Digitalizáció a HR-rel

Üdvözlök mindenkit! Ez itt a Digit Podcast. Személyi László vagyok, a Future-NOW vezető partnere, és társam a krimiben, Szekér Zoltán, az OD&IT Solutions és a SailingHangar alapító-ügyvezetője. Sziasztok! Jó napot kívánok! A Digit Podcast célja, hogy akit nem elégítenek ki a felszínes cikkek és a hangzatos jelszavak, az közelebb kerülhessen a digitalizáció és az informatika mai meghatározó trendjeihez.

Mi itt a mélyére fogunk ásni a dolgoknak.

A mai napot megint nagyon vártam. Egy olyan témával foglalkozunk, ami búvópatakként szinte az összes Digit Podcast adásunknak része, és meghúzódik mögötte, de csak időnként szokott előbukkanni. Először majdnem azt a címet adtam a mai adásnak, hogy digitalizáció a HR-ben, de aztán kapcsoltam, és egy másodperc múlva megtaláltam a jó címet, hogy digitalizáció a HR-rel.

Igen, és sokkal jobb.

Természetesen a vendég az most is szükségeltetik hozzá. És talán azért is vártunk a témával eddig, merthogy most találtam meg a megfelelő vendéget hozzá egy rendezvényen, aki nem más, mint Zelei Bogáta, a Better More toborzási üzletág igazgatója, valamint a HR talkshow műsorvezetője. Köszöntünk a Digit Podcast stúdiójában, Bogi.

Köszönöm, hogy itt lehetek, és köszöntöm a hallgatókat.

Szerintem annyi mindenképp közös bennünk Bogival, hogy azokkal a dolgokkal foglalkozunk, amiket szeretünk, amik foglalkoztatnak. Hogyan jött neked a HR és azon belül mondjuk a toborzás? Másik oldalról honnan érkeztél ebbe a szakmába?

Cseres útvonalon érkeztem. Én a Semmelweisre jártam, és népegészségügyi ellenőrnek tanultam. Tehát én a mikrobiológiától mentem a makrobiológiáig, tehát egészen az emberig.

Kiterjesztettem baktériumokat, vírusokat, meg élettan, anatómia, mindent nagyon jól ismerek, és nem találtam az otthonomat ebben a munkakörben, ezért úgy gondoltam, hogy mégis jó lenne inkább azt az oldalt megfogni, ahol az emberekkel lehet beszélni, és adott esetben segíteni. Tehát van nekem egy ilyen oldalam, hogy szeretek segíteni az embereknek, és hát mindenki ezt mondja egyébként, aki erről foglalkozik, tehát nagyon klisésen hangzik a mondat, de ez tényleg innen indikálódott. És akkor elmentem egy olyan céghez dolgozni, még abszolút nem. Rick Ruth ment abszolút nem három munkakörben, hogy ilyen sportasszisztens voltam. Egy sportolói klubnál kellett különböző balátlövőket és jobbátlövőket klubcsapatokhoz toborozni, és őket pedig külföldön eladni.

És akkor jöttem rá, hogy ez is egy recruitment valójában, és ekkor indultam el a recruitment irányába, úgyhogy ennek már 12 éve. Úgyhogy így kötöttem ki itt.

Tehát, ha megengeded, akkor az emberkereskedelemből indultál.

Valójában igen, és ez a mai napig egy emberkereskedelem.

Tehát mi így is szoktunk rá hivatkozni. Van egy, kettő üzletágunk is van, az egyik a közvetítés, a másik a kontrakting, aminek van egy csúnya megnevezése, ez a body lízing, tehát tudsz lízingelni egy embert magadnak.

Azért ez jobban hangzik, mint a kereskedelem, legalábbis nekem. A Better More-nál én úgy tudom, hogy remekül éltek mindenféle digitális eszközzel, tehát valószínűleg a Digit Podcastnak a témáitól sem álltok ilyen nagyon távol. Amikor felmegyek a honlapra, vagy például a Hard Talk Show-nak a csatornáit, meg a grafikáit nézem, akkor ez számomra egyértelmű. Na de belülről milyen érzésekkel vagytok így a digitális eszközök használata kapcsán a digitalizáció tempójával, a kiterjedésével, másodlagos, meg nem kívánt hatásokkal minden érdekel.

Ez egy nagyon érdekes kérdés, már csak azért is, mert az az ügynökség, aki nem tartja a digitalizációval a lépést, az elbukik. És talán nem csak az ügynökségekre igaz ez, hanem a HR szakmában talán minden területen ez így van, mert bőven itt van már velünk a Z generáció, és már készülünk az alfára. Nagyon gyors tartalmak kellenek, nagyon könnyű jelentkezési felületek kellenek, egy másodperc alatt tudjak jelentkezni és elküldeni az önéletrajzomat. Ha csak a Hard Talk Show-t nézem, akkor könnyű lehessen, és itt nem feltétlen a Youtube csatornánkról beszélek, hanem így globálisan akár a weboldalunkon összeszedett podcast tartalmaknál is, hogy gyorsan lehessen hozzáférni a videóhoz, be lehessen tagelni azt, hogy melyik rész érdekel engem, hova akarok átugrani, a bevezető nem érdekel, nem érdekel az adott emberi életrajz, engem az érdekel, hogy, és akkor rákattint, tehát ezt le kell követni.

Ez is egy digitális.

És akkor mit szólsz ahhoz, ami egyébként a valóság? Tehát, hogy fel kell tölteni, át kell linkelni, kézzel be kell írni. Mindezek után, miután több órát töltöttél azzal, hogy kisminkeld, és ajánljad, megírd az önéletrajzodat, át kell vergődnöd a 18 éves toborzók első számú körén, majd a végén kapsz egy linket, és egy AI-jal beszélgetsz.

Ez a jövő? Ezt látjuk digitalizált jövőnek?

Igen, ezt hadd egészítsem ki, pont tegnap beszélgettem egy régi ismerősömmel, aki abból a szempontból érdekes, hogy régi, hogy már a karrierjének bőven a közepe, második fele környékén jár, és egész egyszerűen azért halogatja a váltást egy nem jó munkahelyről, mert nincs energiája a különböző cégeknek az állásportáljain végigcsinálni a sokszor 30-40 perces percig regisztrációs folyamatot.

Nagyon sajnálom ezt az ismerősödet, és küld át hozzánk, mert nálunk ez sokkal-sokkal gyorsabb, és ráadásul személyesebb is.

Amit te mondasz, Zoli, az egy nagyon utópisztikus világ. Rendkívül nincs az a folyamat, amiben az AI a legvégén beszélget veled, és nincs emberi kapcsolódás. Ha van, akkor az egy mérhetetlen nagy hiba, és maximum tesztfázisában történhet meg.

Képzeljétek el, hogy tegnap pont erről beszéltünk, egy másik toborzó ügynökségnek a vezetője, Anita volt ott, és ő pont ezt mondta, hogy a végeredmény egy link, ahol bekapcsolódsz egy AI által generált beszélgetésbe, és hogy egyre többször adják ki a nagy cégek ezt, hogy AI-al beszélgess. És én egy picit erről szeretnélek benneteket megkérdezni mind a kettőtöket, mert Lacinak is biztos, hogy van erről véleménye. De hogy hogy látod? Tehát, hogy nálatok miben tud ez más lenni a nagy digitális jövőben?

Alapvetően még arról beszélgetünk, hogy papírformáról átállni digitális oldalra. A legtöbb ügynökségnél még ez egy kérdés, hogy Excel-táblából vezetünk jelölteket, majd utána kikerülnek adatok, mert ugye volt ebből nem olyan régen egy botrány.

Igen, kérdezték is a véleményemet vastagon, hogy mit gondolok erről.

Ezt az ügynökséget, amikor először kibukkant a hír, akkor iszonyatosan mérges voltam, pont azért, mert ez a Recruptman cégeket lejáratja, lejáratja magát a szakmát. Az, hogy GDPR nyilatkozatokat kell kitölteni egy jelölttel, azt mi véresen komolyan vesszük, tehát hogy ő szeretne abba az adatbázisba betartozni, és onnantól kezdve évente megy neki egy ellenőrző, hogy még biztos szeretnétek.

Igen.

Így van. Nekünk nincs olyan jelöltek, jelölt állomány, aki ne lenne megszólítva egyébként évente legalább egyszer, és nemcsak egy ilyen automatikus e-maillel, hanem akár a jelölt poolunkat, amikor fel kell túrni egy-egy pozíció betöltésénél, akkor meg szoktuk szólítani. Nagyon ritka az, és nagyon kicsi százalékban vannak azok a jelöltek, akikkel valamilyen úton-módon egy éven belül nem beszélünk. Nekik is ki szokott menni az e-mail. Mindenki szeretne tovább is az adatbázisba tartozni, hiszen ez nem jár semmivel, és ad magának egy esélyt, ezt így látjuk, ez tök jó. Viszont az az ügynökség, aki aztán föltölti egy online felületre az egész adatbázisát, akkor ezt gyakorlatilag az összes GDPR szerződést keresztülhúzta, keresztülvágta, és nem olvasott utána, hogy egy ilyen public gombra rákattintva mit fog eredményezni.

