Ez a DIG-IT Podcast

Üdvözlök mindenkit! Ez itt a DIG-IT Podcast, Személyi László vagyok, a Future-NOW vezető partnere, és társam a krimiben, Szekér Zoltán, az OD&IT Solutions és a Sailing Hangar alapító ügyvezetője. Sziasztok! Jó napot kívánok! A DIG-IT Podcast célja, hogy akit nem elégítenek ki a felszínes cikkek és a hangzatos jelszavak, az közelebb kerülhessen a digitalizáció és az informatika mai meghatározó trendjeihez. Mi itt a mélyére fogunk ásni a dolgoknak.

A Szerintem Szeretettel köszöntöm ismét a kedves hallgatóinkat, mert idén is lesz DIG-IT Podcast, nem is egy, nem is kettő, de ez az idei első felvétel 2024-ben, és arra gondoltunk, hogy lehet, hogy ebből hagyományt is fogunk teremteni, legyen megint olyan adás, ahol nem hívunk vendéget, hanem egymást kérdezgetjük. És mi is lehetne erre jobb téma így év elején, mint a pénzügyek. Mégpedig azért, csakhogy így a tegnapi élményeimet minél előbb meg akarom osztani, mert nem annyira tudom magamban tartani, a Pénzügyminisztérium nagytermében voltam egy rendezvényen, és ott az ágy egyébként ismert tényeket újra hallani a szakma szájából azért számomra kijózanító volt, hogy a KKV szektor a legnagyobb foglalkoztató Magyarországon, gyakorlatilag az alkalmazottak kétharmada egy kis-közép vagy mikrovállalkozásnál dolgozik, de ehhez képest akár a beruházásokat nézzük, akár az árbevételüket nézzük, az már csak az egyharmadát adja a gazdaságnak.

És a hozzáadott érték, az meg 47 százalék. Én azt hittem, hogy alacsonyabb itthon, de hogy ez alig marad el az uniós 52 százalékos átlagtól. Tehát abban nem vagyunk annyira rosszak, hogy mekkora hozzáadott értéket termelünk, csak lehetnénk jobbak is. Viszont ami nagyon durva, hogy a tavalyi évben úgy tűnik, megint rekordot döntött a külföldi beruházásoknak az összege, és ami felfoghatatlan szám, hogy a 13 milliárd euró, azt én kiszorozgattam, az közel 5 ezer milliárd forint pénzösszeg, ez így bejön Magyarországra. Majdnem azt mondtam, hogy a magyar gazdaságba, de nekem az a benyomásom, így beszélgetve az emberekkel, cégvezetőkkel, tanácsadókkal, beruházásmenedzserekkel, hogy az újabb típusú vagy a tavalyi évet jellemző beruházásoknál, mert nagyon kevés KKV-t találsz, aki ebbe beleszagol, aki ebből a bejövő pénzből részesedik, mert idejön egy kínai, egy koreai, nem tudom, ázsiai cég, az ő kultúrájukban nincs feltétlenül benne az, hogy akkor itt szerezzen alvállalkozót, satöbbi.

Úgyhogy ezek a pénzügyi nagy makrogazdaság, ezt a csúnya szót használom, ezek a számok azok, amikből idén is kiindulunk. És az a kérdés, hogy tudunk-e idén jobbak lenni, mint tavaly, ha mi kárkávék vagyunk, és akkor arra gondoltam, hogy arról is érdemes ma beszélgetni, hogy hogyan lehet jobb esélye egy KKV-nak, hogyan vezesse a pénzügyeit jobban ahhoz, hogy bele tudjon harapni úgymond ebbe a tortába is. Ezek voltak így az első gondolataim a mai adás kapcsán.

Hát reméljük, hogy nem vesztettük el a hallgatók felét, csak a gondolatfelvetésben és nézzük meg, hogy mi az, ami esetleg érdekes lehet, de például, ha elkezdem elemezni, meg végig szétszedni azt a gondolatot, amit mondtál, ebben nagyon fontos figyelmeztetés van. A Magyarországra érkező multik nem magyar alvállalkozókat választanak. Nagyon függ az országtól, de hogy körülbelül ott tart most mondjuk egy ázsiai beruházó, mint ahol a legelső német beruházók is tartottak húsz plusz évvel ezelőtt, tehát akkor ugyanez volt a németeknél is, hogy igazából csak nem jelent jót. És az álmoskönyv szerint most vegyük ketté, mert itt ugye pénzügyeket vetettél föl, de nemcsak pénzügyekről kéne beszélnünk, hanem beszállítói értéklánc és minősítésről, a hozzájuk tartoz, egyébként informatikai digitalizációs dolgoknál ugye jelenleg a pénzügyi területen is megjelentek a Nis 2 meg Dora irányelvek, amiben egyszerűen az audit és a hozzá tartozó átvilágítások be fognak következni, és olyan fontossá válik különböző minősítések bevezetése a KKV-k esetében, amire nem biztos, hogy még felkészültek az egyes KKV-k, kb. vezetők.

Tehát, hogy egészítsük ki ezeket a gondolatokat bőven, mert van mivel. Tehát, hogy mi kell ahhoz, hogy egy KKV digitalizálni és egyáltalán beszállítói minősítésről tudjon beszélni szabályok mellett. Folyamatok. Ez a kedvenc szavad, csak most szándékosan szerettem volna visszahozni, hogy tavaly 19 adás mindegyikében elmondtuk, hogy mennyire fontos, hogy a pénzügyi mutatók legyenek rendben a cég életében, amihez folyamatok kellenek, és aki ugye nem akar a hasitasi nem kér kódot típusú gondolkodásból kitörni, annak nem biztos, hogy meglesz a következő öt évben az a piac, ami eddig megvolt. Ez az, ami mint üzenet bennem most egy ilyen piros lámpát gyújtott meg, vagy bármi, de hogy alapjában véve.

Most mind a ketten már doktorálunk bizonyos témakörökben, és ehhez az is jár, vagy azzal jár, hogy nekünk oktatnunk is kell. Ugye a Laci Óbudai Egyetem, én Miskolci Egyetem és Tokaj-hegyalja. Ugye nálam adatbázis-kezelés, meg vállalatirányítási rendszerek, illetve kiberbiztonság és szoftverjog.

Kiborg, visszaborg, ez egy jó új szó lesz.

Kiborg, ez a, próbáltam a diszlexiámmal kitörölni az agyamból.

Lehet, hogy ez egy kiforgott elegáns lesz a probléma.

Ez fontos lesz.

Én azt szeretném megkérdezni Laci, hogy az, amit te innovációból az elmúlt időszakban csináltál, és megint egy fontos dolgot szeretnék mondani, hogy a Laciék cége ötéves lett, az Audi N. IT meg húszéves lett. És hogy ebből a szempontból közelítjük meg mi néha ezeket az innovációs, meg gazdasági kérdéseket, hogy mennyi szívással vagy mennyi örömmel járt ez az időszak, amiben mi eredményeket értünk el. És az innovációhoz kapcsolódó gondolatok azok nálad, hogy jönnek elő ebben az évben például, hogy indultatok neki?

Hát ez egyszerre három kérdés szerintem. Vagy az én fejemben három válasz, inkább azt mondom. Az évnek úgy indultunk neki, hogy a tavalyi évben egy picit kevesebb márkát építettünk, idén ismét vissza fogunk térni ehhez, hogy újra tudatosítsuk magunkban is elsősorban, hogy akkor miért is vagyunk és kik vagyunk, de nyilván ezáltal vagy ezzel együtt párhuzamosan az ügyfelekkel is, és ezen a tegnapi eseményen is azért voltunk támogatók, hogy meg tudjuk jeleníteni ezt a szálat. És nagyon érdekes, hogy tegnap a Pénzügyminisztérium államtitkár asszonya ugye a zárszóban megemlítette, hogy hát a digitalizáció az már nem versenyelőny, hanem az már egy ilyen belépési küszöb, ugye egyáltalán a vállalkozói létbe egy belépési küszöb.

Erre még szeretnék majd visszatérni, hogy azért a digitalizációnak több szintje van, nekem erre évekkel ezelőtt készült egy modellem, a digitális munkavégzés öt szintje, és van olyan szint, ami még versenyelőny, miközben már egy alacsonyabb szint, az meg belépési küszöb. Na most a Future-nak ez a génje, ez a lételeme és az oka, hogy mi dolgozunk nap mint nap, hogy a versenyelőnyrészt a jövő technológiájának a mai lenyomatát és a mai hasznosítási lehetőségeit adjuk az ügyfeleknek. Na most, hogyha a pénzügyeken belül nézelődünk, ugye a folyamatokról beszéltél, akkor az idei év, én azt gondolom, hogy mi mindennél digitálisabb lesz. Most már van E áfa, most már vannak ezek a nagyon szép biztonságtechnológiai audit folyamatok, ha ott nem vesztettük el a hallgatók másik felét.

