- Üdvözlök mindenkit! Ez itt a DIG-IT Podcast. Személyi László vagyok, a Future-NOW vezető partnere és társam a krimiben, Szekér Zoltán, az OD&IT Solutions és a SailingHangar alapító ügyvezetője. Sziasztok, jó napot kívánok! A DIG-IT Podcast célja, hogy akit nem elégítenek ki a felszínes cikkek és a hangzatos jelszavak, az közelebb kerülhessen a digitalizáció és az informatika mai meghatározó trendjeihez. Mi itt a mélyére fogunk ásni a dolgoknak.
- Köszöntjük a nézőket ismét! Ez a Digit Podcast különkiadásának második adása, amiben Laci nélkül én leszek a műsorvezető. Mai vendégeink Bodzási Gergely, a Delta Group gazdasági vezérigazgató-helyettese és Nagy Ferenc, akvizíciós igazgatója. Köszöntelek benneteket a stúdióban.
- Köszöntjük a nézőket.
- Sziasztok!
- Első kérdés, amit már egy picit így föltettem, de hogy voltatok-e már podcastban?
- Podcastban kifejezetten nem rádióadásban, kerekasztal beszélgetésen, igen.
- Podcastban én sem voltam még csak rádióban.
- És a rádióadás ebből a szempontból első alkalom volt, vagy többször voltál már rádióadásban.
- Kétszer, azt hiszem. Abból az egyik azt hiszem felvétel volt.
- Nagyon fontos kérdéseket szeretnék nektek föltenni. Az egyik, hogy a hallgatóink nagyon érdeklődnek az összes ilyen gazdasági téma iránt. Önmagában a delta életében egy csomó változás volt. Tudnátok-e nekünk erről egy kis összefoglalót mondani, hogy hogy lett végül is ebből tőzsde, hogyan kezdtetek el vásárolni cégeket. Egy picit szeretném megérteni a környezetet, hogy hogy jött ez a változás, melyikőtök tudná elkezdeni?
- Elkezdem én.
- Delta, egy több mint 35 éves informatikai vállalat vagy vállalatcsoport, ez mindig változott az idők során. 2019-ben született meg a döntés, meg a megállapodás, hogy a tőzsdére lép a Delta, az akkor a kiüresedett Est Media Nyrt. úgymond bőrébe bújt bele a Delta Systems Kft. egy fordított akvizíció keretében. Hosszadalmas volt ez a tőzsdére lépési szakasz. Erre majd szerintem ki fogunk, majd vissza fogunk még térni a későbbiekben is. Mára már elmondható, hogy teljes körű bét-tagságunk van, ugyanígy a cégstruktúra, cégcsoport struktúrában is megtörténtek azok az átrendeződések, amivel a tőzsdén kívüli láb úgymond több lépésben bekerült a tőzsdére. Az elmúlt éveket ez jellemezte elsősorban, ez a rendeződés tőzsdére lépési folyamat, ami mára már lezárult, és újra, úgymond újra ráfordultunk arra, hogy akviráljunk, vagy bővüljünk, inkább azt mondanám, hogy a bővülésre koncentráljunk.
- Hogyha megengeded, akkor én kérdéseket még szeretnék így közben megkérdezni, hogy a meglévő összegeket próbálom meg befektetni és újraforgatni, vagy pedig valamilyen stratégia miatt kezdek el ebben gondolkozni. Itt ezt hogy lehet jellemezni?
- Nekünk elsődlegesen a növekedési elképzeléseink voltak, amik mozgattak minket.
- A Deltára mindig jellemző az, hogy máshogy, jobban, többet próbálunk csinálni, és ebből indult ki egy olyan növekedési elképzelés, ami szépen kirajzolódott az idővel. Tehát önmagában növekedni, szép célkitűzés. Hogyan jövedelmezőséget javítani, az, hogyan lehetséges, és ebből rajzolódott ki úgymond a most is követett stratégiánk, amiben azt mondjuk, hogy növelni akarjuk a hozzáadott értéket, amivel növeljük a jövedelmezőségünket és növeljük úgymond a cégméretet is. Azt, hogy ezt hogyan lehet megcsinálni, az mindenképpen fejlőd. Valamilyen szintű fejlődés, üzletfejlesztés, új termékek, új területekkel megoldható. És itt nálunk a gondolkodásunkban az üzletfejlesztés és az akvizíció nem különül el annyira klasszikusan, mint ahogy külön lehetne ezt a két területet választani. Hogyha megtalálunk egy fókuszterületet, ott mindig párhuzamosan vizsgáljuk az organikus fejlődés lehetőségét vagy az akvizícióval történő fejlődés lehetőségét, és bármelyik irányba is lépünk, forrásigénye, pénzigénye mindenképpen van a fejlődésnek. És innen jön a következő gondolati ugrás, az a finanszírozása a bővülésnek, fejlődésnek, amihez egy hasznos segítség tud lenni a tőkepiaci jelenlét. Nem azt mondom, hogy hatalmas pénzcsapokat nyit meg, hanem egyszerűsíti az utat, amivel mondjuk el lehet érni egy forrást.