Tehát kijutottak ezek az információk. Nagyon sok ember, közte rengeteg ismerősöm megtalálta magát. Jelöltek hívtak föl minket is, hogy én is ott vagyok ezek között a, hát mondjuk úgy, hogy hitvány jelzővel éltetett profilokkal, és mit tudok ilyenkor tenni, hogy kérjem magamat, hogy töröljék, vagy mi történik. Ilyenkor mindig azt tudom mondani, hogy fogalmam sincs, mert valójában igen, töröltetheted magadat egy ilyen adatbázisból, de az nem azt jelenti, hogy valóban ki fogják törölni. Ez a másik pontja, amiért én nagyon mérges vagyok a recruitment ügynökségekre, mert ezt sem tartják be. Mi ezt nem tartjuk egyébként etikusnak. Nekünk az egyik alapelvünk az az etikus refruitment minden szempontból.

Tehát a jelöltekkel való kommunikáció, kapcsolattartás, az adatbázisba való bekerülés, annak tárolása, annak minden egyes módja, az nagyon komolyan van szabályozva, nem is véletlenül szabályozták egyébként ezt ennyire komolyan le. Az ilyen bakik elkerülése végett történt.

Viszont Bogi, van egy kérdésem, kiberbiztonsági cég, azzal foglalkozunk már 20 éve. Hogy tudunk közelebb kerülni, hogy tudjuk érzékenyíteni a HR vezetőket, vagy a keresőcégeknek a vezetőit arra, hogy vannak különböző rendszerek, amiket meg kéne nekik alkotni, és arra valamiféle IT biztonságot kéne tenni. A legelutasítóbbak velünk a HR-esek.

Most az a helyzet, hogy szoftvertúlcsordulás van a világban. És a HR az nem csak veletek elutasító, hanem a Recruptman tűnésekkel is elutasító, és a HR nagyon sok szempontból nagyon sok oldalról elutasító és elmondom, hogy én mit gondolok erről a dologról, hogy miért van ez. Azért van ez, mert a HR nem stratégiai partner sokszor sajnos a cégeknél, pedig annak kellene lennie döntéshozási jogkörrel, döntéshozási felelősségvállalással. És például egy ilyen dolog esetén, akár ezt hívhatjuk a Candidate Journal Mappingnek is.

Bocsánat, a micsodának?

Candidate Journal Mappin, az azt jelenti, hogy egy olyan folyamatot építek föl, és akkor ezt most inkább kifejtem. Egy olyan folyamatot építek föllépésről lépésre, ahol a jelölt automatizáltan tud jelentkezni, kapja a visszajelző információkat, és kap visszajelzést, és azért mondom, a digitalizáció annyira az utópisztikus világról beszéltél még, hogy az is egy hiba, hogy még nem tudunk visszajelzéseket adni a jelölteknek, holott automatizált rendszerek állnak erre.

Megjön, köszönjük az elmúlt 43 percét, itt van az adatbázisunkban minden. Ennyit kapok, és utána az éterben.

Ugye a Lacinak a kedvenc szava a folyamat.

A másik, ami nagyon érdekes, hogy szintén a magyar nyelv művelője, és benne van a hogy szoktátok hívni?

Kazinczyk az üzleti szférában.

Igen. Akkor, amikor a jelölt élményútját a kiválasztásig próbáljuk meg elmondani, abban nagyon sok olyan információ is benne van, ami valamilyen folyamathoz kell, hogy tartozzon. Ez az, amit én nagyon szeretnék megérteni. Tehát, hogy elkezdted mondani, hogy bekerül, hogy hívják a jelölt?

Igen.

Szerintem kezdjük el a digitalizációt onnan, hogy a HR szempontjából milyen digitalizációs lépések vannak sorról sorra. Az egyik és talán legfontosabb a jelentkezési felület, tehát hogy gyorsan tudjon jelentkezni, ésszerűen tudjon jelentkezni, ne kelljen 30-40 percen keresztül kitölteni a saját adatlapját, hanem csatolja az önéletrajzát a kívánt pozícióhoz, kitölti a GDPR kérelmet, elfogadja a GDPR kérelmet, jó esetben van lehetőség átolvasni, amikor ez sem valósul meg, vagy ha át akarod olvasni, akkor 80 oldalra átteker, és akkor biztos nem fogsz belőle érteni semmit, elalszol és maximum rákattintasz, hogy igen. Az employer branding is talán a digitalizáció része, hogy mindig ugyanazok az e-mailek, mindig olyan sémával, mindig a bannerrel menjenek ki a jelölteknek, ahogy az szép, és ahogy az kell, hogy egy képet lássanak róla, egy egységesítést, hogy bele tudjanak szeretni a cégnek a profiljába, és akkor ezt követően bekerül az adatbázisba.

Hívjuk ATS-nek jelölt adatkezelési rendszerbe. Ez az ATS innentől szokott lenni egy ilyen nagy káosz a cégek körében. Nagyon sok ATS cég van a piacon, mindenki mást ígér, és akkor itt jön be ugye majd a szoftvertúlcsordulás egyik pontja, hogy mindegyik egy kicsit jobb, mindenki egy kicsit mást mond, mindenki sokkal gyorsabb és sokkal több adatot tud rögzíteni, mint a másiké, ezeket manuálisan be kell vigyem. Tehát én, aki a recrouter oldalon ül, kap egy profilt, és énnekem ezt a jelöltet föl kell hívnom, értesítenem kell arról, hogy fogom keresni, akkor ugye az egy automatizációs pont az tök jó, az kimegy magától. Utána fölhívom, írok róla egy logot, hogy ő milyen szakterületen szeretne dolgozni, milyen bérsávval, satöbbi, ezeket külön mezőbe tudom fölvinni.

Ez már egyébként tök sok időt elvisz, de aztán utána továbbmegyek, foglalok egy időpontot interjúra a jelölttel magamnak, ami az Outlook rendszeremmel össze van kötve, tehát beviszi nekem az időpontot és a Teams meetinget, automatizáció és a digitalizáció, tehát ez már egy határérték, hogy ez automatizálta-e vagy nem, mert szerintem inkább nem, mint igen.

Ide akarok kilyukadni.

Igen, és hogy továbblépek, akkor utána, ha megtörténik a Teams-es interjú, adott esetben nem személyes, mert nem egy felsővezető kiválasztásról van szó. Ekkor továbblépünk, megint írunk egy interjú-logot a jelöltről, mert ezt is kéri a rendszer, majd ezt követően továbbléptetem a folyamatba, átküldöm a jelöltet, mert nem tudom, hogy tudtátok-e követni, hogy hány lépésnél vagytok.

Idáig 5.

És még egyáltalán nem vagyunk a végén, tehát hozzácsatolom még az interjúformot, meg a jelölt legfrissebb önéletrajzát, meg a bérigényét, meg a mindent, majd utána kiküldöm az ügyfélnek, majd ezt követően az ügyfél oldalról jövő visszajelzéseket kezdem el rögzíteni a rendszerben. Ez három oldal, tehát belső HR-nél sincs másképp, ők is áttörést használnak. Majd bejön egy szoftver, egy új, és azt mondja, hogy én azt szeretném, hogy a te jelöltjeidet egy olyan rendszerbe tárold, ami ezt, meg ezt, meg ezt, meg még ezt is tudja. És akkor azt mondja a cégvezető, hogy hát ez nagyon jó. És akkor Marika a HR megkapja, és Marika a HR-en úgy fogod nézni, hogyha még egy szoftverből felmondok, mert egyszerűen még egy jelszót, még egy hozzátartozó felhasználónevet nem tudok kitalálni magamnak.

És egy HR-es belsőleg több ilyen szoftvert is használ, tehát van egy mini CRM, mondjuk, amit használ, akkor ott van egy belső jelöltkezelési adatbázis, akkor ott van az adott esetben, hogyha nagyobb cégről beszélünk, akkor a belső HR-es rálát arra, amit az ügynökség beküld neki egy másik rendszeren keresztül, amit átment a sajátjukba, ha nem a sajátjukkal összekötött és jól kommunikáló, és az a baj, hogy ezek a rendszerek egymással nem kommunikálnak. Tehát ki kell onnan lépni, utána át kell lépni egy harmadikba, egy negyedikbe, egy ötödikbe, és ekkor jön be az, hogy még egy szoftvert meghallok, köszönöm, nem. Ezért is elutasítóak. A Recrudement ügynökségekkel meg az elutasítóakkal ugyanez történik.

Recrudement oldal mindenki azt mondja, hogy ő a jobb, ő a gyorsabb, ő az ügyesebb, én tudom a legtökéletesebb jelölteket küldeni, és akkor a végén rájön, hogy hát valójában nem igaz. Ilyenkor szoktuk azt mondani, hogy hát próbálj ki minket, aztán nézd meg, de a ti esetetekben, hogyha egy szoftvert akartok értékesíteni, sokkal nehezebb, mert kipróbálni egy szoftvert nem lehet.