Valakitől halljanak már róla legalább szavak szintjén. Az a baj, hogyha mindig elvesztünk egy hallgatói réteget, csak azért, mert kimondunk egy szót, akkor a másik podcast csatornát válasszanak.

Az nem feltétlenül.

Mondok neki egyébként, az közös probléma. Én azt gondolom, hogy amíg mi az ütőéren mozgunk ezzel az adással, vagy ezzel a csatornával, addig itt podcasttal, addig az közös probléma, hogyha elveszítjük a hallgatót, az nem csak amiatt, merthogy szakmáról beszélünk.

Merthogy az valószínűleg neki is fontos, hogyha nyilván űrtechnológiáról beszélgetnénk, vagy hasonlóak.

Decemberben mondhatnánk, hogy persze, hát ez csak egy, de hogy itt most tanuló, egyetértek, 9000 mikro és kis-középvállalkozás vállalkozó dolgozik Magyarországon, és az ő alkalmazottaik, de az ország kétharmadának a sikere múlik azon, hogy értjük-e, hogy mit csinálunk. Jó, én ezért szeretek fölkelni nap mint nap, hogy hátha ma is van még pár cégvezető, akinek tudunk ebben segíteni.

Ne ijedj meg attól, hogy mondunk két idegen szót.

Igen, akár idegen, akár magyar, de legyen valami lecsapódása, hogy holnap mit tudok másképp csinálni. És akkor itt visszakanyarodnék tényleg ehhez a kérdéshez, hogy hol maradt még mondjuk bármi tere annak, hogy mit nem digitalizáltunk, rengeteg tere van. Mert ugye mindaddig, amíg csak a jelentésszolgálatot nézem, hogy adóhivatal, meg KSH, nagyjából ugye ez a két irány, ahová mennek a kötelező beadandó havi negyedéves egyéb dokumentumok, ami most már nagyrészt nem is dokumentum lesz, hanem adat. Amíg csak ezeket nézem, jaj, de jól letudtam, addig igazán nem céget vezetek, hanem a saját belső könyvelési kötelezettségemet. De az az adat, amit olyan piszok jól tud már, bocsánat, azért a nyers kifejezésért használni arra, hogy megkülönböztesse a jogkövetőt a nem jogkövetőtől, meg a KSH arra tudja használni, hogy megkülönböztesse a növekvő céget a nemsokára bezárjuk cégtől, meg az Opten hadd ne mondjam még mi mindenre tudja használni, hogyha ugye piacot szeretne elemezni.

Miért nem tudja ezt az adatot a KKV vezetője is felhasználni? Ugye?

Hát ugye saját tapasztalatokat tudok mindig hozni, hogy a KKV vezetőknek nagy százalékának első körben nem kritikaként szeretném megfogalmazni, de érdemes lenne azon elgondolkozni, hogy voltaképpen mi a stratégiája. Ez a stratégia-e az, hogy egyébként ő szeretne egy folyamatosan növekedő vállalkozást építeni, vagy van egy pályázat, én arra létrehoztam egy céget, aztán befejeztük, aztán valami történik. Tehát én egy picit ezt a tudatos vezetőképzést próbálom meg a megfelelő módon kordában tartani, úgyhogy a szélénk hangáron belül is egyszerűen elindult az a folyamat, hogy én tudok ajánlani nagyon jó tréningcégeket azoknak, akik oda akarnak menni. És kifejezetten azok jönnek már csak a szélénk hangárba, akik valami mást szeretnének, a vezetésen belül is fenntartható értéket teremteni, megtartani és növelni.

Ami egy nagyon érdekes dolog, merthogy el tudtam mondani, hogy mit jelent, hogy fix költség, változó költség, miben különbözik a villanyszámla a telefonszámlától? Mi az, amikor beruházási költségekről beszélünk? Én azt látom, hogy a KKV-hez tartozó vezetők nagy százaléka nem feltétlenül érti ezeket a szavakat. De tovább megyek, tehát amikor oktatjuk az egyetemen, én azt gondolom, te is találkoztál vele, és most kérdezem is, tehát ez egy kérdés majd feléd. Ugye akkor, amikor oktatjuk az egyetemen, én ott ülök a kedves hallgatókkal szemben, és nagyon sokszor arról kezdek el beszélni, hogy mi az, hogy közgazdaságtan, miközben vállalatirányítási rendszerekről beszélek. És nálad, kedves hallgatók, nézőknek mondom, hogy Laci előtt van egy papír, amin különböző osztályozása van azoknak a vállalatirányítási rendszereknek, amelyet különböző érettségi szinten érdemes vagy javasolt használni.

És ebben az érettségi szintben az első és legfontosabb pillanat, hogy elkezdem-e elemezni, hogy mennyit költök, vagy mennyi bevételem van, és mire kezdem el költeni, ami kifejezetten arra szolgál, hogy a nyereségem hány százalékát forgatom vissza. Mit fogok belőle csinálni, mit innoválok belőle erre a dologra.

Te hogy látod? Mert én most elmondtam, hogy mi az, amit én tapasztaltam, de hogy ezt te hogy látod.

Fontos infó, hogy én most éppen nem oktatok, valószínűleg még második félévben se fogok majd.

A szeptembertől kérdezem, hogy ez hogy lehet?

Még nem híreszteltem, hogy én oktathatnék is, inkább most még kutatok, meg olvasok. Viszont korábban azért oktattam általában menedzsmentszociológiát, meg vállalati kultúrát, tehát hogy pont olyan dolgokat, amikről egyébként itt is rendre beszélünk. Azt hiszem, hogy az egész országban általánosan alacsony a pénzügyi tudatosság, meg a pénzügyi fogalmi készlet, ezt nem varrnám senkinek a saját nyakába egy pontig, mert nyilván az iskolarendszer olyan, hogy nem megy bele annyi információ. Tehát éppúgy nehezen birkózunk meg azzal, hogy mi az, hogy rövid vagy hosszú távú befektetés egy családi kasszában, mint ahogy nehezen birkózunk meg ezzel, hogy mi az, hogy bevétel és nyereség egy vállalati kasszában.

De én azt hiszem, hogy aki komolyan veszi, és találkozom ugye emberekkel elég sokat, tehát aki komolyan veszi, az elkezdi valahogy megtanulni. És igazából ez az adás is ebben segít, pont ma reggel is az egyik kedves gödöllői cukrász vállalkozó ismerősömnél vittem egy kávét, meg egy süteményt.

Mondjuk be a nevét.

Timinek hívják egyébként, és ez már a második vállalkozása, amit így ebben a cukrász világban elindít. Ő megvallotta, hogy hát ő nagyon szereti a tortákat, süteményeket, kekszeket, de hogy azért az neki nem igazán jött, hogy ő hogyan kell, hogy vállalkozzon, hogy ez mivel jár, és hát most ezt tanulja, és kérdezgetett. Szerintem ez a nagy különbség aközött, aki így befeszül, és azt mondja, hogy én ezt nem értek, vagy éppen azt mondja, hogy mindent is eleget tudok róla, meg aközött, aki szeret tanulni. Aki szeret tanulni, az megkérdezi, aki csak szembejön, hogy te hogy csinálod, te hallottál-e, fú, figyelj, ez most a legnagyobb problémám, hogy nem értem, hogy ez meg az, és a digitalizáció, és mindjárt erről a modellről is akkor tudunk beszélni, mert szerintem nagyon jól segít megérteni a helyzetet, hogy van, ahol a digitalizációnak a problémája az, mint mondjuk nála is volt ma reggel, hogy elment a wifi.

Ez a te kedvenc példád, az információbiztonságban is a wifi és társai, de hogy nála is az volt, hogy ugye mobilról osztotta meg a wifit, és valamiért a laptop egy idő után nem tudta ezt kezelni. Újra kellett a wifit csatlakoztatni, elfelejtés gomb nagyon egyszerű, de hogy nála ez volt a napi probléma, nem az, hogy a pénzügyi folyamat melyik pontján hova megy az adat. Ugyanakkor azt látom benne is, amit még sok van másokban, hogy ő kérdez és szeretne tanulni. És ha így csinálod, akkor lehet, hogy öt év alatt lehet, hogy húsz év alatt, de eljutsz valahová. Ezt látjuk mi is a saját vállalkozásunkban, hogy nap mint nap megismételve a jó magatartást, az előre fog vinni. Ha meg ezt a modellt nézzük, ezt körülbelül három éve alkottam meg, és egy kicsit még csiszolgattam, hogy amikor digitális munkavégzésről beszélünk, vagyis a munkavégzés digitális eszközeiről beszélünk, akkor azért nagy különbségek vannak, mert ez valahol ott indult, én nagyon jól emlékszem, hogy az első főnököm az egyik nagy banknál, ő mondta, hogy még a bank elődjénél került a céghez, és amikor ő belépett, akkor még nem volt e-mail a bankban.