- Szeretnélek megkérdezni Ferenc, hogy kezdetben négy területre koncentráltatok. Ez az alkalmazásfejlesztés, ipari automatizáció, felhőszolgáltatások, illetve a közlekedéshez kapcsolódó informatikai területek voltak, de hogy akkor, amikor egy stratégiát kiegészítetek, elkezdetek akvirálni, akkor ez hogy kapcsolódik ezzel össze, és hogy kezdődött el ez az egész gondolkodás, bővülés?
- Tök jó a kérdés, mert egyébként az előző témához is szerettem volna azt a részt hozzátenni, hogy maga a tőzsdei jelenlét azért igényel egyfajta befektetői kommunikációt, egy sztoriépítést, hogy miért higgyenek a cégedben a befektetők, miért vásároljanak delta részvényt, akár kisbefektető, akár intézményi befektetőről beszélünk. És ugye ez tette szükségessé azt a közép-hosszú távú stratégiának a megalkotását, aminek része az akvizíciós növekedés. A Delta tradicionálisan egy rendszerintegrátor vállalat informatikai területen dolgozik. Jelentős részben kereskedelmi tevékenységet folytat, és ez egészül ki különféle szolgáltatásokkal. És amikor a stratégia megalkotása történt, akkor a négy terület az alapvetően úgy lett kiválasztva, hogy hol tudunk hozzáadott értéket teremteni a jelenlegi tevékenységünkhöz pluszban, hol tudunk, ahogy a Bodza is mondta, eredményt növelni, és mégis olyan területeket behozni, amik azért valamilyen szinten tudnak kapcsolódni a meglévő tradicionális IT-hoz. Ugye így viszonylag egyértelműen adta magát az alkalmazásfejlesztés és a felhőszolgáltatások, illetve emellett még a közlekedési informatika, ahol pedig meglévő jelenlétünk is van most is még, csak ugye szerettük volna egy picit azt megerősíteni. A négy közül egyébként az ipari automatizáció vagy digitalizáció lehet az, vagy tűnhet úgy, hogy kilóg egy picit a sorból, de napjainkban egyre erősebb az, hogy az IT és az OT, az Operational Technology, az közeledik egymáshoz, és lehet a két terület között szinergiákat realizálni és kihasználni. Úgyhogy alapvetően ezek voltak azok a pontok, amik mentén ez a négy terület kiválasztásra került, és egyébként ez úgy, ahogy a beszélgetéseink a céltársaságokkal, ez a négy terület is tud dinamikusan változni, mert ma már nem feltétlenül ezt a négy dolgot mondanám, amire fókuszálunk.
- És akkor, amikor ez a stratégiai bővülés megtörtént, azért itt fölmerül bennem egy kérdés, és nyilván minden alkalommal szeretném azt megfogalmazni, hogy ezek a kérdések, ezek a bennünket hallgató tulajdonosok és felsővezetők számára is ugyanúgy kérdések. Nyilván ők is szeretnének befektetni, van, aki ingatlanbizniszben működik, van, aki pedig másban szeretne technológiai megtérüléseket próbál meg számítani. De ugyanakkor a saját tapasztalatom is az, hogy azért egy technológiába való befektetéshez lehet hosszabb távú is, mint egy ingatlan, tehát nem feltétlenül ugyanúgy térül meg, mint egy 36 lakásos társasház. Erről mi a véleményetek, ti hogy látjátok?
- Szerintem teljesen jó a felvetés.