Nem akarunk szoftvert értékesíteni, mert azt szeretnénk elmondani, hogy hogy hogy ne kerüljön ki, tehát a kiberbiztonság oldalról közelítve, miért és mire figyeljen? Vagy hova vegyen legalább egy vírusirtót, melyik gépre, hogy utána ne titkosítsa le az extra extra adatbázist.

Igen, én magam is azért vagyok inkább a folyamati oldalon, mert szerintem is szoftvert nagyon könnyű találni, tök fölösleges egy 402.-et kifejleszteni, viszont azt egyik szoftverfejlesztő sem szereti és csinálja meg neked, hogy leül Marika mellé, és megnézi, hogy egy nap hány képernyőt használ, és hányféle belépéssel, és hol megy el az idő, meg hol megy el a munkakedv. Mind a kettőt külön-külön is nagyon szeretem megnézni. Gyakorlatilag bármelyik témát nézed, a vezetői döntés arról, hogy én most milyen szoftvert miért vezetek be, és miért nem a másikat, az a legtöbb esetben áll a piacon, mert fölmegyek, majdnem mondtam, melyik ütők, mindegy, melyik ilyen összehasonlító oldalra, és mondjuk beütöm, hogy CRM szoftver, vagy toborzószoftver, vagy HR adminisztrációs szoftver, és valóban több száz találat jön ki.

Hogy fogom én ezt összehasonlítani?

Az a legcsodálatosabb, hogy minden cég mást használ, meg minden egyes ügynökség mást használ, tehát ezek mondom, egymással nem kommunikálnak, és talán az AI majd egyszer képes lesz arra, hogy ezeket az adatokat összefűzze, de nem vagyok ebben sem száz százalékig biztos, mert ugye az is megint csak biztonsági szempontból, de nem fog működni. Nagyon nehéz kérdés egyébként, hogy hogyan lehetne jobban csinálni, nem lehet jobban csinálni, hacsak nem egységes folyamatokat használnánk. És ugye amikor azt mondtam, hogy egy HR-esnek stratégiai partnernek kellene lennie, akkor arról beszélünk, hogy itt már stratégiai folyamatokról van szó. Most még az operatív folyamatok kialakítása is csak kullognak mögötte.

Hadd mondjak egy analógiát, hogy ez a helyzet előállt egy 15-20 évvel ezelőtt a gyártásban, hogy ugye én szeretnék egy alkatrészt, amit beépítek az én termékembe, amit továbbadok a nem tudom az autógyárnak, hogy az meg egyszerűen oda. És mivel mindenkinek más rendszere volt, mindenkinek más képsora volt, stb. Állandó volt az, hogy vissza kellett küldeni, nem beépíthető, nem megy át a teszten, nem felel meg stb., vagy végeláthatatlan előkészítő megbeszélések sora volt telefonon, személyesen, akárhol, mire egy egyébként akkorra már jó alkatrészt valóban meg tudtam venni. Erre találták aztán ki a folyamatirányítási rendszereket, meg a különböző iparáganként speciális szabványokat, és amint van egy szabvány, és mindenki a folyamat során minden láncszem azt a szabványt ismeri, és vagy hajlandó alkalmazni, vagy másik munkát keres magának.

Na, onnantól kezdve nincsenek ilyen problémák, hogy az egyik szoftverben nem tudom a másik szoftver adatait használni.

Most, amikor így arról beszélünk, hogy HR, meg stratégia, nekem kockázatként jelenik meg a humán erőforrás, és a kockázatban megjelenő humánerőforrást a HR a másik oldalon nem tudja jól munkaerő-felvétel címszóval, ugye egyszer kellene hozzá valami munkaszerződés nevezetű, teljesen idegen dolog, hogy milyen jogosultságúak vannak.

Sajtpapír.

A másik meg, hogy ugyanennek van egy melléklete. Mit várok el a tisztelt munkavállalómtól, ugye? Mennyire tudok kérdezni most tőled HR-es kérdéseket?

Azért tudsz, mert nagyon sok céggel dolgozunk együtt, és az ő belső folyamataikat mi is látjuk, érzékeljük, meg hát nyilván edukáljuk is őket abban az esetben, ha úgy látjuk, hogy itt valami nagyon félre fog menni, vagy már félrement, vagy azt látjuk, hogy nagyon sokan mondanak föl náluk, és akkora a fluktuáció, hogy az már szinte lekövethetetlen Rick Ruttmant oldalról.

Ilyenkor azért meg szoktuk kérdezni, hogy mi történik, igen.

Vannak-e munkaköri leírások? Mire gondolsz? Tehát egy HR-es cég életében egy céghez tartozó kollégának van-e munkaköri leírása, mert van, tehát mindenkinek van munkaköri leírása.

Digitalizációról beszélünk, akkor ugye náluk úgy működik a lépés, hogy bejut a jelölt, és akkor mondjuk a HR-es még nem kapott stroke-ot, akkor tök jó, mert fel tudta venni, és belép azon a napon, szerződnek. Aláírják a szerződéseket, mindent elmagyaráz, jó esetben a szerződés pontjait átnézik együtt, és akkor elmondja, hogy mihez mi tartozik, és akkor úgy utána egy onboarding rendszerbe beereszti. Nagyon sok cég használja már az onboardingot, sőt már van ilyen pre-onboarding is, amikor már azt megelőzi, hogy mikor már belép a jelölt a kapun, akkor már tudjon mindent. Nagyon ritkán, de van ilyen, és én ezt egyébként szorgalmazom, hogy mindenkinél legyen, mert nagyon hasznos. És akkor a some boarding, ha nincsen jól felépítve, mert mondjuk a te body, aki majd téged be fog tanítani, megmutatja a helyedet, shadowingol téged, ott lesz mögötted, és együtt fogtok különböző kérdésekre választ találni, ha az mondjuk lebetegszik, akkor nincs mögötte más, és akkor nem tud beülni három-négy napig senki, és akkor majd kérdezz meg valakit.

És akkor ott ül már a negyedik napján gép nélkül, mondjuk adott esetben, mert nem tudta, hogy kihez kell hozzászólnia, és akkor jönnek vissza hozzá.

Igen, ezt a Body-t vezetőnek vagy főnöknek hívták.

Igen.

Ezt olvastam, csak kíváncsi vagyok a véleményetekre, hogy mit gondoltok erről, tehát hogy a generációváltás, és a generációváltásban az emberünk. Volt egy olyan példa, amikor hat perc múlva ő fogta magát, nem szólt hozzá senki, fölállt és elhúzott. Most kifejezetten arra lennék kíváncsi, hogy megítélésed szerint hogyan kéne jól csinálni, hogy ezek az extrém esetek, ezek, hát én nem tudok egyetérteni azzal, hogy jó ez így, meg extrém, meg nem tudom, mert egyre általánosabb, hogy kiégett emberek ülnek egy hónap múlva, és mennek el egy másik céghez.

Oké. Az első és nagyon fontos szempont, hogy jó HR-est választunk, és stratégiai partnerként tekintsünk rá. Fontos, mert akkor lesz az operatív HR-en túlmenően, ami ugye az automatizáció és egy része, ahogy a kiválasztás, toborzás, stb. már belép, onnantól kezdve már stratégia, ha erről beszélünk.

Kapjon benne egy kis szabad teret, de legyen gondolkodó, értelmes HR-es, ez nagyon fontos. És nem csak a HR-es, hanem nagyon sok munkakörnél igaz, hogy gondolkodó, mély gondolkodású ember legyen ott, aki folyamatokért felel, mert amikor már a folyamatok a kezébe vannak adva, akkor valójában nincsen séma, nem lehet sémát követni. Az lesz az első neki, hogy bepötyögi a Google-be, és akkor a szoftvert kiadja, és ott a szoftvert bevezetik, és akkor onnantól kezdve úgy érzi, hogy van egy folyamata. De valójában a folyamat az annyira sokrétű és annyira összetett, hogy ilyenkor szokott kiütközni, amikor már élesben odakerül egy jelölt, és akkor a zombordingján a hatodik órában vagy a negyedik napján feláll és elmegy.

Egyébként, ha megkérdezed a generációváltást, ebbe belekeverted, de valójában úgy néz ki, hogy 2020-tól nagyjából a 75%-a munkaerőpiacnak Y generációs, és most bejön a Z, ami már régóta itt van, mert már van 6-7 éve Z generációs, már akár vezetői pozícióban is, tehát nem annyira újszerű itt a Z generációnak a bejövetele, de a Z generációnak valóban fontos az, hogy hierarchia nélkül, de mégis egy strukturált, nagyon jól lekövethető lineáris vonalon tudjon haladni a pályája során, és kapjon visszajelzést. Most a hat órán keresztül téged beültetnek valahova, laptop nélkül, vagy lehet, hogy kapsz egy laptopot. Fogalmad nincs, hogy merre vagy arra, és azt mondják, hogy majd kérdezz meg valakit, hogy éppen mit kell csinálni, akkor lehet, hogy te is azt fogod mondani, hogy én megyek.