Már a világban létezett, de a bankban még minden belső postán ment. Megírták, boríték, és jött a kocsi naponta többször, és átvitte akár a másik irodaházba is, mert akkor több épületben voltak, és akkor bevezették az e-mailt, na nagyjából ez az első szint. Az e-mail, meg mondjuk a közös meghajtók, ahová föl lehet menteni úgy egy fájlt, hogy valaki egy másik gépen, vagy akár te egy másik gépen is le tudod tölteni.

Igen, és ez fogja befolyásolni a következő negyven évet ugyanezek a megosztások.

Zárójele volt.

Persze, ha elértél egy szintet, akkor az elérhető is marad. Tehát hiába teszel rá még három másik szintet, az első szintet ugyanúgy tudod használni. Sőt, hogyha mondjuk a harmadik szinten tönkremegy valami, akkor azon jó, hogyha legalább az első szintre vissza tudsz ugrani, mert ott még az működik. Tehát az régen rossz, hogyha mondjuk egy kollaborációs eszköz elromlik, akkor nem tudsz e-mailezni, nem? Tehát, hogy ez egy kicsit ilyen bekapcs szinten is kéne, hogy működjön. Na, a második szint az is nagyon régen megtörtént, már legalábbis a KKV nagy részénél is, a nagyvállalatoknál meg végképp. Ezek az online mappák, meg a közös szerkesztésű weboldalak, ami egy kicsit ilyen belső wikipédia egy cégnél, hogy akkor ott van egy tudástár, ott van egy dokumentumgyűjtemény, satöbbi, hogy megtaláljam az információt.

Ugye itt nagyon érdekes, hogy különböző nagy cégek is küzdenek ezzel, most nem akarok neveket mondani a gyártókra, hogy ki az, aki ezzel foglalkozik, meg hasonló jellegű dolgokat csinál, de alapjában véve az egyik a tudásmegosztás része, hogy a jelenlegi tudásnak valahogy átadása a szervezetben résztvevők és a szervezet működéséhez, ami baromi bonyolult mondatként hangzik, pedig nem az. Tehát hogyha én odamegyek a cégedhez és akarsz nekem adni egy részfeladatot, el tudod-e mondani, hogy mit csináljak?

Ez a kérdés.

Nagy kérdés, hogy mindig nekem kell-e személyesen fejből végigmondani, vagy ott van egy link, hogy ezt is megolvasd el, és utána beszéljünk.

Ez nekem mindig bajom van. Mi van, hogyha nem értem azt, ahogy írva van?

Hát akkor kell kérdezni.

Igen, csak nincs. Tehát hogy itt ezt szeretném így első problémának, a pénzégetés, mi ez a pénzégetés ódiuma? Ez az első mondatunk, hogy hol ég el a pénz, és hol ég el az új kollega. És itt van a belépés. Tehát belépésnél van egy Wikipédia, a régi kolléga leírta, megosztotta linket, az új kolléga jön, de nem érti, hogy mi van odaírva, de nem tud kérdezni. És gyakorlatilag jelen pillanatban csináltunk egy rendszert X forint, foglalkoztatunk egy kollégát, Y forint, és fölvettünk egy kollégát, Z. Forint, ezeknek az eredője, hogy hány órát foglalkozunk, továbbégetve a pénzünket azzal, hogy az új kolléga valamilyen szinten képben legyen. És ez az, ami például egy KKV-nál nem triviális kérdés, hogy ezt optimalizálom, mint folyamat.

Amikor a belépésről beszélek, meg onboardingról beszélek, ez a rendszeremhez tartozó első megtérülési stádium, hogy képes vagyok-e a rendszerben egy megosztó linket úgy átadni, hogy az egyébként betundulási időhöz tartozó három hónapnyi pénz, ugye? Tehát egy három hónap?

Hát körülbelül három hónap, mire be fog tanulni az új kollega. Tehát három hónap kell, mire.

Az egyik hosszú idő.

Egyébként van olyan szakma, nyilván atomenergiától kezdve vannak olyan dolgok, amiben még bombáznál sem az van, hogy most akkor ő betanult, és akkor ő tudja, hanem az még hosszabb idő. Tehát szerintem minél precízebb maga a munkavégzési folyamat, annál nehezebben vannak részlehetőségek a delegálásra. Ergo neki úgy kell megtanulnia, hogy különböző helyzetekben tudjon megfelelő döntéseket hozni. Ugye ez mondjuk egy csernobil esetében nem sikerült, tehát hogy mitől robbant föl maga az erőmű, attól robbant föl, hogy egy olyan tesztet futtattak le, amit négy éven keresztül nem tudtak lefuttatni, majd egy olyan legénységre bízták, ahol a leírás ugye egy megosztó link, csak akkor ezt úgy hívták, hogy mappa, és nagyon sok helyen olvasom, illetve most a White szemű és filmtudorok biztosan megnézik a Csernobil című filmet az HBO-n.

Ez a négy részes sorozat.

Ez a négy részes sorozat, de nemcsak ott van leírva, hanem könyvben is le van írva, hogy a legnagyobb probléma az volt, hogy az előző tesztek során ezt a típusú itinert, ezt úgy használták, hogy amivel végeztek, áthúzták. De nem tisztázták le. És hogy egy ilyen munkafolyamat, és azért szerettem volna ezt így kiemelni, hogy mennyi pénzt, és mibe kerülhet, hogyha nem jól csinálunk valamit egy kritikus helyzetű infrastruktúrán. Tehát megvettem egy rendszert, került N forintba, annak van egy fenntartási költsége, amit userenként fizetek, tehát megjött az új ember, nekem már vélhetően azt az egy plusz felhasználói licencet, azt már biztosítanom kell. Van a régi kollega, aki amúgy túl van terhelve, hiszen azért vettük föl az újat.

Mondjuk legyünk tisztában a folyamatokkal soha nem vagyunk tisztában, de most a mi esetünkben legyünk tisztában, hogy a Laci folyamatai, azok rendben vannak, és hívju, Laci.

Hívjuk, de azért, merthogy itt ülsz velem szemben, tehát így jó folyékony.

Azt én vállaltam.

Laci folyamatai, és akkor jön Zoli, a renitens, akinek Lacinak időt kell rászánnia szuper folyamatok mellett, hogy elmondja, hogy hogy értsem, és közben mennyi energiát és időt égetünk el ezzel az átadás-átvétel részével, hogy egyébként a kolléga képes legyen önálló munkavégzésben pénzt termelni. És hogy ehhez, hogyha így mondom el ugyanezt a rendszerelemet, mit gondolsz?

Azt gondolom, hogy abban teljesen igazad van, hogy nincs az a jó rendszer, amit ne lehetne rossz tartalommal feltölteni. Tehát arra nagyon oda kell figyelni, hogy valóban le tudjuk-e mondjuk írni vagy rajzolni, vagy át tudjuk-e adni vizuálisan ezeket az információkat. De ha erre odafigyelünk, és valóban olyan szemmel írjuk meg azt a pár információt, hogy végiggondoljuk, hogy egy kicsit tapasztalatlanabb, és pláne a céget nem ismerő kolléga érkezik, akkor is úgy világos legyen, akkor biztos, hogy gyorsabb lesz így, és kevesebb pénzt égetünk el így, minthogyha eszköztelenül azt mondjuk a kollégának, hogy oldd meg, tanítsd be az új embert, semmit nem adok hozzá, üljetek le, vagy menjetek el kávézni, vagy álljatok együtt a gépnél, mit tudom én, nem érdekel, csak tanuljon be, és teszem azt, még hozzá is teszem, hogy holnapra. Teljesen jó példa egyébként a Csernobil kicsit morbid, de jó példa, mert valóban erről szól, hogy nem adták át úgy az információt.

Ráadásul nem volt ott, aki megértette is volna. Na jó, ez a második szint. Én azt gondolom, hogy a legtöbb vállalkozás egyébként most már a harmadik szintet kezdi használni, mert a harmadik szint az, amit egy csúnya szakszóval kollaborációs eszközöknek hívunk, meg a feladat zenés működések is ide tartozik.

Így van.