- Az, hogy milyen megtérüléssel hogyan tudunk számolni, annak az alapja mindig azért egy üzleti terv, mert az IT cégek azért nem egy asset heavy, nem egy beruházás heavy cégek, nem eszközöket, vagyontárgyakat veszünk, hanem úgymond jövőt. Valószínűleg nem is egy zsák pénz, tehát hogy a jövőbeni cash flow-k azok, amiket mindig mérlegelni kell, és azt kell nézni, hogy abból hogyan térül meg. És azért ez mindig hordoz egy jelentős bizonytalanságot, ami majd a Feri megerősíti vagy nem, hogy a tárgyalási folyamatokba ez nyilván ez viszi bele a legnagyobb nézeteltérést úgymond a két fél között, hogy mekkora bizonytalanságot lát egy jövőbeni üzleti tervnek a megvalósulásában.
- Igen, alapvetően én azt gondolom, hogy ezen a területen is mi mint befektetők, hiába stratégiai befektetőként vagyunk jelen, szerintem túl nagy titkot nem árulok el azzal, hogyha ilyen 5-7 éves megtérüléssel számolunk egy-egy akvizíció során, és azt vizsgáljuk, hogy mit látunk bele mi is külsősként egy-egy cégnek a teljesítményében, meg a várható jövőbeni eredményeiben és cash flow termelő képességeibe, mert igazából az tudja generálni a Return-t, hogyha ezek a cégek a jövőben nyereségesen fognak működni, fognak tudni osztalékot fizetni, és a tulajdonosi értéket így fogjuk tudni a mi befektetőinknek is megteremteni.
- Nagyon nagy felelősség van rajtatok. Hogyan tudjátok önmagában ezt a kockázatot minimalizálni? Hogyan tudtok úgy akvirálni egy informatikai céget, hogy ne az legyen, hogy van menshow a cég, vagy ne az legyen, hogy az a technológia az közben elavul. Egy picit körbe tudnátok-e ezt lőni, vagy hogy erről a felelősségről is beszéljetek.
- Kezdem szerintem én egy rövidebb válasszal, aztán Feri majd jobban ki tudja fejteni. Adott egy kockázat, egy piaci kockázat abban, hogy a következő néhány évben milyen lesz az informatikai piac.
- Itt nyilván az az előnyünk megvan, hogy mi is ezen a piacon vagyunk. Tehát ugyanazt a kockázatot futjuk, amire nem tudjuk azt mondani, hogyha megyünk egy dealbe, vagy nem megyünk, akkor elkerüljük, hanem ugyanazon a piacon szereplünk. A másik, ami szerintem fontos ebből a szemszögből, hogy mi nem akarunk vezető innovátorok lenni olyan tekintetben, hogy a leghaladóbb, legújabb startupokba fektessünk mondjuk, ahol ez a kockázat azért jóval jelentősebb, hogy jó irányba megy, vagy nem jó irányba megy. Kicsit mindig a 35 éves cégként jól csináljuk, csináljuk még jobban, irányba megyünk, és azért szerintem akiket nézünk akvizíciós célpontok, azoknál is ez a jellemző, hogy a hozzáadott értéket nem az újdonsága adja a tevékenységüknek, hanem az, hogy jól csinálják, amit csinálnak. És nyilván az még benne lehet, hogy van menshow egy cég, nyilván ezekre megvannak az akvizíciós vagy szerződéses eszközök, hogy Ernauttal vásárolunk, a jövőbeni egy-két évben még valamennyire szeretnénk a menedzsmentet kötni a céghez, ameddig előre tudunk látni ebben.
- Igen, abszolút ezek olyan dolgok, amik technikailag kezelik ezeket a kockázatokat részben. De maga az egész akvizíciós folyamat azért jellemzően legalább 6-8 hónap, de inkább több. Főleg, hogyha kevésbé felkészült, meg akvizíciók terén kevésbé tapasztalt tulajdonosokkal beszélgetünk. Ez alatt a nyolc hónap alatt azért igyekszünk a lehetőségekhez képest minél jobban megismerni a cégeket, és mi azt soha nem titkoltuk, hogy a nyereségtermelő képesség alapja az az ügyfél. Az ügyfél alapja pedig az a munkaerő, aki minőségben időre leszállítja a megrendelt terméket vagy szolgáltatást. És az átvilágítások alatt is és a beszélgetések során is mi kiemelt szerepet szánunk a munkavállalóknak a megismerésére, a tudásuk, technológiai, szakmai felkészültségük, képzettségüknek a megismerésére, és igyekszünk erre alapozni a jövőbeni működési modelleket. És emellett fontos az, ami már elhangzott, hogy a tulajdonos a mi esetünkben, mármint hogy az eladók, azok szeretnénk, hogy maradjanak legalább két-három évig még egy tranzakció után, ezzel is biztosítva az átmeneti időszaknak a gördülékenységét. Képzések folyamatossága is ismét csak kiemelt szempont. Jelenleg technológiai szinten keressük azokat, akik ma jól működnek és ma olyan technológiával dolgoznak, amikre szükség van a piacon, azzal, hogy mindig van nyitottság náluk arra, hogy az új technológiákat megismerjék.
