezetőnek akkor van értelme, ha a saját eszközeivel dolgozhat, és a szabályzat nem fogja gúzsba. Ehhez illeszkedik Bajzek Beáta állítása, miszerint felelőtlenség lenne „kiesni hagyni” egy vezetői vagy junior szintet, mert a szervezet elveszíti a tanulási láncát és a bizalmát. A veszprémi gyakorlat ezt gyúrja készséggé: a szervezők tudatosan olyan eseteket hoznak, amelyek nem a múltat elemzik, hanem a következő évek dilemmáit hozzák be, például információbiztonsági helyzeteket vagy generációváltást – mondta el a műsor vállalati vendége.
A generációváltás különösen tanulságos terep. Bajzek Beáta szerint a családi cégek utódlása ma nemzetstratégiai kérdés, és sok váltás nem sikerül. A kulcs a családi dinamika és a bizalom: mennyire tudja elengedni az alapító, és mennyi közös munka előzi meg az átadást. Gasparetz András azt tette hozzá, hogy minden váltás egyedi, és „egy esély” van: itt nincs főpróba, a vezetői szerep egyszerre sokk. Szerinte külön kell választani a tulajdonosi és a menedzsment szerepet, és a tanácsadó inkább edzőként hasznos, aki kimondja, ha a folyamat letér a pályáról. Ezek a minták ugyanúgy érvényesek az AI-korszak vezetői munkájára: felhatalmazás nélkül a frontvonal csak továbbpasszolja a döntést, és a szervezet időt veszít.
A DIG-IT olvasata
A DIG-IT olvasata szerint az AI-beruházások értéke ma a szervezet ember–MI együttműködési képességén áll. Három elemre érdemes figyelni. Először a bizalom ritmusára: milyen gyakran, mivel és ki kalibrál. Másodszor a döntési sorrendre: ki kezdi, ki validál, és mikor lép be az MI. Harmadszor a felhatalmazásra: kap-e a középvezető mozgásteret, vagy minden visszapattan a csúcsra. A veszprémi 24 órás gyakorlat azt mutatja, hogy sprinthelyzetben ez azonnal kiderül teljesítményben és kockázatban. Aki most szervezetten fejleszti az AI-műveltséget és a bizalom működését, gyorsabban tanul, amikor számít. A részletek és a példák a DIG-IT Podcast adásában hallhatók.
DIG-IT Podcast szerkesztőség - All rights Reserved.