Tehát amikor már nemcsak fölrakok egy ilyen pontszerű információhalmazt vagy több információ halmazt így egymás mellé egy ilyen belső oldalra, hanem van egy folyamatszemlélet, hogy első lépés, második lépés, van egy kollaborációs szemlélet, hogy tudom, hogy melyik lépés kinek a feladata, mi a határideje, össze tudom nézni, hogy nem tudom, az egyik kollégámon kétszer annyi van, mint a másikon, és így tovább. Na most ugyanide tartoznak egyébként a megosztott meghajtók mellett megosztott dokumentumok. Tehát amikor az is kollaboráció, hogy még egyszerre szerkesztünk hárman-négyen egy anyagot, hogy időben kész legyen, mert hogyha ugye szinkronizálva szerkesztik, tehát egyik ember a másik után nyúl hozzá, akkor biztos, hogy az a leghosszabb.

Hogyha tudom, párhuzamosan fölosztom, hogy te ezt a fejezetet írod te azt, vagy nem tudom, vagy akár egy olyan eszközt használok, mint mondjuk a Miró, ahol egyszerre tudok rajzolni több emberrel egy nagy táblára mondjuk. Na, ezek gyorsítanak. Megint csak nyilván el lehet rontani, mert hogyha egyik kitörli a másik részét, meg nem tudom, nem figyelnek egymásra, akkor nem fog működni. Tényleg ezt is mindent meg lehet, elég könnyen meg lehet szerintem tanulni, csak csinálni kell. Én azt látom, hogy pénzügyek szempontjából ez mondjuk akkora különbség, minthogy az első szinten én egy Excelt nyitok a gépemen, és egyszerűen beírom, hogy ezt vettem, ennyibe került, ezt a számlát kifizettem, ennyi volt, másik oldalra meg ugye amúgy is kötelező bevételi nyilvántartása, hogy ennek, ennek, ennek adtam el valamit.

Ugye ez az alap. Most ehhez képest a második szint, amikor ezt fölrakom egy hálózatra, és akkor a kollégám, tulajdonostársamtól ő is le tudja tölteni a legfrissebbet anélkül, hogy e-mailen átküldeném, mert mindig ott van a legfrissebb, és a harmadik szint lenne az, amikor már a folyamatban ezek az adatok belekerülnek az én táblázatomban. Tehát, hogy valaki kiállít egy számlát, és abból az adat átmegy ebbe a hívjuk Excelnek ebbe a táblázatba. Vagy a másik, hogy a hónap végén készül belőle egy kimutatás, ami egy gombnyomásra el tud készülni, mert ki van találva, hogy idejöttek az adatok, ezt szeretném belőle látni. Na ez az a szint, ahol a középvállalatok szerintem most már nagyjából általánosan tartanak, már csak csinosítgatják vagy bővítik az adatot benne, de a kisebb vállalatok lehet, hogy nem is láttak ilyet, olyan is sajnos sok van, ráadásul Magyarországon különösen sok van, hogy egy másik mutatót hozzunk, ez a digitális évtized jelentés, ezt egyébként most írjuk a tavalyi évre itt Magyarországon és az egész Unióban most írjuk meg, hogy hova jutottunk 23 év végére.

Hát itt körülbelül a fele a magyar kkv-knak az érettségi szintje az európai uniós átlaghoz képest, nagyon brutálisan nagy különbség van, hogy képesek vagyunk-e ilyen folyamati eszközöket használni, és ilyen adatokat gyűjteni, betenni, és abból kimutatást készíteni.

Én valahogy azt látom, hogy lehet, hogy én voltam a tavalyi év, meg az azelőtti évben viszonylag ilyen fura helyeken, abszolút pozitív tapasztalatokkal szeretném ezt mondani, hogy hát ők nem vezették a pénzügyeket Excelben, ők kockás papíron vezették, merthogy egyébként nem szerették volna, hogyha bárki is látja ezt a pénzügyi dolgot, tehát innentől fogva az automatizáció nulladik időpillanata már nem volt megvalósítható, csak az online számlával.

Ez a pénzügyi tervezés hasi tasija a kockás fürdőt.

És hogy egy kicsit azt látom, és ezt nagyon szomorúnak tartom, hogy igazából nem ezzel a vállalattal van baj, hogy ő így akarja csinálni.

Nem ez társadalmi kérdés, hanem a bizalom.

Az nincs semmi dolog.

De hogy a környezetében lévő összes vállalat is ugyanezt kezdi el csinálni, mert hogy azon keresztül dolgozik. És hogy nekem ez a lesújtó képem van, hogy vannak nagyon-nagyon pozitív fejlesztési lehetőségek, és a fejlesztési lehetőségek a végeredményeként mondjuk hat vállalat kockás füzeten kezdi el vezetni a saját valamijét, amiből se nem kimutatható, se nem érthető, ilyen a Bödőcs ezt úgy fogalmazná meg, hogy homályos telekvitákat folytató szomszédokkal. Tűzdelt megoldások vannak, de semmilyen körülmények között nem egzakt kimutatás, és akkor kézzel csinálnak statisztikákat, meg kimutatásokat, és akkor érzésre írják át a számokat. És nem tudom, hogy kinek mi a tapasztalata. Az a rém fura, hogy egy normál helyzetben akár a digitális állampolgárság, akár ez a NAV-os számlázás, összekötés, bankkal összekötve.

Tehát van olyan számlázóprogrammal Magyarországon, ami online és nem köthető össze banki működéssel? Mert én nem tudok róla. Tehát amiket mi használunk, azok mindegyike gyakorlatilag nekem online már egy ügyviteli rendszer részeként funkcionál, hiszen látom a követeléskezelésemet. A követeléskezelés. Ez már-már ez a szó, ez is egy ilyen érdekes szó, követelés. Mi az, hogy követel? És nagyon érdekes, hogy a pénzügy az továbbra is tartozik és követel abban működik. De hogyha írok egy számlát, annál ezt nem próbálom meghasználni.

Igen, az egyetemen a hallgatónak ebből vizsgáznia kell, hogy ilyen van. Én azt gondolom, hogy amit az előbb is mondtam, egyrészt ez nagyon komoly bizalmi, társadalmi kérdés. Tehát hála Istennek jók vagyunk szociológiából, nagyon jó évtizedekre visszamenő kutatások vannak, hogy milyen például a magyar társadalomban a bizalmi szint. Nem elég magas ahhoz, túl sok minden átveréstől félünk, meg túl sok minden állami genyaságtól, mondjuk így, félünk ahhoz, hogy elkezdjünk transzparensebben működni. És azért nem akarok azért megmaradni ennél az általánosításnál, mert közben fölnőtt egy új generáció, akiben ez nincs benne, vagy talán már lassan a második új generáció nő fel úgy a mostani huszonévesekre gondolok, akiben ilyen típusú félelem nincs.

Ő nagyon transzparensen és nagyon nyíltan használja a cégen belül is a digitális eszközöket, és a cégről kifelé is. És ami még azt mutatja számomra, hogy egyébként változóban van ez a magatartás, az az értéktőzsde, ami a transzparenciának az egyik őshazája így a gazdasági világban, folyamatosan nő a másodpiaci cégek, az extend piaci cégeknek a száma is, meg a kapitalizációja is. Ők nagyobbat növekednek jellemzően, mint a tőzsdére nem menő hasonló cégek. Egyszerűen azért, mert bennük megvan ez a bizalom, hogy akkor én most transzparensebben fogok működni. Jó, biztos, hogy van olyan is, aki lufit fúj, nem akarok így - hogy mondjam

álszentkedni, hogy a tőzsdén mindenki király, de az biztos, hogy az, hogy nő a tőzsdei cégeknek a száma, és elég limitáltan hallunk nagy átverésekről ebbe a körbe, nagy ritkán néhány évente. Az nekem azt mutatja, hogy változóban van ez a bizalmi szint, de akkor még mindig ott van a másik dolog, ami bekorlátozza a cégvezetőt, ahol pontosabban fogalmazok. Amilyen korlátot magának felállít a cégvezető, a bizalmatlanság mellett a másik ilyen, az a tanulékonyság, hogy én ezt már nem tudom megtanulni. Na ezt még megtanultam, de azt már nem fogom megtanulni. És akkor ezzel gyakorlatilag le is határolod azt a növekedést, meg azt az üzleti eredményt, amit el tudsz érni.

Nagyon érdekes, régi gyakorlatokat szoktam én így különböző cégvezetőkkel folytatni. A tavalyi legrémisztőbb és egyben legtanulságosabb az az volt, hogy hat kollegájával együtt lett meghívva, kaptak egy feladatot, és olyannyira versengőek voltak, hogy amíg kollektíven egy ember jelezte, hogy a feladat megoldásához össze kell ülniük. Azt az embert, azt kiküldték a teremből.