Lehet, hogy azért már, mert a te időd drágább, tehát már te tudod monetizálni az idődet egy Z generációs vagy pályakezdő, egy friss ember még nem biztos, hogy tudja monetizálni ezt a dolgot, de azt mindenképpen érzi, hogy káosz van. A káoszt nem lehet megszokni, és nem is kell megszokni. És azt, hogy hogyan lehetne ezt az egészet szabványosítani, arra kellene valójában egy általános jó gyakorlat, amit minden HR-es tud.

Rendkívül sok akadályt gördített mindennemű digitalizáció elé a HR azzal, hogy nem volt hajlandó, nem volt képes, nem volt szenzitív, nem szeretett volna, éppen aktuálisan túl volt terhelve, és az összes létező permutációját annak a szónak, hogy miért nem, azt föl tudnám sorolni. Nekem a problémám az, hogy azt szeretnék érzékeltetni egy projektben, ami digitalizációs, hogy ők pedig nem fognak nekünk ebben a digitalizációban, és most a vezetőségről beszélek én, mint vezető ültem abban a boltban, ahol a HR-es konkrétan passzív ellenállással ülte végig, majd akkor, amikor beütött a Covid, akkor ő volt az első, aki telefont ragadott, hogy hogy lehetne mégis megoldani, hogy ő a mit tudom én, a bérszámfejtéshez a papírokat ki tudja nyomtatni.

Tehát én ebben szeretnék valamiféle olyan, egy fáklyát, egy reménysugárt, nem nekem, vezetőknek szeretném a HR-eseket érzékenyíteni, hogy figyeljetek, nem rossz emberek, csak hogy meg kell tanulni velük bánni.

A HR szakma szép, tehát az egy kerek dolog, csak annyira gyorsan változik minden körülöttük is, hogy egyszerűen nem tudnak lépést tartani, megfelelően lépést tartani ezzel. És nem mindig. Én látok erre egy gyönyörű gyakorlatot, tehát látok olyat, ahol annyira tökéletes a folyamat, hogy az megszólal. Szerintem ki is lehetne akár emelni.

Emeld ki, kérlek, kérlek.

Nem szeretném név szerint említeni, egyébként állami cégnél van.

Állami cégnél.

Állami cégnél van ez a HR-es, és Recrudement oldalról érkezett, és így lett HR business partner, és őneki annyira tökéletes a folyamata, hogy látnia kellett a nulladik lépést, és ebben dolgozni az ügynökségi oldalon, aztán internáló oldalon, aztán végigmenve így a ranglétrán, hogy el tudjon vinni egy jelöltet odáig, hogy ne csak a belső motivációs eszközök legyenek meg, mint például vannak erre is már rendszerek, mint a tallér vagy a krajcár, vagy nem tudom, milyen néven futnak ezek, hogy ha én megcsinálok x dolgot egy hónapban egy cégnek, akkor kapok érte krediteket, és akkor a legvégén bónuszra tudom beváltani, vagy havi szintre, vagy negyedéves szintre, stb. Ez is tök jó, meg azt is, hogy a jelölt saját belső motivációját megtalálja.

Tehát megtalálja azt, hogy ő lássa azt, hogy mi az a karrierív, amivel tud haladni. Van egy olyan KPI rendszer, amivel a feladatát mérik, és van egy olyan, amivel az ő skilljeit mérik. Mert ami biztos, és amit az AI meg tud csinálni, az az adatalapú kiválasztás, meg az adatalapú HR, tehát ezt fel tudja majd váltani, és akkor köszönjük szépen, nincsen rá szükség. És pár évvel ezelőtt még erre volt mindenki büszke, hogy én tudok adatalapúan döntést hozni. Tök jó, erre már nem lesz szükség. Most inkább arra van szükség, hogy skill alapú toborzás van, hogy a skilleket figyeljük, hogy arra figyeljünk, hogy az adott pályázó hogyan kell az ő igényeit kielégíteni, akár egy munkahelyen, akár a karrier ívének építésében.

És ezeket a pályázókat, meg ezeket a jelölteket, vagy bent lévő kollégákat nagyon rendkívül kell ismerni ahhoz, hogy tudj nekik ívet adni. Valójában vannak olyan HR-esek, akik csodálatosan végzik a munkájukat, de mindegyikben van egy azonosság, az pedig az, hogy jót akar. És ez a jót akar, ez megint tűnhet klisés mondatnak, de ha belegondolsz, nagyon mély tartalma van, mert hogyha valaki jót akar, akkor ő jót akar az adott vállalatnak, jót akar a saját alá tartozó kollégáknak, jót akar mindenkinek így a karrierje során, meg ne legyen semmi probléma, ha mondjuk egy magánéleti kérdés szembejön, akkor ugye ezt a HR-esnek kezelnie kell, és azt is gördülékenyen tudja vinni, ne kerüljön napvilágra, tehát vannak ilyen dolgok, ha pedig azt mondják, hogy tulajdonosi szemlélete legyen, akkor én ezt a szót nagyon szeretem, mert ugye az év végén az osztaléknál nem fogod az asztalhoz hívni, hogy gyere, gyere, és akkor vegyél részt a kifizetésben, de tulajdonosi szemléletet elvárnak, de valahol egyébként ez a tulajdonosi szemlélet, ezt ha nagyon lebutítom és nagyon leáltalánosítom, akkor ez talán kell is ahhoz, hogy egy HR-es, jó HR-es legyen, mert lássa az üzleti érdeket, meglássa az emberi oldalnak

az érdekét is, és ez a kettő közötti billegés, ez kevés embernek megy igazán jól. Tehát továbbra is azt mondom, hogy ha lenne egy igazán jó gyakorlat, akkor az talán az lenne, hogyha valaki a nulladik pontjától el tud indulni egy Eric Clubment szolgáltatásból kinőve magát, mert a folyamat legelején már dolgozunk a megtartáson, és ezzel mi csak segítünk egyébként a HR-esnek később, és ezt hogyan lehet transzparenciával kezelni.

Ez egy fontos szó volt.

Igen.

Kedvenc szava. Transzparenciával nagyon sokat segítünk, mert mindamellett, hogy elmondjuk, hogy mennyi a bér, nem kell bértotózni, nem kell bért tárgyalni, nem az van, hogy odamész, lezajlik három körös internet, és a végén mondasz át, én mondok b-t, és azt mondja, hogy na, ez a cég vesztegette az időmet, és köszönöm, nem. Vagy ha levitted a bérigényét, akkor elfogadja, és utána nem olyan jó ott ülni, akkor ugye ez az egyik, a másik, hogy elmondjuk azt is, hogy a cégről mi a jó tulajdonság és mi a rossz. És azt is el szoktuk mondani, hogy igen, hogy az a vezető, akivel együtt fogsz dolgozni, az a mi megítélésünk szerint egy olyan ember, akinek mondjuk a természete egy kicsit nehezebb, vagy egy kicsit vonalasabb természetű, ha tudod azt a magadévá tudod tenni mondjuk ezt a magázódó stílust, úgyhogy te z generációs vagy, akkor vállald el ezt a pozíciót, mert ő nem fog ebből engedni, mert ő egy klasszikus x generációs, akkor ugye ezt is el kell neki mondani, ne érje váratlanul.

Meg hát, hogy hova mész, melyik ajtón kell bemenni, kivel fogsz kezet fogni, kábé milyen kérdésekre számolj, tehát ezeket mind el szoktuk mondani. Ez a transzparencia, itt a megtartás, ez bármennyire furán hangzik, ez már a megtartásnak a része, hiszen ő már nem olyan információkkal megy oda, amiről lövése nincs, hogy tudja-e, nem tudja, vagy hogy miben lehet biztos, hanem mindent tud.

És akkor ugye ott már nagy meglepetés nem éri, és arra tud fókuszálni, ami valójában a munkakör része.

Én nagy örömmel hallgatlak benneteket. Kifejezetten azt látom körvonalazódni, amire már sok adás óta vártam.

Hát örülök.

Mint minden adásban, eljön az a pont, amikor túl sok a szakma, és akkor jöjjön elő az ember. Felteszek most is egy személyes kérdést, ha már ennyit digitalizáltunk, akkor egy analóg kérdést szeretnénk feltenni, könyvek. Mit kezdtetek a családi könyv örökséggel?

Mennyit olvastok papírkönyvet, hogyan motiváljátok a gyerekeket, hogy olvassanak.

Nekem nincs gyerekem. Tehát, hogy nekem macskám van, ő meg így nem szeret olvasni. Lehet, hogy nem is tud egyébként, nem kérdeztem még soha.

Én szoktam olvasni, de nem fogom ezt a képet festeni magamról, hogy leülök vasárnap egy tea mellé délután háromkor, és kinyitok egy könyvet, és akkor este 8 órát szellemülten olvasok, vagy a tévézés helyett olvasok, mert ez sem igaz, de szoktam szakmai könyveket forgatni, és ezeket rendszerint az Amazonról szoktam egyébként megrendelni, mert ezek Magyarországon nem létező szakmai könyvek, úgyhogy én nem ez a regény típusú ember vagyok. Alapvetően nem vagyok egy regényes típus, tehát ezt így említettem, hogy nem kötöttek le engem soha, és szerintem ezt már egész kis korban az emberre valahogy így vagy megutáltatják, vagy elidegenítik az olvasás szeretetét a gyerekekkel, és ha nekem lenne gyerekem, és akkor milyen könnyű gondolatkísérlettel beszélni arról, hogy mi lenne, ha.