- Akkor, amikor erről beszélünk, akkor az elvárásaitokhoz képest mit igazolt vissza a piac? Tehát, hogy amikor így megismertétek és elkezdtétek csinálni, akkor mi volt a visszajelzés?
- Szerintem ez, ha azt a négy területet vizsgáljuk, ami eredetileg nekünk a Scope-ban benne volt, akkor ott is lehet különbségeket tenni. Például egy alkalmazásfejlesztés területén nagyon fragmentált a magyar piac, nagyon sok kis-közepes méretű alkalmazásfejlesztő cég van a piacon, míg mondjuk felhőtechnológiai szolgáltató azért megszámlálható számosságú. Mivel nagyobb a merítés, nagyobb a szórás is a cégeknek a minőségében, meg az érettségében és felkészültségében, de én azt tudom mondani, hogy én olyan nagyon nem lepődtem meg, amikor a cégekkel találkoztam és tulajdonosokkal beszélgettem. Nyilván ezen a területen dolgozunk. Magyarországon tevékenykedik a Delta is nagyrészt, ezért olyan nagyon irracionális elvárásaink sem voltak. Én nem tudok most így az elmúlt pár évből olyan óriási nagy meglepetésről, amire nagyon felhoztuk volna a szemünket. A problémák, a kezelendő kérdések viszonylag tipikusak. Ugye ezeknél a cégeknél te is elmondtad, mennyire van menshow, mennyire az alapítótól függ a működés, nála vannak az ügyfélkapcsolatok, vagy elkezdte már egy ilyen középvezetői rétegnek átadni a működés során. Mi jellemzően azért ilyen 30-50-60 fős cégeket nézünk, az egy olyan vízválasztó a cégeknek az életében, ahol már így el kell kezdeni kiépíteni egy másodvonalas menedzsmentet.
- A helyettesítéseket meg kell oldani.
- A retorikát beépíteni, így van. Tehát, hogy ezek mindig kérdés minden egyes folyamat során.
- Szóval szerintem olyan nagyon nem lepődtünk meg.
- Van-e ilyen extrém sztoritok név nélkül, de hogy történt-e esetleg olyan eset, amikor így megvizsgáltátok, alaposak voltatok, jól jártatok el, és ennek ellenére mégis az volt, hogy mégse.
- Ilyen szempontból szerintem a tőzsdei jelenlét ad egy védőernyőt, hogy azon kívül, amit mi első körben lehet, hogy elégségesnek tartanánk egy ismerkedésre egy tranzakciós folyamatban. Ahhoz képest, ha figyelembe vesszük a kisbefektetői érdekek védelmét, egy jóval részletesebb átvilágítási folyamatot vagy ismerkedési folyamatot viszünk véghez. Lehet, hogy már a felét is elégségesnek tartanánk, hogy tranzaktáljunk. Szerintem ez ad egy olyan védőernyőt, ami alapján, hogyha ilyen szélsőséges példákat kellene mondani, akkor azt mondhatjuk, hogy ez az átvilágítási folyamat során megismerkedtünk vele, vagy a tudomásunkra jutott. Voltak azért akár technológiai oldalról is olyan célpontok, ahol kiderült végül is, hogy az a termék, amit nézünk, már elavult technológiával készül, de voltak gazdasági oldalról is olyanok, ahol olyanba futottunk bele, hogy a nyereségesnek tűnő vállalkozás az lehet, hogy nem is annyira nyereséges, hanem úgymond szépen fel volt készítve egy tranzakcióra, de önmagában az organikus cash-termelő képessége az nem akkora, mint amekkora látszódik. Tehát kb. vagy mondjuk volt olyan mérlegtétel, ami úgymond.
- Ki volt színezve.