Milyen volt ezt megélni?

Nem tudom, hogy felfogták-e, hogy nekik milyen volt, de hogy nekem borzalmas volt. Mégpedig azért, mert a legfiatalabb kollegáról beszéltünk, aki kettő hete volt a cégnél, realizált egy problémát, elmondta a többieknek a jó megoldást, és hogy hallgassanak rá, kérte a támogatásukat majd a vezető azzal a vehemenciával kizavarta egészen konkrétan a teremből, mert lelassítasz bennünket, és ne dumálj vissza. És így nyilván most ez egy tréning, ahol azonnal én nem kezdtem el itt megállítani ezt a történetet, mert kíváncsi voltam, hogy egyébként ha kiküldik azt, aki tudja, hogy merre menjenek, akkor sikerül-e megoldani, és ha igen, mennyi idő alatt. A végeredmény az volt, hogy nem tudták megoldani, hiszen a bent maradó emberek már ettől nyilván befeszültek, ezért már nem volt innovatív a társaság, nyilván lefagytak, és az egész az ónagy vezetőre volt bízva, hogy majd ő akkor ő tudja.

De nem tudta, tehát hogy szeretném rögtön visszacsatolni, hogy bölcsessége határtalan volt, csak hát az a határ, az túl messze volt ahhoz, hogy az alatt az időegység alatt elérje. Tehát, hogy ebben én azt gondolom, hogy mindenféleképpen egy ilyen nagyon fontos benyomást tapasztaltam, hogy lehet, hogy még egy picit hátrébbről kéne kezdeni ezt az oktatást vagy vezetőképzést, mert ugye tavaly egyszer már elmondtam, most idén is szeretném megismételni, hogy a tanácsadó vagy a fejlesztő, az egyrészt nem dísz. Nem azért megyek oda, meg nem azért megyünk oda, hogy az összes eddigi elhallgattatott kolléga helyett új versenytárs jöjjön a főnök mellé, hanem mi szeretnénk azt elérni, vagy én szeretném elérni személy szerint néha, hogy egy ilyen típusú vezető, az tapasztalja meg, hogyha egy csapatban dolgozik, akkor a csapatnak a működése, az attól válik csapatszerű működéssé, hogy mindenkinek vannak különböző erősségei, és nem a gyengeségeit erősítem föl, hanem az erősségeit próbálom meg a csapat és az előrehaladás érdekében motiválni.

Milyen fura dolgokat beszélünk pénzügyeknél, de hogy azért hoztam elő, merthogy a fejlődésnél abban az esetben, ha egy ilyen mondat van, hogy menjünk el egy picit vezetőképzésre, rendszerint az a lényeg, hogy nincs rá pénzünk. Tehát arra van pénzünk, hogy elégessünk irdatlan mennyiségű időt, és találjuk ki magunknak, hogy miért van x százalékos fluktuáció, de arra nincs pénzünk, hogy fejlődjünk. És ezt is egy ilyen anomáliának szeretném jelezni, hogy ezzel neked milyen tapasztalásaid vannak.

Nagyon jó, hogy előhoztad, mert hogy rákötnék az előzőre, amit magyaráztam, hogy szerintem két nagy önkorlátozó mechanizmus van, az egyik a bizalmatlanság, a másik pedig ez a nem tudom megtanulni, amit úgy is mondhatnánk, hogy az önbizalom hiánya. És amiről te beszélsz, az meg a másik oldala annak a bizonyos pacinak, az meg a túlzott önbizalom. Mert ugye szoktuk mondani, hogy az önbizalomnak van egy ilyen egészséges szintje, és ha ahhoz képest kevés, akkor azzal gyakorlatilag nehéz elérni bármit is, mert hogy hát én ezt nem tudom megtanulni. Ha viszont túl so, azzal meg szintén nehéz elérni bármit is, mert akkor aztán nekem ne mondja meg senki, hogy mi az. Legyen az alkalmazott tanácsadó NAV mindenki hülye.

Igaz? Na és akkor erről beszélünk, amikor arról beszélünk, hogy most akkor mire költjük a pénzt. Mert igazából szerintem ezekben a szituációkban a cégvezetésnek a kérdés feltevése rossz, mert ő azt kérdezi meg, hogy van-e pénzem arra, hogy most elmenjünk egy tréningre. Nem azt kérdezi meg, hogy mennyibe kerül nekem az, hogy most így dolgozunk. Vagy mennyibe kerül nekem az, hogy már M+1 egyszer nem tudtuk határidőre teljesíteni a feladatot, vagy mennyibe kerül nekem az, hogy most öt emberrel két ügyfelet tudok kiszolgálni, és nem hármat. Tehát hogy nem azt kérdezném meg, hogy a fejlődést mennyire érné meg elérte. Tehát hogyha azt kérdeznénk meg, hogy mennyivel több pénzem lenne, hogyha jobban dolgoznék, és kiderül, hogy én olyan pancser vagyok, és olyan alacsony színvonalon dolgozom, hogyha egy kicsit dolgoznék jobban, azzal is sokat keresnék, akkor megpróbálnék minden erőmmel egy kicsit jobban dolgozni, és hogyha van egy kis eszem, akkor valószínűleg ugye az egy nagyon nagy truváj, hogy az ember kitalálja, hogy ugyanolyan inputból ugyanolyan input lesz, hogyha ennyit értünk el magunktól, akkor valószínűleg kéne egy külső szemlélő, meg egy külső ilyen katalizátor ember, aki behoz új szempontokat, meg új formákat a munkavégzésbe.

Ja, az a nehéz, mert tök jó, mindennel egyetértek, tehát ez nagyon-nagyon fontos, hogy mindennel.

Ez jó zárszó, de azt hiszem, még van egy kis időnk.

Nem arra gondoltam, hogy most lezárom, hanem arra gondoltam, hogy egyetértek. Próbálok tőled is tanulni, hogy nyitott vagyok a tanulásra, én is tanulok.

Igen.

Igen, és az jutott eszembe, hogy mihez viszonyítjuk a valamit. Tehát, hogy vannak erre speciális szavak, amiket nagyon nehezen mondunk ki, mert ilyen életidegen. Tehát van ez a. Laci szereti, hogyha magyarul beszélünk, de hogyha a KPI-nek most le tudom azonnal a teljesítménymutatót. Köszönöm szépen, illetve a másik, az könnyebb, az SL, de az a rendelkezésre állási mutató. Tehát, hogy ezt a kettőt, ezt amikor így elkezdem mondani egy cégnél, akkor gyakorlatilag én vagyok maga az UFO, aki valahonnan érkezett, és innentől fogva így látom, ahogy így lezárulnak a dolgok, mindeközben az én teljesítményemet is meg szeretnék mérni, hogy én mit fejlesztek. Ugye az a kérdés, hogy én mit fejlesztek rajtad, mit fejlesztenék?

Hát téged fejlesztelek abba az irányba, hogy egyébként mint tulajdonos vagy, mint ügyvezető, egy egységet teszel be, és három egységet veszel ki. Mit fejlesztek? Az időnek az átfutását szeretném lerövidíteni, hogy ezt meg tudd tenni. Hát jó, jó, de hát akkor ezt hogy mondom? Jó, oké. Nézzük meg, hány napot szeretnél ezzel foglalkozni? Ennyit. Mi a saját magaddal kapcsolatos elvárásod ez, de mi az én elvárásom ebben a kapcsolatban, ha már ez ilyen partneri kapcsolat. Nyilván, hogyha én elvégeztem, akkor legyen egy teljesítési igazolás, és egyébként az én teljesítményemet azt leszel kedves kifizetni, de alapjában véve én azért csinálom, hogy ne a kasszában csörögjön a kredit, hanem azt szeretném, hogy ez a vezető sikert érjen el.

Fusson be elsőnek más technológiával, más taktikával, más módon az ő kollégáinak csillogjon a szeme ahhoz, hogy ő még többet tudjon tőlük visszakapni. És nagyon érdekes, amikor a sikeres verzióban megtaláljuk azokat a pontokat, hogy mit értünk mérhetőségnek, akkor nem tudják utána már elképzelni, hogy hogyhogy eddig ezt nem használtuk, és hogy mennyire egyszerű teljesítménymutató. Tehát a teljesítmény, mondjam el autóra vonatkoztatva, hogy mi az a teljesítménymutató? Hát mondom, ha más nem, akkor megnézed, hogy hány kilométert tudsz megtenni egy tank benzinnel. Az a teljesítményed, annyit tudsz menni, nem többet, pont annyit tudsz menni, és ez befolyásolja azt, hogy milyen dinamikával vezetsz, befolyásolja, hogy milyen az idő ott kint, mert nyilván egy jeges úton, szeles körülmények között, esőben, nem tudom, hogy micsoda, városban állva több órát egészen más mutatókat kezdesz el fölvenni.