Valószínűleg azt mondanám neki, hogy akkor olvas, hogyha jól esik, de szeretném, ha olvasnám, mert az nagyon sok szempontból jó, hiszen nem kéztartalmat kapsz, és akkor az agyad kreálja, meg a képet tedd kreativitásra, rendkívül jó hatással bír, és nyilván olvasnék neki én, hogy hátha kedvet kap. De aztán bekerül az iskolába, és amikor jön majd a két Lotti, meg a Bambi, akkor onnantól kezdve már lehet, hogy azt fogja mondani, hogy köszönöm szépen, nekem ebből elég volt, mert kötelezőszerűen kellett olvasnom a játék helyett, nem biztos, hogy jókor lép be egyébként a könyv így az életbe. Önmagában én a könyveknek az illatát szeretem, tehát az a lenne könyv illatparfüm lehet, hogy néha befújnám magamat vele, és akkor ott ellennék benne, hogy de jó, meg egy-egy olyan emléket felhoz bennem, ami egy vágyott könyvem volt, és megvettem, és arra kuporgattam a pénzemet, és kinyitottam, és annak a friss könyvillatát azt nagyon szerettem, de valójában a mostani felgyorsult világban már az analóg órát leveszik az iskolába, a gyerekek nem tudják elolvasni, a digitális órát tudják leolvasni, és inkább leveszik ahelyett, hogy megtanítanák, akkor egy jövőkutató pedig azt mondta, és ez egy tök érdekes gondolat volt, hogy a jövő azé, aki tud olvasni és fejben számolni.

És ez annyira ijesztő, hogy amikor megkérdezed tőlem, hogy analóg könyvek, akkor azt mondom, hogy reméljük, jól öregszik ez az adás, és akkor azt fogjuk tudni mondani még 20 év múlva, hogy ez még létezik, és még szeretnek az emberek, hogy még tudnak emberek olvasni könyveket, és nemcsak a Chatgpt-t, mert addigra már nem is GPT lesz, mert valami egész más.

Az olvasás az az agyunk sportja. Tehát a testedzés nélkül is tönkremegy a testünk, én azt gondolom, hogy a szellemi edzés nélkül is tönkremegy a fantáziánk, meg az agyunk. Én nagy könyvfaló voltam, amikor még csak iskolás voltam, sőt igazából már 4 éves korom óta olvasok könyvet. Ez annyiban változott, hogy a műfajok is változtak, meg egy picit az időráfordítás is változott így mostanra, de otthon elég sok könyvünk van egyébként, és annak a nagy részét én olvastam, a kisebb részét nem. Manapság inkább szakkönyv, sci-fi, egy-két regény. Egyébként a mai napig, ha igazán ki akarok kapcsolni, akkor az olvasmányt valamilyen XIX. századi duma és egyéb vonalon választom, mert az tényleg annyira más, pont az hozza elő belőlem azt a gyerekkori fantáziát, aminek tényleg semmi köze a munkához, és tényleg abszolút kikapcsol.

És a gyerekeim, három gyerekem van otthon, még mindenki otthon lakik. Ő közülük nem egyformán olvasnak. Tehát bár mi úgy gondolom, a feleségemmel egyformán próbáltuk megszerettetni velük. Van, aki nagyon sokat olvas, tényleg annyit, mint én, pedig egy másik generáció, azt hiszem Z-nek hívják, és van egy olyan gyermekünk, aki meg kevesebbet, mostanában szinte semmit nem olvas. És akkor videókat néz, meg sorozatokat néz, meg betartja azt az időt, amit mondjuk, azt evvel tölti. Abban nem vagyok biztos, hogy egyébként ez mindig így lesz, mert a rutinja az megvan. Ez olyan, mint a biciklizés szerintem, hogyha egyszer úgy rájöttél arra, hogy hogy kell elolvasni, hogy tudsz, bocsánat, megvan az az élmény, hogy el tudsz olvasni egy könyvet, nem kell, ez rossz szó volt.

El tudsz olvasni egy könyvet elejétől a végéig, és az neked adott valamit, az ott van, az rögzült, legfeljebb most nem használod, de lehet, hogy jön egy olyan élethelyzet, amikor olvasunk már egy könyvet, és akkor onnantól kezdve visszajöhet ugyanez.

Tizennyolc éves múlt a gyerek, szeret olvasni.

Én azt gondolom, hogy nagyon jó a digitális világban, hogy megtalálható minden, de validálni a mindent, azt valahogy még mindig a megírt könyvek alapján próbálja az ember. Tehát én úgy vagyok vele, mint a Chatgpt-vel, hogy jó, megmondja a választ, de azért hol van az, amivel én validálni tudom?

Visszakanyarodva, nagyon sokat beszéltünk a HR-nek a digitalizációjáról, meg egyébként így erről a HR és üzleti, vagy megrendelői kapcsolatról. Nekem volt egy kulcsszó, amire szeretnék rákötni, hogy a jó példánál egy olyan kollégát említettél, akinek a titulusában az van benne, hogy partner. Ő egy HR business partner. Szerintem ez egy nagyon jó titulus. A személyt én nagyon sok cégnél hiányolom, akire ez a titulus illik, még ha egyébként van is olyan, akinek az aláírásában ott van, de hogy mitől partner. Hogyha most azokat a projekteket nézzük, ahol nem a HR-t digitalizáljuk, hanem ahogy a bevezetőben mondtam, a HR-rel digitalizálunk közösen valamit a cégben, vagy akár fejlesztünk egy digitális szolgáltatását a cégnek, egy fiktív, nem tudom, könyvesboltnak a webáruházát, most visszamegyek 20 évvel az időben, de hogy egy digitalizációs projektet nézünk, ami még nincs, most indul, akkor ott milyen szempontokat kéne, ha van egy HR business partner, akkor ő milyen szempontokat fog tudni képviselni, amitől nagyobb lesz a siker esélye abban a projektben.

Hát az, hogy legyen egy folyamat ismerete, vagy egy kialakított folyamat a fejében, az rendkívül fontos, mert ahhoz fogja tudni megtalálni a megfelelő szoftvereket is egyébként, meg a megfelelő szoftvereket, illetve a nem megfelelő szoftvereket meg kivezetni. A nulladik pontra visszacsatolva, ugye? Tehát akkor, amikor elindul egy cég, tehát adott esetben vagy egy árbiznisz partner belép egy olyan cégbe, ahol már vannak emberek, akik ki akarnak lépni, elégedetlenek, új emberekre van szükség, rohadt magas a fluktuáció, és ez már évek óta tart, tehát mit örököl? Mert nagyon nem mindegy, hogy mit örököl az a HR-es, aki oda belép, vagy még tényleg semmit nem örököl, és a nulláról indulunk, mert a körülmény mindig nagyon fontos.

Mint minden effektív kutatásban, a körülményeket is vizsgálni kell.

Ha az országok törvényét nézzük, akkor egy évben 5-6 százaléknyi vállalkozás indul, tehát 95 százalék eséllyel a kérdésem egy második eset, amikor is van örökség.

Van örökség.

Hát ugye itt akkor megint a körülményekre tennék föl kérdéseket, de most akkor vegyünk egy szélsőséges példát. Tehát belépek egy munkakörbe, egy Harbour Business partneri pozícióba, és van mondjuk legalább 4-500 kolléga, alkalmazott. És ebben vannak az operatívak, vannak azok, akik mondjuk pénztermelő egységet látnak el, vannak olyanok, akik kifejezetten az értékesítést támogatják, tehát egy szép nagy csoport van. És akkor tételezzük fel, hogy van fluktuáció. Egy elég magas fluktuáció. Ilyenkor nem a folyamat elemzésével fogja kezdeni az ember, meg nem azzal fog indítani, hogy akkor meg kell nézni, hogy Jézusom, milyen folyamat legyen a jövőben, mert ami a digitalizációnak a hátrányára sorolható, hogy személytelenné válik egy picit minden, ami automatizálta, az személytelen.

Azt hiszem, ezzel egyet tudunk érteni egy e-mail arra, hogy nem téged választottunk, azért az nagyon karcsú. Az is már legalább egy jelzés, de ezt sem szokták kiküldeni, viszont hogyha már kiküldesz valamit, akkor legalább legyen személyes, vagy hívd föl, és beszélj vele. Tehát ilyenkor, amikor van egy magas fluktuáció, akkor először le kell menni arra a szintre, ahol az emberek dolgoznak és az emberek gondolataival foglalkozni. Ha nagyon nagy a cég, akkor ezt online szokták általában megtenni. Én mondjuk biztos sarkallnék arra legalább területi vezetőket, hogy erről beszámoljanak, és területi vezetők mérjék vissza a saját kollégáikat, hogy ki mennyire elégedett akár azzal a vezetővel, azzal a munkahellyel, azzal a munkakörülménnyel, ami adott, és ezekből szépen lassan összerakódik egy ilyen funnel, és ahhoz lehet jó rendszert bevezetni, ahhoz lehet egy jó oldalt kiépíteni.