- Igen, kirakat funkciót töltött be, és sok mindent elnyelt. Mondjuk jellemzően azért ez nem egy, hogy mondjam, nem biztos, hogy túl nagy truewise, hogyha azt mondom, hogy mondjuk a bérek aktiválása egy szoftverre, az kiváló lehetőség az eredmények tuningolására, és a kimutatott szoftver az nehezen mérhető, hogy mennyit ér valójában a piacon.
- Igen, abszolút én is erre tudnék ráerősíteni, hogy mi alapvetően két lépcsőben végezzük az átvilágítást. Addig, amíg eljutunk az indikatív ajánlatadási szakaszig, addig házon belül mi nézzük pénzügyileg, szakmailag HR oldalról a cégeket, és ha ott úgy látjuk, hogy továbbra is szeretnénk beszélgetni a vásárlásról, akkor az indikatív ajánlat feltételeiben való megállapodás után van részletes átvilágítás. És volt már olyanra is példa, hogy az indikatív ajánlat előtt mondtuk azt, hogy jó, hát első beszélgetések után mi ezt egy picit jobbnak értékeltük, így már, hogy megválaszoltatok, nem tudom, 25 kérdés, meg beszélgettünk kétszer, így annyira nem izgalmas a továbbiakra. Volt olyan is, hogy a részletes átvilágítás után mondtuk azt, hogy jó, megvesszük, de azért az indikatív ajánlat feltételein csavarjunk, aztán végül ebből nem lett tranzakció. És egyébként ami most van két beszélgetésünk folyamatban, és be is jelentettük az elmúlt hónapokban, ott például azt tudom mondani, hogy ott egész jól fölmértük az elején a cégeket, és túl sok újdonság nem derült ki a részletes átvilágítások során.
- A piac benneteket is megkeres? Tehát, hogy jelentkeznek nálatok cégek, hogy figyi, eladnánk, és csak nektek, csak most. Elnézést, akcióban.
- Egyet fizet, kettőt kap.
- Igen.
- Volt ilyen egyébként.
- Nevetünk, de volt ilyen, hogy kvázi versenyeztetni jöttek, hogy mi veletek szeretnénk, de csak akkor, hogyha ennyiért megveszitek.
- Ezt próbáltam meg így föltenni viccesen ezt a kérdést, hogy mennyire jönnek úgy hozzátok, hogy kvázi fölverni az árat, mint amikor így a munkavállalók azt csinálják, hogy elmennek különböző állásinterjúkra, felverik a saját árukat, és utána közlik a munkavállalóval, hogyha nem adsz 48 százalékkal többet, akkor nem maradok.
- Nem jellemző egyébként. Ugye a két fő forrás az alapvetően a kapcsolatrendszer, legyen az, mármint a befelé jövő megkereséseknek, legyen az akár ilyen személyes cégen belüli, a mi kollégáink, meg mi is kint vagyunk a piacon, beszélgetünk cégekkel. Én is tanácsadó voltam korábban, tehát hogy megvan a networköm nekem is, ahonnan jöhetnek lehetőségek, a másik pedig az, hogyha van egy strukturált eladási folyamat, és valaki úgy dönt, hogy ő el szeretné adni a cégét, és azt rábízza egy tanácsadóra, hogy keressen meg X vevőjelöltet, és ezt egy ilyen strukturált mederben tartva vezényelje le ez a befelé jövő. És akkor persze, tehát itt jönnek megkeresések egyébként folyamatosan, főleg azóta, mióta kommunikálunk is arról, hogy vettünk céget, veszünk céget, szeretnénk céget venni, a stratégiát látják sokan, akik a BÉT-en követik a deltát. A kifelé irányuló pedig az ismét csak egy strukturált listaösszeállítás, megnézzük, hogy kik azok a cégek, akik beleillenek a feltételrendszerünkbe, és megkeressük a tulajdonosokat. Ez ilyen egyszerű. És én jellemzően nem szoktam köntörfalazni, tehát az első percben kiderül, hogyha velem beszélnek, hogy mi céget akarunk venni, nem pedig himi-humi stratégiai együttműködés, üljünk le beszélni.
- Egy kis kávé.
- Igen, nem. Szerintem ennek így van értelme. Van, aki meglepődik rajta, de ugye itt is háromféle válasz van. Persze, üljünk le, beszéljünk, nézzük meg, a másik, hogy nem érdekel, nem szeretném eladni a cégem, a harmadik meg, hogy hát nem gondolkoztam még rajta, de átgondolom, beszélek a tulajdonostársakkal.