De a cégvezetés is ilyen, hogy én úgy vezetek céget, hogy nem tudom, hogy mi van. Tehát úgy ülünk le itt most podcastozni, hogy nem tudjuk, hogy mit szeretnénk elmondani? Mert ez nagyjából ezt jelenti, ha nincs teljesítménymutató. Hogyan tudod értékelni a céget? Honnan tudod elmondani? Egy takarító vállalkozásnál, pénzügyekről beszéltünk, a pénzügyeknél megveszem a legújabb, nem tudom, egy Domestost. Megérte? Tehát honnan tudom, hogy megérte innoválnom, beruháznom valami újításba, ha a végén a vásárlói elégedettség, amiben azt mondják, hogy akkor kérünk még egy takarítást, vagy ajánlunk másnak, nem jelenik meg.

Nagyon jó. Pontosan elvittél minket a negyedik szintre ebből az öt szintből, ami számomra a digitális munkavégzés formáit jelenti. Amikor már vannak terveim, a harmadik szintről már vannak tényeim, és ezeket tudom ütköztetni. És nagyon érdekes, tegnap ugye mondtad az innovációt, tegnap ezen a rendezvényen, ezen pont azt feszegettem a hozzászólásomban, hogy elég jól szerintem fölfejlődtünk abban, hogy innováljunk, hogy arra helyezzünk hangsúlyt, hogy alkossunk új terméket, szolgáltatást, vannak pályázatok rá, van kutatás-fejlesztés, vannak egyetemi és vállalati együttműködések, vannak befektető alapú befektetési alapok. Egy csomó minden van, most már csak katalizálni kell ezt az ökoszisztémát, hogy még jobb legyen, de jó úton vagyunk.

Igen ám, csak ugyanazt látom, mint a nagyvállalati szinten öt-hat évvel ezelőtt, hogy a mások által kitalált innovációkra való nyitottság és az innovatív dolgok alkalmazása, az nem megy annyira. És ez például, hogy legyen egy pénzügyi tervezésem, amit össze tudok vezetni a meglévő tényekkel, de nem úgy, hogy érted, három napot ülök én meg egy Excelértől a gép előtt, hanem hogy ez egy rendszer, ami nekem megcsinálja az összevezetést, és én már mint vezető, csak értékelem, amit látok benne. Na, ezt a fajta innovációt, azt sok évvel ezelőtt nem sok, de jó pár évvel ezelőtt feltalálták, és itthon is tök jól elérhető többféle verzióban. Az a kérdés, hogy használom-e? Na, ez lenne a negyedik szint, amikor már személyre szabott, tehát az én cégemre szabott alkalmazásaim vannak, és elejétől a végéig a folyamat onnantól, hogy én megtervezem odáig, hogy az eladott dolgokat és azoknak a költségét ezzel a tervvel összevezetem, ez mind benne van a számítógépnek hívott csodában.

Bármit is értünk a számítógép és az azt működtető számítástechnikus alatt.

Hát igen, a számítástechnikushoz köszönjük szépen Zsoltnak, hogy ezt kitalálta, és én ezt teljesen azóta is el tudom mondani. By Devel az ő fia egyébként nem szereti már ezeket a típusú ügyviteli rendszereket. Tehát ő megvan róla, hogy ez a generációs különbség, négy-négy generációról beszélünk, és ugye a fiatal, legfiatalabb vezető, aki belépett, ő azt mondja, hogy adok neki normális feladatleírást, ő meg tudja csinálni, nekem nem kell, hogy rendszerben dolgozzon. Tehát nem így fogom elszámoltatni. Ez egy érdekes kérdés. De ami még érdekesebb, hogy nagyon nem általánosítva, hanem egy konkrét példára szeretnék utalni. Amikor egyszerűen a cég vezetőjét, túlnőtte a cég, már nem tudja, hogy mit csinál, és ezért elaprózódik, és próbálja visszakapni az irányítást a már nem létező cége fölött, de még ki sem akar belőle szállni, csak így nézi tehetetlenül, ahogy zuhanórepülésbe kezd.

És alapjában véve szerintem nagyon nehéz minden kollegának azt átélni, hogy hogy kövessek valakit, aki nem tudja, hogy merre megy. És ez egy szívbemarkoló élmény megint, hogy van egy cégem, és egy helpdesk rendszerrel próbálom meg korrigálni ezeket a típusú nem tudásaimat. Tehát azt látom, hogy az elmúlt mondjuk öt év tapasztalatánál, ahol a cégvezetés elvesztette a fonalat, hirtelen megjelent egy helpdesk. Ez most nem ledegraláló a helpdeskesekre, mert láttam nagyon jó helpdesk rendszereket, és nagyon jól össze lehetett kötni, de hát látta. Azért nyilván voltam ott én is olyan építőipari vállalatnál, ahol helpdesk rendszerben törtek emberek a bevezetésében, mert nyomon lehetett őket követni.

Tehát ugye be kellett jelentenie, és onnantól fogva hát kiderült, hogy nem annyi nyomtatópatron fogy, merthogy sokkal kevesebb, nem azok a bejelentések, nem úgy vannak, meg hát nekem amúgy sincs bajom a csajozó informatikusokkal, hogyha azt munkaidő után teszik mindenki által beleegyezett módon, de hogy munkaidőben szerintem indokolatlan a sok ügyfélhívás. És hogyha ezt egy helpdesk rendszer szignifikánsan kimutatja, és én azt minden hónapban el kell küldenem egy felettes vezetőnek, akkor teljes joggal fogja tőlem és az informatikus kollégától megkérdezni, jobb napján, kávéval a kezében, rosszabb napján, kicsit emeltebb hangon a folyosón, hogy ugyan mondjam már meg, hogy a teljesítménymutatók és a KPI-k alapján történő forint elszámolásban miért számlázok ki neki annyit.

És szerintem ezek azok a dolgok, amikor bejött egy humánfaktor, meg egyébként elkezdtünk kőkemény számokat is mellé tenni, de alapjában nem tudjuk, hogy már merre megy a hajó, meg nem irányítja úgy igazán senki, merthogy mi a stratégiai cél. Minden évben azt mondjuk, hogy van stratégiája a cégnek, és hogy rendületlenül előre. Ezek a kedvenc mondataim a karácsonyi zárópartin, meg az év elején összehívjuk a teljes gárdát, és elmondjuk, hogy előre. És ez nagyon jópofán hangzik, de hogy mihez képest megyünk előre.

Van ez a régi mondás, de hát ezt neked kéne mondani, mert te szántad.

Nem.

Azt a bizonyos járművet irányítani, hogy semmilyen szél nem jó annak, aki nem tudja, hogy melyik kikötőbe tart. Na, de pozitív gondolataim támadtak. Hogy elmondhatnám, hogy melyik az a szó, amit ebben az adásban még nem is említettünk, pedig bármit bekapcsolok, mindenki erről beszél.

Nem tudom, figyelek. Nem természetes, és nem buta. Atyailag, velem próbálsz barkóbázni.

Nem a hallgatókkal, csak te ülsz itt velem szemben.

Én kérek elnézést a hallgatóktól.

Ők már úgyis kitalálták, és akkor.

Na jó, te vagy az aktuális, hogy a bohóc, a királyi digitális csatorna lenne.

Tudom, te ebből biztos néhány jó megjegyzés fog születni mindjárt. Szóval a mesterséges intelligenciáról nem beszéltünk, és ennek az az oka, hogy tulajdonképpen én azt látom a saját gyakorlatomban, hogy ott tudnak értéket termelni a mesterséges intelligenciával a pénzügyekben, meg az üzletmenetben, ahol a negyedik szintig eljutnak, és arra építik rá ezt az úgynevezett ötödik szintet, ahol már tényleg az AI elemzi ezeket a folyamatlépéseket, az adatokat, optimalizálássa, változtatási javaslatokkal. Mert ahol nincs meg az alapja, oda nem tudsz ráépíteni egy következő, tehát nem tudsz tetőteraszt csinálni, mondjuk egy híres egri borászatnak a budapesti tetőteraszát, nem tudom fölhúzni, ha nincs alatta egy stabil ház.

Nagyon nehéz dolog ez, és akkor itt most megint behozok egy emberi faktort, merthogy szerintem már így a kedves hallgatók már megszokták tőlem, hogy mindig van egy példám, de hát így, hogy a húsz évre számot kellett vetnem a tulajdonostársaimnak. Ez a hatvanöt vezetői beosztás 2000-nél több projektben, tizenkét üzletágban azt mondom, hogy igen, mindegyikre lesz egy példám. Nem nagyon tudok ezzel mit kezdeni.