Említettük a digitalizációt, az employer brandinget. Milyen employer brandinget építesz egy cégnek, ahol a fluktuáció hatalmas, mennek el, rossz a reputációja egy vállalatnak, nem is innen fogod indítani. Tehát, hogy minden digitalizációnak az alapja, meg talán az első pontja az az ember megismerése, a helyi problémák megismerése, a cégkultúrának a kijelentése. Rajzoljuk körbe a céges kultúrát, ez is egy hiány. Nem szokták tudni, hogy mik azok a céges kulturális alappillérek. Fogalmunk nincs.

Itt is vannak soft és hard részek, mert az is egy 7s modell. Két nagy cégnél volt hasonló jellegű, tehát ott 30 és 45 százalékos fluktuációnál hívtak minket. Mit gondoltok a változáskezelési programról? Mit kell tennie? Ugye business partnertől indultunk, kiknek kell benne lennie egy változáskezelési programban, kell-e változáskezelési program egy ilyen helyzetben?

Inkább egy válságkezelési program kell szerintem, nem egy változáskezelési.

Én most szándékosan kérdeztem, hogy mondjuk van, de nem beszélt róla senki. Tehát most bedobtam a változáskezelést, de akkor lehet, hogy nem csak változáskezelés kell? Lehet, hogy válságkezelés is?

Kell egy válságkezelés, az biztos. Akkor lesz változás, ha már megvan az alapunk. Tehát akkor tudok egy házfalat felépíteni, hogyha van egy stabil alapom. Ha válságkezelés nélkül ugrok ennek a dolognak neki, akkor lehet, hogy ott lesz az alapnak olyan oldala, ami megbillen és elkezd besüllyedni.

Tehát magyarul betapasztom a repedéseket, de attól az még ott van.

Igen, tehát valójában dózerolni kell.

Mi történik akkor, hogyha egy város erre van felépítve, hogy az utánpótlás bázist tudja biztosítani, és már annyira elment a hírneve. Nem híres, hanem hírhedtté vált a hely, és hogy már nem kapsz munkaerőt. Ez egy gyár. Nem akarom kimondani a nevét, elég jó.

Persze.

Három mindent megtett. Ugyanez alapján jutottak el odáig, hogy azt gondolták, hogy megtapasztották, meg megépítették, és mindent megcsináltak, és ennek ellenére továbbra is maradt a fluktuáció.

De a sugárzásnak mi volt az oka?

Igen, elmondom neked, mi volt az oka. Az oka az az volt, hogy gyakorlatilag mi beillesztettünk egy saját szabadalom alapján egy közbülső lépést, egy olyan állapotfelmérést, ami a válságkezelés megelőző lépése, a hol tartunk ott, amit gyakorlatilag a teljes cégre vonatkozóan vizsgálunk meg maximum egy hónap alatt, és ebből az derült ki, hogy az alapvető problémát egy raktározási hely más helyre való átpakolása jelentette, és a minőségbiztosítás borította meg a teljes céges folyamatot, amitől túlmunkák és selejtek keletkeztek, amitől feszültség lett a cégben, és a HR-en csattant a végén az ostor. Ez volt a konkrét helyzet. És én ezt szeretném mondani, hogy vannak szituációk, ahol és itt a HR business partner szerepéről beszéltetek továbbra is, és én ezt próbálom meg most egy picit javasolni megfontolásra, hogy mit gondoltok arról, hogy ha a HR business partner, ez nem mindig létező funkció, de egy picit ő érzékenyítve van azoknak a folyamatoknak az irányába, ami nem feltétlenül csak ember, hanem magának a céges folyamatoknak az ismerete.

Honnan jön be a vas az udvarra, mi a következő lépés, és hova keresünk milyen esztergályost?

Azt gondolom, hogy itt kettőn áll a vásár. Tehát a partneri viszony az egy kétfős, vagy akár többfős környezet. Tehát én nem tudok partner lenni, ha arra nincs fogadókészség. Magyarul olyat is sokat láttam, sajnos, amikor amúgy nyitott, meg jóravaló HR business partner volt a cégnél, és a fluktuáció ott jelentkezett, hogy ő ment el, ugyanis senki nem volt hajlandó az üzleti oldalon érdemben szóba állni vele, hogy mit is csinál a cég. De ne akarja elérteni hozzá. Azt én értem. A te dolgod az, hogy ezt az embert ennyi pénzért vedd föl.

Mit gondoltok, hogy tud stratégiai partner lenni?

Hát hogyan?

Tökéletes, amit a Laci mondott egyébként, hogy nagyon fontos az, hogy partneri viszonyban a túloldalon is legyen egy befogadóképesség erre. Én, ha egy menedzsment tagjának képzelem el a HR-t, akkor az azt jelenti, hogy ott van egy vezetői ülés mondjuk minden héten, és a vezetői ülésen ő is bent ül, és ő is ugyanúgy tud riportálni, ő is ugyanúgy meg van effektíve hallgatva, és az ő véleményére is van adva. Látok ilyen állami cégnél egyébként, és ez egy másik állami cég. Érdekes, hogy náluk ez működik, pedig nem ez a tendencia. Náluk is működik az, hogy a HR az egy menedzsment tag, egy olyan partner, aki egyébként három vezetőnek van ott híve, nem három business partnernek, tehát ez gyakorlatilag tök mindegy, HR vezető, be van hívva és neki is van létjogosultsága.

Nyilván reflektorfény alatt van, tehát ilyenkor minden, amit a HR csinál, az összes hibájával, az összes jóval, mindennel együtt ugye reflektor, amit el szoktak követni hibaként, hogy nem tudják, hogy a Hard-nek valójában mi a feladata. Tehát ha ezt tudja valaki definiálni, hogy a HR-nek mi a pontos feladata, akkor azt a nulladik pillanatban meg kell tenni, de hogyha én ezt egy GDP-ben, egy pozíció leírásában elkezdem kifejteni, nem lesz az a HR-es, aki jelentkezik rá, mert nagyon-nagyon-nagyon sok mindennel kell foglalkozni egy HR-esnek ahhoz, hogy működőképes legyen egy vállalat, és utána tudjon futni.

Ez annyira szép, ahogy ezt elmondod, rögtön eszembe jutott egy másik iparág, az élelmiszeripar volt tíz évvel ezelőtt egy joghurt reklám, amikor még ezek az ízesített joghurtok jöttek be a natúr mellé, és akkor be kellett vezetni, hogy van ilyen joghurt. Nem tudom, emlékeztek-e erre, hogy kissrác a családi házban körbesétál a folyosón, és kiabálja, hogy ki kér ilyen adalékanyagot, olyan izé, guargumit, és így olvassa a joghurtról, hogy mi van benne, és álld el te, hogy adjál már hülyeséget, jó, és akkor így megeszi a finom joghurtot. És valahogy ugyanez, hogy ha így kiírom, hogy mit várok el valójában attól a Hard Business Partnertől, akkor hát igen, akkor az azért egy combos kérdés, de hogyha egyébként meg azt az oldalát fejtem ki, hogy szeretnél-e ráhatással lenni egy 500 fős gyárnak a jövőjére.

Szeretnél-e együtt dolgozni a legkülönfélébb képességű emberekkel úgy, hogy őket összhangba tudod hozni, és fölsorolod azt, hogy egyébként milyen értéket tud létrehozni egy ilyen pozíció, és nem az elvárásokat sorolod, az egészen másképp hangzik, nem?

Nagyon ijesztően, és erre férfi fog jelentkezni. Tehát ez egy jellemző dolog, hogyha én kiírok egy pozíciót, és azt mondom, hogyha te hatást akarsz gyakorolni, akkor arra férfiak fognak jelentkezni. Kizárólag, mert a nők valahogy, ők úgy szépen lassan haladgatnak így a karrierjükre, szeretik a biztonságérzetet, társaikat, tehát nem akarnak ilyen királyi sapkát fölvenni, viszont hogyha ezt kiírom, és azt mondom, hogy Hard Business partnert keresek és gyakorolj hatást, és nem tudom, akkor a raktári alkalmazott is be fogja adni a jelentkezését, és férfi lesz. És ezt egyébként tök érdekes megfigyelni. De valójában nekem az jutott eszembe, amikor ezt így mondtad, hogy hogyan lehetne ezt a pozíciót meghirdetni.

Ehhez nagyon exhibicionista ember kell, aki ezt ha elolvassa, akkor jelentkezni is fog rá, és úgy fogja érezni, hogy ezt ő mind meg fogja tudni csinálni. Megijednek tőle. Nem lehet egy ilyen pozíciót így kiírni, mert hogyan gyakorolsz hatást, nekem tudnom kell a körülményeket. Tehát tudnom kell azt, hogy én valóban el tudom-e vállalni, és meg tudom-e oldani, mert arra írok alá, amire én vállalkozok. Tehát, hogy én tudom azt, hogy a cég életében egy Recruitment csapatot fel tudok fejleszteni a kettes szintről a tízes szintre, meg azt is tudom vállalni, hogy a csapat létszáma nőni fog, minden pozíciót be fogunk tölteni, és nem tudom, három-négy nap alatt tudunk jelöltet adni, és mindenkinek visszajelzünk.