- Mitől vagytok ti vonzóbbak?
- Szerintem itt az elsődleges az a delta és a rendszerintegrátorok piaca, amit így kicsit szemügyre kell ehhez venni.
- Rengeteg piaci szereplő van a rendszerintegrátor piacon is, de van egy olyan méretszint, ami fölött már azért könnyen megszámlálható, hogy hány cég van. Ami múlt alapján, ügyfélbázis alapján egy méretet elér, ami ad egy olyan pénzügyi hátteret, ami akár egy projektek, vagy egy új projektnél is korlátozza úgymond a lehetséges résztvevőknek a számát, hogy ebben a méretben 4-5 cég van, akik egyrészt olyan szinten megkerülhetetlenek, hogy ha ekkora projekt van, akkor nincs más, tehát hogy ők versenyeznek. Most ez az erős pénzügyi háttér, széles kapcsolati háló ügyfélbázis, az az, ami egy kisebb cégnek, aki mondjuk így az üvegplafon környékén van, és valójában, ahogy a Feri is mondta, bent szeretnénk a jelenlegi többségi tulajdonost tartani a menedzsmentben. Ez az elsődleges megközelítésünk, de hogyha feltesszük a kérdést, hogy igen, de akkor miért adja el a cégének a többségi tulajdonát. Ez lehet az elsődleges válasz, hogy valamilyen üvegplafon, amin nehéz átlépnie egy organikus fejlődéssel, és be kell engednie maga mellé egy úgymond nagyobb szakmai és pénzügyi befektetőt, aki pénzügyi hátteret ad, és segít neki átlépni egy szintet. És ez az, amiben a delta vonzó lehet, hogy ezt a méretet, ezt a pénzügyi hátteret és ezt a kapcsolati ügyfélbázist tudja hozni.
- Akkor, amikor így arányt kell fölállítani, hogy pénzügyileg vagy szakmailag kell őket támogatni, akkor milyen arány jön ki az ilyen akvizíciókban? Nem tudom, hogy gondolkoztatok-e ezen, ez most egy friss kérdés, most jutott eszembe.
- Szerintem önmagában attól függ, ezt tudom mondani. A pénzügyi segítség, vagy úgymond pénzügyi segítség az mindenképpen bejön, de nekünk az napi üzletmenetnek a része. A szakmai segítség pedig inkább az, amire a rövid középtávon fókuszálunk, nem feltétlen célkitűzésünk az, hogy a lehető legmélyebb szintig integráljunk egy akvirált céget rövid-közép távon, vagy akár amíg az Earn Aut időszak tart, hanem úgymond működjön magától, és a két cég minél hatékonyabban használja ki a szinergiákat üzleti területen. Igazából ez az, ami azt mondanám, hogy mindenképpen ez a szükséges, de az, hogyha le kell rakni egy projekthez egy pár százmilliós bankgaranciát, nyilván abban is felmerül a tér.
- Igen.
- Tehát azért ez egy rendkívül szívbemarkoló dolog, hogy meg kéne csinálnom egy projektet, meg is kapnám, csak nincs hozzá mondjuk, nem tudom én, százmillió banktranciám.
- Igen. Nem a kódolásban, meg szakmai kompetenciában segítjük a fejlesztőcégeket, és hogy ebből a szempontból szakmainak vesszük azt, hogy kereskedelmi hátteret tudunk mögéjük tenni, mert szerintem azzal sem árulok el nagy titkot, hogyha azt mondom, hogy ezeknél a 30-50 fős cégeknél nem a kereskedői erőforrás, fej-nehéz forrás a cégek, tehát jellemzően az alapítók a legnagyobb kereskedők ezekben a cégekben, és ők azért elég jól fogadják.
- Kapnak támogatást.
- Kapnak támogatást, akkor azért bőven 50 százalék fölött van nálunk a szakmai, és ez is az az egyik kulcsterület, amire az integráció vagy az integráció light alatt mi fókuszálni szeretnénk. És egyébként még hogyha a nap végén azon beszélgetünk, hogy miért döntenek mellettünk, vagy valaki mellett egyáltalán az eladók, azért mégiscsak azt kell, hogy mondjam, hogy ezek mellett azért emberek beszélgetnek és emberek kötnek dealt. És hogyha az emberek között nincs meg a kémia, és nem látják azt, hogy a következő három évben vagy öt évben hogyan fogunk mi együtt dolgozni az új többségi tulajdonossal, akkor nem fogják eladni a céget.