És már nagy rutint fejlesztettél, hogy úgy mondd el, hogy csak te meg ő tudjátok, hogy kiről van szó.

Igen, de ő tudni fogja, igen, ő tudni fogja, igen, merthogy annak idején elmondtam, hogy na, amikor erről fogok beszélni, akkor te leszel a példa. És hogy oké, Controllingnak hívják, amiről beszélünk, jó? Tehát, hogy ezt így szeretném leegyszerűsíteni, tehát nem kell hozzá AI, meg nem kell hozzá, nem tudom, hogy micsoda elég, hogyha a számokat a megfelelő módon hasonlítom egymáshoz, tehát a körtét, a körtével, almát az almával. Egy nagyon jól működő controlling rendszer, az nem atomfizika, hanem nagyon logikus lépéseknek az egymáshoz való megfeleltetése és kimutatása, amiből te pontosan fogod tudni, hogy az adott KP és vagy SLA, tehát hogy a teljesítmény verzusa melyik a másik mutatónk?

Rendelkezésre áll, ez előbb fordítva volt, hogy most figyelsz-e.

Hogy ezekhez a mutatókhoz képest.

Kedves hallgatóknak mondom, akik nem a Youtube-on nézik, hogy a Zoli nem izzadt le. Ebben a szituációban is nem szokta őrizni a hidegvérét.

Nem, nem szoktam. Úgy tűnik, mintha komolytalan lennék, de nem. Emögött van egy nagyon konkrét történet. Tehát, hogy a teljesítménymutatókhoz képest elkezdtük elemezni, vagy elkezdtem elemeztetni a controlling csapattal azokat a típusú bevételkiadásokat, amik jöttek a szerződéses állományból. Három hónappal korábban ki lehetett mutatni már, tehát hogyha komolyan vesszük, tehát ez egy nagyon fontos, mert hogy jól beszél róla, meg izé, de hogy ez egy KKV volt, tehát tizenkét emberrel, és mégis meg tudtuk csinálni, és el tudom mondani, hogy milyen metódus, sőt, hát az egyetemen mostanában először is szoktam, konkrétan ez a vizsgafeladat csináld meg! Tehát egyetemen leendő cégvezetőket és vagy vezetőket oktatunk, hát legalább tőlem hallják, hogy a való világ, az full-kontakt, tehát hogy ott csináljanak ilyen kimutatást.

Tehát a lényeg az, hogy három hónappal korábban a szerződéses hálómányversus megrendelt állomány, lehetett látni, hogy föl fognak venni egy embert magukhoz, mert már nem éri meg szolgáltatás szinten kiszervezni. És ezt az akkori tulajdonosnak is elmondtam, hogy figyelj, vagy azon, hogy lejjebb visszük, vagy följebb visszük, vagy átvállaljuk, vagy csináljunk valamit, és nyilván nem akarom elmondani, hogy mi lett volna a jó megoldás, de hogy különböző megoldások léteznek ugyanerre a témára. A végeredmény az lett, és azt is elmondtam, hogyha még egy hónapot ráhúzol úgy, hogy nem beszélsz velük, akkor vélhetően nem egy embert fognak felvenni saját állományban, hanem kettőt, és bennünket totálisan el fognak felejteni.

És természetesen igazam lett. De amikor igazam lett, és nem az van, hogy igazam lett, és ez egy jó érzés, hanem az történt, hogy prognosztizáltam három hónappal egy bekövetkező eseményt, és a bekövetkező eseményre a vezető nem volt szenzitív. Nem is érdekelte. Nem is tudta vezetni a cégét, és itt jön be a példám, hogy nálam a vezető fejlesztés az arról szól, hogy hogyan kerüljem el azt a típusú problémát, hogy a tanácsadó egyébként tudja, hogy hogy kell vezetni a céget, kivéve a tulajdonost. Tehát én a tulajdonost a saját cége zakóját szeretném ráigazítani, abban a méretben, amekkora méretű a zakója, abban vezesse a saját cégét, mert akkor fogja jól érezni magát. És hogyha ő nagyobb zakót szeretne, akkor megmondom, hogy mi kell ahhoz, hogy milyen edzésprogramot hajtson végre, hogy egyébként az az akó, az rászabva jól tudjon működni.

És nagyon sokan félreértik ezt a kérdést. Tehát hogy én látom azt, hogy mindenkinek azt gondolják, hogy egy zakó jó, nem. Két év alatt tudunk egy olyat csinálni, hogy a háromfős cégből csinálunk egy 15 fős céget, elég jól prosperál, megvannak a finanszírozási részek, megvannak a széles részek, megvannak a szerződéses részek, megvan a controlling, megvannak az alapadatok, megvannak a számok, az SLA-k, a KP-k, de hogy közben kinőtte az alapító atyát, kinőtte a cége, és ezzel viszont baromi kevesen tudnak mit kezdeni. Tehát fizikailag az alapító, meg az ügyvezető, csak nagyon kevés és nagyon tiszteletreméltó az az alapító, aki fölismeri, hogy neki van egy korláta, és korlátja, és megpróbálja egy ügyvezetővel pótolni.

A probléma az ügyvezető pótlással érkezik, mert aki ugye itt a Pálos Ildikó volt a generációk partnerében, ugye? Tehát hogy elhúzom egy darabig, aztán generációváltásban próbálom meg, de közben lemaradt a cég. A másik verzió, hogy megpróbálok egy ügyvezetőt hozni, de azt kell az ügyvezetőtől, és ez szintén saját tapasztalat, hogy hát de ez az ügyvezető, hát ez nem velünk nőtt fel. Hát meg kell tanítani az alapoktól, tehát az ügyvezető az tudjon esztergálni. De neki nem esztergálni kell tudnia, hanem az esztergán egyébként by the way portfolio katalógusnak hívott termékeket értékesíteni azzal a csapattal, aki értékesítésre van, vagy nincs, de akkor az a feladata, hogy legyen.

Meg beruházást kell tudni a menedzselésről.

Igen, tehát hogy ebben én most azt látom, hogy ugye az ötödik érettségi szint, hogyha ezt így tudjuk, ott bejön a finanszírozásnak a kérdése is. Tehát hogy a finanszírozhatóságot, azt hogyan lehet ezekből a számokból.

Controllingról beszéltünk, a controlling segítségével hogyan tudom a növekedési pályát fenntartani.

Egyetértek azzal a kiegészítéssel élnék, hogy a beruházás az minden szintlépéshez tartozik, csak mondjuk régebbi alapvetőbb szinteknél valószínűleg nem olyan látványosan nagy összegről beszélünk. A másik meg, hogy a controlling igazából működhet akár még a kockás papíron is. Nem azzal van a baj, hogy nem lehet megcsinálni, simán excel beagle-t csinálni.

Azzal, még a kockás papír, azzal van a baj, hogy mennyi idő alatt lehet megcsinálni. Mennyire lesz naprakész? Mondjuk lehet, hogy három hónap lenne kockás papíron megcsinálni azt a kontrollingot, amiből három hónappal korábban kellett prognosztizálnod, hogyha az később jön meg, akkor az valószínűleg nem ér annyit, mint amennyibe került. A másik probléma vele, hogy hányan tudnak hozzá inputolni, vagy pont a végén az összes inputból értelmes következtetésre jutni. A kockás papíron csak, aki éppen ott ül a kockás papír előtt, ugye visszaérünk a bizalomhoz. Tehá, hogy ezeket a digitális munkavégzési szinteket én alkalmaznám a controllingra is, és azt kell, hogy mondjam, hogy minél inkább növekedni szeretne egy cég, annál inkább kompatibilisnek kell lennie a magasabb szintekkel.

Hogyha ő azt mondja, hogy hát nekem sokkal fontosabb, hogy senki ne lássa rajtam kívül, senki ne értse a cégemet rajtam kívül, se a fő kollégáim, se az ügyvezetőm, se a tanácsadóm, akkor ezzel együtt jár az, hogy nem fogok növekedni. Egy ponton túl valószínűleg pont azon a ponton túl, ahol már van ügyvezetőm és van tanácsadóm, és azon a ponton már nem fogok tudni növekedni ilyen bizalmatlanság mellett. Ez az én tapasztalatom, és akkor vissza szeretnék kérdezni, hogy ő egy pár napja küldtél is nekem egy ilyen feladatpéldát. Hogyha jól értem, akkor ezt a feladatot te már kiosztottad, tehát hogy van egy tapasztalatod, hogy egy ilyen 6-8 kérdést egy egyszerű, 4-5 oszlopos adatsorra a táblázatban, azt hogyan válaszolnak meg ezek a diákok.