Ezeket tudom vállalni, és akkor ez az én vállalásom. De az, hogy gyakorolj hatást egy cég életére, az annyira tág és annyira nem megfogható. Te erre jelentkeznél?

Én most férfi vagyok, mit mondhatnék ezek után.

Hogy képzelitek el az ideális menedzsmentet?

Egy nagyobb cég esetében, ahol mondjuk van 200 fő, akkor én ott hiszek a vezetői rétegződésben, hiszek abban, hogy van egy CEU, és az alatt van egy olyan vezető, aki mindegyik divízióért felel, és akkor minden divíziónak megvan a saját vezetője.

Tehát akkor van egy operatív vezető, ez azt jelenti, vagy hogy építenéd föl?

Én alapvetően úgy építeném fel, akkor indulok lentebbről egy picit. Tehát lehet úgy is felépíteni, hogy egy divíziónak adsz egy igazgatót, és a divízió alatt még van mondjuk egy olyan vezető, aki konkrétan az embereknek a mindenféle ügyes-bajos dolgáért is felel, meg begyűjti, meg a kópiájuk, meg a nem tudom, és a divízió igazgató meg azért felel, hogy az egész működjön, hogy rentábilis legyen, hogy mondjuk. Ez egy érdekes szempont, hogy mondjuk kell-e neki sales véna, ki akarjuk-e küldeni őt, hogy az a saját divíziója értékesítve legyen, vagy abba folyó munka értékesítve legyen. Tök mindegy, valamilyen feladatkörrel pluszban ellátjuk, de a lényeg az, hogy ez így működjön, gördülékeny legyen, tehát bolygóként kezeljük a divíziókat ez esetben.

És ha abba kell még egy vezetői réteg, akkor ugye beillesztjük, de a lényeg az, hogy itt az embereknek a szintje is meg legyen halva, tehát az, hogy a fluktuáció már eleve tudjon csökkenni. Ha kell, akkor lehessen velük one-to-onokat tartani, vagy olyan személyes beszélgetéseket, találkozásokat, találkozási pontokat, bármit, ahol nem csak az történik, hogy a személyügy is leül, és akkor voltál kedden dolgozni? Igen, pipa. Szerdán voltál?

Vagy megjön a digitalizált online kérdőív az éves felméréssel, hogy elégedett vagy-e.

És ott tartunk, hogy digitalizáció szempontjából ő ki tudja magának tölteni, hogy volt-e dolgozni ezeken a napokon, és akkor elküldi, tök jó, de a lényeg az, hogy legyen olyan ember, aki ezt felügyeli, koordinálja, összefogja, stb. És akkor utána jön egy, itt vannak ugye a divíziók, a bolygók, van egy ember fölötte, aki ezekért a vezetőjéért felel.

Akkor ez a bizniszpartner?

Nem. A bizniszpartner az inkább emellett van valahol, nem biztos, hogy szintben azonos szinten képzelem el ezt hierarchiában. Inkább azt mondom, hogy ő is egy divíziónak az igazgatója, hiszen HR területért felel, de mégis rá kell, hogy lásson a többi divíziónak a vezetőjére, hiszen tőle fogja kapni a fő inputokat, meg az alatta lévő vezetőktől fogja kapni a főinputokat, és akkor azok az emberek, akik már ezek alatt az emberek alatt dolgoznak, ők már elvileg le vannak fedve a középvezetői réteg által, és azért nagyon fontos, hogy legyen egy ilyen, mert hogyha nincs, akkor annak a vezetőnek, aki divízióigazgató, mondjuk nem fog eljutni hozzá, hogy az ő csapatában dolgozó harminc ember közül tíz tök elégedetlen, vagy nem meri azt mondani, hogy a gyártás során valami elcsúszott, és ugye selejtet termelnek, és közben rengeteget túlóráznak, és most már meg vannak feszülve, mert nem tudják, hogy kinek kell elmondani, és ez is egy HR feladat egyébként, hogy tudják azt, hogy kinek kell elmondani, és azt mondom, hogy nekem is elmondhatod, Brow, de igazából a felsővezetődnek kellene elmondani, mármint a közvetlen vezetődnek, és akkor ő hozzám el hozza ezeket az információkat.

Ez a valóságban például úgy történik, hogy a gyárból nem fogsz tudni bejutni a háromemeletes irodába a HR igazgatóhoz. A fizikailag le van tiltva a kártya. Gyakorlati példákat mondok.

Ez egyébként borzasztó messze vagyunk attól, hogy demokratikus világban éljünk, de ezt azért mondom, hogy kell egy ilyen vezetői réteg, aki nem a divízió igazgató, hanem alatta van eggyel, aki szót ért ezekkel a munkásemberekkel, és el tudja tőlük kérdezgetni.

Ezek többször a minőségbiztosításnak panaszkodnak.

Tök mindegy, mert valójában mindegy, hogy hogyan hívjuk.

Itt van egyébként a cégkultúra, tehát akkor hozzuk be a céges kultúrát, hogy a céges kultúra nem csak annyi, hogy van három-négy alappillérünk, amit követünk, hanem a céges kultúrát az emberek alakítják, és a céges kultúra ezen a szinten úgy alakult ki, hogy a minőségellenőrnek mondom el, hogy a Ferike büdös, meg a Ferike engem meg szokott verni, akkor ugye az nem a HR-hez jut el közvetlenül, hanem a minőségellenőrhöz, akkor a minőségellenőr legyen jó összeköttetésben a HR-rel, de a lényeg az, hogy ez működjön, mert valahogy működnie kell. Tehát én mindig betennék vezetői rétegeket. Ez egyébként jó karrierlétra is. Tehát ez jó annak, aki szeretne ambíciókat meg babérokra törni.

Az az igazság, hogy számos kérdésem lenne még, de nincs túl sok időnk. Még egyet föltennék. Az jött át a különböző válaszokból bukik, hogy ti nem csak toborzással foglalkoztok, meg amúgy a cégnévben is, hogyha Batter Moore-ra gondolok, akkor azért benne van az a megtartás is. És hogy van-e különbség a cégek megtartási képessége, meg a megtartási feladatok terén a digitalizációval foglalkozó, hívjuk számítástechnikus kollégáknak. Bármilyen szempontból digitális képességekkel rendelkező kollégáknak, vagy akinél ez a legfontosabb része, meg az egyéb háttér vagy más típusú kollégák között, illetve mondjuk megjelent-e az, mert ezeket tényleg meglehetősen háttérsztorikból hallottam eddig, de megjelent-e az valójában, hogy bizonyos digitalizációs különbségek a cégek között vándorlást is eredményeznek.

Merthogy az egyik kolléga túl digitális, hasonló problémák mentén túl digitális cégektől elvándorol, a másik kolléga meg az őskövület papír alapú cégektől vándorol el. Ez érdekelne.

Valójában itt az a kérdés, hogy hogyan megtartható ez a kolléga, vagy toborzásban mi a különbség a kettő féle ember között?

Az első kérdés a második, hogy toborzásba, megtartásban, de a második kérdés az inkább az, hogy ROE plusz feladatot a digitalizáció hiánya vagy megléte a megtartás szempontjából a HR-re.

Na most alapvetően toborzás szempontjából mindig meg szokták tőlünk kérdezni az IT szakemberek, hogy milyen technológiai háttérrel rendelkezik az adott vállalat, főként, hogyha fejlesztői pozícióban érkezik, ha elavult, akkor köszönöm, nem kérem.

Vannak olyanok, akik meg így is bevállalják, mert látunk még dolgozni embereket az ilyen nagyobb közlekedési központoknál is, de hát valakinek ez is oké, de nagyon-nagyon fontos a digitalizációs háttér ilyen szempontból. A kiválasztás során azok, akik meg csak így alapvetően területről érkeznek, marketing sales, nem tudom, ők nem érdeklődnek ilyen iránt, nem érdekli őket. Az sem érdekli őket, hogy az onboarding folyamat során ők azonos mennyiségben kapják az információt, vagy le vannak rohanva információval, mert ők inkább egy vízióba szeretnek bele. Azok, akik kicsit ilyen technikaibb emberek, ők nem a vízióba szeretnek bele, hanem magába a cégnek akár az, hogy nagyon új technológiákat használhat és tud fejlődni.

Inkább ezeknél az embereknél ez szokott számottevő lenni és erre kell odafigyelni. És ha már a megtartásra rákanyarodunk, akkor igen, mert a megtartásban is nagyon fontos, hogyha ő fejlődni akar, és azért megy oda, akkor az alagútrendszereket használó cég, vagy aki extrát használ, vagy Wordben ment el még mindig dolgokat, és mondjuk egy ilyet, hogy nem tudom, havi munkanyilvántartás, vagy munkaidő-nyilvántartásokat Excelben küldözgeti be, a Z generációs beteszi neked az egészet gyönyörűen a virtuális térbe, tök szép, viszont az x generációs nem fogja megtalálni. Tehát ahhoz szocializálódott, hogy megkérdezze, hogy Gyuri, neked kedden fél kettőtől fél négyig jó lesz ez a meeting, és akkor megnézem a naptáram, és akkor már hallod, hogy nyitja a papírnaptár, és most úristen, meg fog kövezni mindenki, aki X generációs, de tényleg nekem meg inkább az a tapasztalatom, hogy őszinte legyek, tök logikus.