- Igen, ez fontos, ez a kémia, csak nagyon jó, hogy ezt ti is mondjátok. Tehát, hogy ennek a kémiának oda-vissza van értelme, mert különben nem lehet közös dolgokat alkotni.
- Személyi László műsorvezető társam a szívemre és a lelkemre kötötte, hogy ebben a különszámban sem mehetünk el egy személyes szál nélkül. Ez a személyes szál, ez arról szól, hogy tökre nem a műsorhoz illő kérdést fogok föltenni, viszont rólatok fog szólni.
- Most azt a kérdést kaptunk, hogy mivel játszottatok kamaszként, és mivel most?
- Mostanában sokkal kevesebb időm van mondjuk stratégiai játékokat játszani.
- Page of Empire?
- Vagy Caesar.
- Oké.
- Most például Pokémon Gózok.
- Az jó arra, hogy.
- Kilométerhiányod nincs.
- Nincs. Meg jó az, hogy amikor van öt percem, akkor tudok öt percig játszani, és nem az van, hogy még ezt a küldetést be kell fejezni. Úgymond időkitöltőnek, de ami a párhuzamos lenne, azt mondanám, hogy én nagyon szerettem kamaszkoromban kártyázni, azon belül ultizni. És most pedig nagyon szeretnék újra ultizni, csak nagyon nehéz ezt beilleszteni a napokba, kialakítani, társakat keresni hozzá. Azért ahhoz, hogy egy ulti-parti rendesen összejöjjön, ahhoz sokszor kell együtt játszani, és én az ultit javasolnám. Szerintem az egy nagyon jó kártyajáték, és hogy becsatlakozzon ide a témánkhoz, az benne a jó szerintem, hogy csak pénzben lehet játszani. Ott a tanulópénzt, azt mindenképpen fizetni kell.
- Mindenki kifizeti.
- Igen.
- Oké.
- Én kamaszként egyébként kevésbé voltam társasjátékos, mármint társasjátékkal játszó, inkább a sport miatt kergettem az ismerőseimet, hogy jöjjenek velem focizni. Aztán mostanában meg a gyerekek miatt inkább ezeket a memóriajátékokat toljuk, illetve sakkozok gyerekekkel is, meg magamban is. Ha pedig társasággal összejövünk, akkor szeretjük a dixitet.
- Az mi az?
- Az is egy kártyajáték, ilyen asszociációs kártyajáték, ilyen tök jó képek vannak a kártyákon, és az a lényege, hogy mindig van egy mesélő, aki kiválaszt a paklijából egy kártyát, mond róla valamit, és utána mindenki a saját paklijából eldönti, hogy mennyire hasonlít az a mondás az ő paklijában egy kártyára, és utána le kell tenni lefordítva a kártyákat, meg kell keverni a tippeket, föl kell fordítani, és akkor meg kell vizsgálni, hogy kitalálta-e, és le kell tenni a téteket, hogy vajon melyik lehetett a mesélőnek a kártyája. Igazából az a jó benne, hogy az is kap pontot, aki félrevezetett, meg az is, aki eltalálta a helyes kártyát, és a mesélő csak akkor kap pontot, hogyha nem a szélsőséges esetben találták el a kártyáját. Tehát akkor nem kap a mesélőpontot, ha mindenki eltalálta, meg akkor, hogyha senki nem találta el. Így azért lehet trükközni is, meg úgy lerakni, hogy félrevezessél szándékosan, úgyhogy ez ilyen kicsit ilyen stratégiai is, meg gondolkodós is, komplexebb annál, mint amire elsőnek tűnik.
- Köszönöm szépen. És most egy picit megpróbálom ezt a stratégiát visszahozni a gondolatunkhoz. Hogyan lehet a ti stratégiátokhoz kapcsolódni?
- Ugyanaz, amit korábban is mondtam, hogyha ismerős van és cégen belül van kapcsolat, akkor úgy is jött már cég, hogy egy kollégám mondta, hogy neki van egy ismerőse, akinek van egy cége, hogy akkor beszélgessünk egyet.