És vajon azt ők mennyire értik, vagy mennyire jut idő mondjuk így megbeszélni ezt a feladatot, hogy őnekik valójában nem az Excelnek kell válaszolniuk, most abban osztottad ki a feladatot, de nekik egy cégvezető felé kell ezeket a kérdéseket megválaszolni, és úgy kell tudni kommunikálni, hogy a cégvezető megértse a választ.

Így épült föl maga a képzés.

Tehát ez egy nagyon fontos dolog, hogy mi kettéválasztottuk ezt, és nagyon köszönöm az általad is ismert dr. Homolya Dániel, ő volt az, aki szintén rossz ilyen célra nyilvános.

Így van. Ő volt az, aki lehetőséget adott, hogy az ő szakukon, mert egyébként nem azon a szakirányon oktatok, hanem egy másikon, de hogy Dani volt az, aki kitalálta, hogy csináljuk ezt, de nagyon jó példát tudnék mondani, és akkor most így elmondom, hogy mondjuk megáll a Balatonalmádiban a postás, és hogy mondjuk egy ilyen futás szolgálatot hogy építenék föl Istvánnal, a postással, hogy ugye az első kérdés, hogy voltaképpen te mit csinálsz? Ez egy nagyon fontos kérdés, mert hogyha azt mondja, hogy reggel hétre bemegyek a postára, és elhozom, amit kell arra a címre, ahova, akkor ez egy nagyon jó válasz. De ennél akarsz-e többet csinálni? És itt szoktak jönni a következők, hogy akarok-e csomagolni?

Akarok-e nem tudom én autóval vinni, nem motorral. Van-e létjogosultsága az autósnak a biciklis helyett? És már ezekre nem mindig van megfelelő válasz. De egy vállalkozásnál nekem nem azt kell tudnom, hogy most mit csinálok, hanem azt, hogy hogyan fogom tudni csinálni egy év múlva vagy két év múlva, és ezekhez kellenek a számok. Tudom, hogy működik a reggel, fölkelünk és megkeressük az ügyfeleimet, most le fogom egyszerűsíteni, jó? Az első pont, amivel nekem foglalkoznom kell, hogy vagy megkeres az ügyfél, vagy én keresem meg őt. Ezt kiszervezheted, úgy hívják sales. Azt, hogy mit adsz az ügyfél kezébe, azt úgy hívják, hogy marketing, de már költségről beszélek, merthogy valakinek ezt a prospektust is meg kell csinálni.

Majd megcsináljuk mi, már hogy én, mint vezető. Nekem mennyi időm van arra, hogy prospektust gyártsak? Mert én értem, hogy az egyik oldalon hülyén néz ki, hogy mit ki kell fizetnem. Ez nagyon megint egy ilyen. Van instagram megjelenésed? Hátul nagyon, már az ügyfelek mondják, hogy legyen meg, hogy nem tudják továbbküldeni, de hogy jó, hogy jó, akkor egy héten mondjuk egy képet megcsinálok neked, tegyük fel húszezer forintért. Hát azt nem. Tessék már kiszámolni, mibe kerül az a 20 ezer forint. Tehát ha és amennyiben én egy héten egy darab kockaképet kiküldök, megfelelő szöveggel ellátva. Ez marketing, nem szél ezt még egyszer, tehát nem arról szól, hogy el akarom adni, hanem arról szól, hogy meg akarok mutatni valamit, egy tevékenységet meg akarok magamról mutatni.

Erre lehet megkeresés, de ha aki erre építi a megkereséseit, az szerintem bajban van, és a marketingcégekkel sem feltétlenül tudok azonosulni. Mondja meg nekem, hogy hány forint/leed az a mi erőmarketinggel nekem meg tudja mondani, nem tudja megmondani. Te meg tudod nekem mondani, hogy a mai adásunkat hányan fogják meghallgatni előre. Nem tudom megmondani, de saccolni tudok, mert hogy egyébként leforgattunk húszat, átléptük a. Én nagyon büszke vagyok egy darabszámra. A mi adásaink borzasztó összetett mondatokat használnak. Egy órán keresztül meghallgatni, én minden hallgatómnak, hallgatónknak szeretném megköszönni azt, hogy velünk van, több mint kettő ezren hallgattak bennünket végig. Ez nem az a végighallgatás, amikor megszakítja, hanem amikor végighallgatja.

Kettőezer ember végighallgatott bennünket, és most már tizenkét, azt hiszem tizenkét különböző országból. Tizenkét országban vannak hallgatóink, de tudom, hogy nekik is az az egy óra, amit ránk szánnak, az voltaképpen nekik fejlődési lehetőség. Mert remélem, hogy olyan dolgokat ma adunk, KP, SLA, olyan dolgok vagy olyan érzéseket próbálunk meg átadni, ami a cégvezetésnél nem feltétlenül tanulható. Tehát az intuíció egy cégvezetőnek kötelező, de ezt nem fogod tudni átadni. De példákból lehet, hogy ő érteni fogja, mert lesz ez a, mint az idétlen időkig, hogy van önnek dezsavüje, nem tudom én micsoda, nem tudom, megnézem a konyhán. Tehát, hogy most el tud menni, én azt gondolom, hogy mi lettünk a konyha, ha jól értettem a kérdésedre a választ.

Igen, a kérdésemre még nem kaptam választ, szerintem a következő adásra fogom halasztani.

Mi volt a kérdés?

Most már.

Kérlek Laci!

Az volt a kérdés, hogy a hallgatók azok értik-e, hogy nem az Excelnek kell válaszolni, hanem ezeket a kérdéseket egy vezető felé kell tudni megválaszolni, a vezető fogja feltenni, és nekik úgy kell kommunikálni.

Én tökre úgy érzem, hogy válaszoltam. Ez volt az, hogyha a vezető nem tudja, hogy hogy működik a saját cége, ezért próbáltam meg kiegészíteni. Ha nem tudja, hogy hogy működik a saját cége, tök mindegy, hogy föltesz-e kérdést vagy nem. Nem fogja tudni. Tehát az Excel táblában a kérdés, az nem arra vonatkozik, hogy ki tudod-e tölteni a mezőt, hanem arra vonatkozik, hogy komplexen a hat kérdést hogy kezeled, mint cég. Ez a csapda.

Igaz, egyébként ezzel én is gyakran találkoztam a hallgatóimnál, hogy éreztem, hogy amiket én most megtanítottam nekik mondjuk vállalati kultúrából, különböző hatalmi távolságok, nyílt kommunikáció, satöbbi, különböző kulturális elemekből, ahova el fognak menni dolgozni, nagy eséllyel ott ezt nem fogják érteni az emberek, nem ismerik ezeket a modelleket, meg ezeket a leírásokat, tehát ők érteni fogják azt a helyzetet, amibe újoncként kerültek, és a rutinos senior kollégáik, akár a vezető nem fogja érteni. És ugye erre is az, hogy próbálom őket készíteni, hogy ez normális, de hogy akkor erről talán beszélgessetek majd, amikor odakerül. És hogy a vállalati kultúra az mérhető, ugyanúgy, mint ahogy a pénzügyek is mérhetőek.

És itt a hallgatókra visszatérve, szerintem ezért kell az egy óra, merthogy nagyon sok ilyen adást látok, különböző webinárok podcastek, satöbbi, ahol 20-40 perces adástervek vannak. És az arra elég, hogy a KP és az SLA előkerüljön, de arra nem elég, hogy összetett mondatokban beszéljünk róluk. Most nagyon érted, hova akarok menni?

Persze.

Szóval hogy arra nem elég, hogy igazából tanuljunk belőle, arra elég, hogy na ez a téma, és hogy erről kéne beszélni, és én azt hiszem, hogy azért vannak, akik minket végighallgatnak, mert ezt értékelik, hogy itt beszélünk is róla, és végigbeszéljük, hogy mit érdemes ezzel kezdeni. És azt hiszem, hogy akkor onnan tudjuk folytatni, ahol most abbahagytuk, merthogy igazából ez az adás, ez arra is kiváló lett, az így visszatekintve az elmúlt felvételi időre, arra is kiváló lett, hogy megalapozza a következő adásainkat az idei évre. Azt hiszem, sikerült újra az ars poeticánkhoz visszakerülni.

Örülök neki.

Köszönöm Zoli, hogy rábeszéltél egy ilyen eszem közti adásra, hogy ne viccelj, én köszönöm Laci. És a hallgatóknak pedig köszönjük a figyelmet!

Köszönjük szépen!