Jó HR szoftvereket is HR-esek segítségével fejlesztették ki a programozók, de egy biztos, hogy alapjában véve szerintem nagyon jó lenne, hogyha a generációk között a HR-esek is fölismernék, hogy hogy van, de ezzel nem tudom, hogy egyetértesz-e ezzel a kérdéssel, nem értesz vele egyet. Akkor hogy kéne ezt máshogy megfogalmazni, hogy egyet tudj vele érteni?

Alapvetően azt gondolom, hogy a HR-esnek most már annyi feladatot adtunk ebben az egy beszélgetés során, hogy nem lesz az az ár, és aki ezt tökéletesen tudja csinálni, mert még a generációkat is figyelje, meg még figyelje azt is, hogy a megtartás is biztos, hogy biztosított legyen, ne legyen fluktuáció, akkor a kiválasztást, a visszajelzéseket, hanem valójában ez egy HR-csoportnak a feladata.

Aha, na de akkor itt is kérdés, hogy akkor a HR-es csoportot hogy kéne fölépíteni, hogy mindenkinek jó legyen?

Nagyon jó a kérdés. Ez lesz az, ami valójában a te cégfelépítéses kérdésednek a kistesója, és talán egy szűkítettebb, de valójában relevánsabb kérdéscsoportja, hogy hogyan kellene felépíteni. A HR Business Partner az mindig önjáró. És ezért nem is biztos, hogy így hívnám, HR Business Partnernek hívnám, legyen egy HR vezető, aki azért fél, hogy azokat a kollégákat, akik alatta dolgoznak, azoknak a munkáját visszamérje, visszamérje az ügynökségeket, akikkel együtt dolgozik, mert rengeteg ügynökséget nem mérnek vissza, és akkor mindenki azt mondja, hogy megvannak a partnereink, és akkor azt mondom, hogy jó, akkor 6 hónapja miért van nyitva a pozíció. Már nem tudom, akkor miért nem jöhetünk, miért nem cseréled le a legrosszabb business-t, és jöhetünk be mögé hátra, utolsónak akár, és akkor kipróbálsz.

Hát már a szerződéssel jár, jó, köszönöm, akkor viszlát, és akkor ugye ezek mindig így előjövögetnek, hogy nem mérik őket vissza. Ez is egy feladat, ez is egy HR vezető, vagy HR business partneri feladat. Az is feladat, hogy a szoftvert a rendszert ő kiválasztja, tök jó, hogyha a HR-eseket fejlesztették, minden cégnek más a logikája, máshogy van felépítve, más a beléptetése, másféle embereket, gégalérosokat, fehérgalléros embereket vesz föl, tök más az onboardingja, teljesen másképp kell akár más kirendeltségek, telephelyek vannak. Tehát itt azért sok minden van, de hívjuk, hogy van egy jó szoftver, akkor őneki kell azt elölről, hátulról tökéletesen ismerni és fejleszteni adott esetben cégre vagy személyre szabva, de ez már egy tevékeny, gondolkodó emberke, és akkor utána alatta betennék egy olyan szintet, ahol aki kifejezetten a személyi ügyekkel foglalkozik, és hogyha mondjuk van kirendelt bérszámfejtés, tehát ők mondjuk a vállalkoztatásban vannak vele, akkor ugye a bérszámfejtés előkészítése, meg minden ilyen egyéb technikai hátteret, vagy ilyen számadatos hátteret hozzátennék, nem túlterhelve az adott kollégát, mert itt is elő szoktak ezek fordulni, és akkor betennék egy olyat, aki a toborzás kiválasztást segíti.

Itt akár az interjúztatásra is gondolok, tehát nem feltétlenül arra, hogy meg kell keresni az adott jelöltet, mert az cégeknek elég nehezen szokott menni, főként azért, mert van a cégnek egy reputációja, nem tudják eladni azt a víziót, felraknak egy hirdetést, jelentkezik rá 80 ember, elég az idejük, és akkor mármint, hogy elégetik a saját idejüket, vagy rossz agencykkel dolgoznak, kapnak 80 embert, az égeti el az idejüket, tehát hogy legyen egy ember, aki csak ezzel foglalkozik, még továbbra sem a HR-es, mert ugye szegény HR-esnek akkor már aztán végképp semmire nem marad ideje, és aki leszervezi adott esetben a HR vezetőhöz, az interjú plusz a szakmai vezetőhöz, tehát egy olyan, aki ezzel a recruptment fókusszal tevékenykedik, és én betennék egy olyan embert, aki ilyen jobb keze a HR-esnek, és a HR-vezetőnek a jobb keze, tehát mondjuk egy ilyen feltörekvő medior szintű HR-es, vagy akár lehet ő is egy szenior szintű HR-es, de hogy gondolkodásban már a vezető felé hajlik, tehát hogy itt legyen akár neki egy előrelépési lehetősége is ebből a dologból feljebb jusson, de hogy mindenképpen egy gondolkodó embert tennék be a HR-es alá, aki a szervezet fejlesztésében segíti, mert az sem egy emberes munka.

És ki foglalkozik a mentális egészséggel?

Szerintem a HR vezetőnek az a feladata, hogy tudja azt, hogy ki fog vele foglalkozni, tehát itt egy, én a szenior kollégának mondjuk, hogyha egy pszichológus végzettségű, nagyon sok pszichológus végzettségű HR-es van, vagy egy olyat választanék ki, vagy kiszervezném ezt egy külső szolgáltatónak, aki mentális egészséggel foglalkozik, vagy coach, bár ezt a szót nem szeretem.

Ezt most valahogy nem trendi ez a szó, mert mindenki is coach.

Igen, és én ezt a szót nem is szeretem, de azokra gondolok, akik ténylegesen coachok, tehát akiknek megvan a pszichológiai végzettsége és a ráépülő tárgyak, tehát hogy már eleve diplomával rendelkezik és sok év tapasztalattal, és plusz nekem még lennének kifejezetten ilyen spot pontok, amiket még kijelölnék, hogy legyen meg neki ez a végzettsége, meg ez, meg ez, vagy legalább akarja megszerezni, és akkor nem tudom, valahogy elérni azt, hogy megszerezze menet közben, mert a mentális egészség az nagyon jó, hogy behoztad, nagyon sok szempontból fontos egy kontent menedzser életében egy multinál, ahol a Facebooknak már a Meta végzi egy jó részét, de inkább algoritmus alapján, viszont amit a Beta nem tud eldönteni, hogy az a videó az oké, vagy nem oké, azt bedobja ide egyébként budapesti központba, és akkor ott nézi a héberül vagy spanyolul jól beszélő kolléga a videónak a tartalmát, és eldönti, hogy az kerülhet-e.

Ki kerülhet, vagy nem kerülhet ki, mert vagy félre van értve, vagy nem, és nagyon sok nagyon pusztító dolgot látnak ők egy nap, rengeteget, na őnekik minden nap kell egy mentálhigiénés szakember, akihez be tudnak menni, és el tudják mondani, hogy éppen most láttam egy olyan videót, ahol, és embert öltek mondjuk, vagy brutálisan megkínoztak valakit, és neki ezt végig kell néznie, és akkor azt el kell döntenie, hogy bannolja-e azt az adott embert is magára a Facebookra, vagy abból a csoportból, vagy a felszólítást kiküldeni. Ez egy nagyon összetett dolog. Oda kell, ha pedig egy sima céget veszek alapul, mondjuk havonta egy-kéthavonta egy ilyen mentálhigiénés megjelenés, egy coach az nem rossz, hogyha van, vagy hogy valakit fel lehet hívni, és menjen oda, és akkor vele beszéljen, tök jó.

Viszont ennek a kisebbik routernek, meg nem is routernek, kisebb senior szakembernek a dolga, az egyébként, hogy tartsa a kapcsolatot a vezetőkkel, hívjuk őket high-tech menedzsereknek abban az esetben, ha felvétel zajlik, tehát hogy ő is ott legyen ebben, és tudja taposni az utat az új kollégáknak, akik majd be fognak lépni. Annyira összetett és annyira komplex feladatkört tudok felsorolni ezeknek az embereknek, akik itt vannak három oldalon, hogy ha ezt mind-mind betartanák és mind-mind működne, akkor azzal viszont egy nagyon tökéletesen működő rendszert tudna eredményezni.

Nagyon sok ilyet látok, még több rosszat.

Köszönjük szépe, Bogi, hogy a tapasztalatcserére vállalkoztál. A mai adásban ennél több semmiképp nem fért volna.

Szia, Zoli!

Szia, Laci! Egy élmény volt, köszönöm meghívtatok!