- És hogyha ezt egy kicsit kibővítjük ugyanezt, hogy jól megkeressük egymást, írunk egymásnak e-mailt, mi az, amit el kell küldeni abba az e-mailben. Tehát komplett belső audit, nem tudom én, tehát hogy mire van szükségetek. Azon kívül, hogy az első érdeklődésnél helló, én vagyok, de hogy hogyan lehet megkönnyíteni a ti munkátokat azoknak a cégeknek, akik oda jelentkezni szeretnének. Ugye értitek a kérdést.
- Alapesetben én azt mondanám, hogy nincsen formanyomtatványunk, tehát a beszélgetés és a nyilvánosan elérhető adatokkal az első lépéseket meg tudjuk tenni.
- Ennek, ha ezt valaki, hogy mondjam, marketingelni akarja, vagy promótálni akarja, akkor szerintem hasznos lehet egy egyoldalas összefoglaló a cég erősségeiről, mert mondjuk azt, hogy mennyi az árbevétele, azt mi is ki tudjuk olvasni, de mi az, amit ő értéknek gondol a cégében. De ez egyébként enélkül is egy beszélgetésbe előjön. Én azt mondanám, hogy nincsen ilyen kötött útja.
- Egyetlen kérdésünk maradt még hátra, és ezt kifejezetten Bodza neked szeretném föltenni. Ez a tőzsdei jelenlét. Erről kérlek beszélj egy pár gondolatot, mert hiszen te az elejétől a végéig ott voltál, pontosan tudod, hogy miről szólt ez a munka?
- Tőzsdében szerintem mindenki első körben gyerekkorában filmekből ismerkedik meg, és az ad egy képet.
- A valóság azért ettől bőven messze van. Tehát ha még tovább megyünk, és akár a tankönyvekig is eljutunk, akkor is egy olyan képet kapunk a tőkepiacról, ami azért nem teljesen állja meg a helyét. Nagyon sok előnnyel jár annak, aki szereti a rendezettséget, meg a transzparenciát. Én mondjuk a Delta előtt, 11 éve dolgozom a Deltában, előtte bankszektorban dolgoztam, tehát ott a prudenciális működés az, hogy mondjam, a szektoron kívül dolgozóknak azért egy magas szintet képvisel. Akinek erre igénye van, az mindenképpen jó, és ennek megvannak az előnyei, mert folyamatok szervezésével, folyamatok rendezésével hatékonyságot is lehet növelni. Tehát nyilván vannak ilyen járulékos kedvező hatásai az ember vérmérsékletétől függően, hogy erre tart-e igényt, vagy nem tart igényt, de az a része, ami a nevében is kódolva van, hogy tőkepiac. Az azért Magyarországon nem a fejlettsége az azért nem az amerikai tőkepiac szintjén van, és nem lehet elérni varázsütésre hatalmas forrásokat. Nagyon kemény és rengeteg energiát és pénzt igénylő munkát kell beletenni ahhoz, hogy az ember eljusson, vagy nem az ember, a cég eljusson oda, hogy elér olyan forrásokat, akár egy intézményi befektetőt elér, hogy fektessen a cégbe, ami nem feltétlenül elérhetetlen, de a tőzsdén kívül se, de a tőzsde azért ezen transzparencia, a nyilvános adatok ezen sokat segítenek, hogy látszódik a cég, ismerik valamennyire a céget, de azzal azért meg kell küzdeni, hogy akár még egy delta méretű cégnek is, hogy belekerüljön a látókörébe egy nagyobb intézményi befektetőnek, aki jelentősebb vagyonokat kezel. Tehát ott a nagy feladat ebben szerintem, hogy lejjebb húzni a befektetőknek az ingerküszöbét. Nyilván nagyon kevés azoknak a cégeknek a száma, aki akkora méretű, hogy nyilvánvalóan figyelik őket. De azt a munkát beletenni, hogy ismerjenek minket, lássanak minket, az nagyon kemény. És nyilván utána segíthet, és nekünk is nyilván ez azért úgymond kötelező út, mert a növekedési stratégiánknak van egy finanszírozási igénye, amihez szükségünk van forrásbevonásra. És ezt meg kell csinálni rengeteg munkával, és meglehetősen fájdalmas, de elkerülhetetlen.
- Nagyon szépen köszönöm, hogy eljöttetek és beszélgettünk erről. Remélem, hogy nagyobb betekintést kapott mindenki ebbe a tőke akvizíció és tőzsdei jelenlét kérdéskörbe. Köszönöm, hogy itt voltatok.
