A generációváltás kihívásai a vállalatvezetésben

Üdvözlök mindenkit! Ez itt a Digit Podcast, Személyi László vagyok, a Future-NOW vezető partnere, és társam a krimiben, Szekér Zoltán, az OD&IT Solutions. és a Saling Hangar alapító ügyvezetője. Sziasztok! Jó napot kívánok! A Digit Podcast célja, hogy akit nem elégítenek ki a felszínes cikkek és a hangzatos jelszavak, az közelebb kerülhessen a digitalizáció és az informatika mai meghatározó trendjeihez. Mi itt a mélyére fogunk ásni a dolgoknak. A Amikor azt mondtuk valamikor januárban Zolival, hogy Digit Podcast, és itt a mélyére ásunk a dolgoknak. Akkor tudtuk, hogy ez a minket hallgató vezetők fejével gondolkodva nem annyira technikai részleteket jelent meg, meg mérnöki, meg kódolási információkat, hanem sokkal inkább emberi kérdéseket.

Hogy mitől használnak egy szoftvert, vagy mitől használnak jól egy szoftvert, hogy mitől készülnek el jó minőségben a feladatok, vagy hogy mit jelent a digitalizáció 20 évesen, 40 évesen, 60 évesen, és ma már lassan négy generációról beszélünk egy munkahelyen, akiknek együtt kéne dolgozniuk, és mind más élettapasztalatból jönnek. Erről egyébként már röviden beszéltünk, de annyira rövidnek ítéltük, hogy ma hívtunk egy vendéget, Zoli, mutasd be, légy szíves.

Vendégünk Pálos Ildikó a generációk partnerének igazgatója, vezérigazgatója, felkent vezérigazgatója, hogy szoktál bemutatkozni, Ildikó?

Generációváltó szakértő, és a generációk partnerének a társalapítója.

Köszöntünk téged a műsorban. És hát ez itt a Digit Podcast, úgyhogy kezdjük rögtön a könyvvel. Írtatok tavaly a kollégáitokkal egy könyvet. Ennek az a címe, hogy Itt is van generációváltás a családi vállalkozásokban. Olvassa a honlapon ennek a bemutatását, így egyből eszembe jutott, hogy pár évvel ezelőtt nekem is nagyjából ugyanez volt a motiváció, mint nektek, amikor a kollégáimmal, Ábel Anitával, meg Weisz Ákossal belevágtunk, és az EKKV Magyar Online vezetőképző programnak a generációváltós modulját megcsináltuk, akkor is abban a vezetőképző anyagban is arra szerettük volna felhívni a figyelmet, hogy a generációváltás az egy vezetői feladat, meg egy projekt. És ezt nagyon jól summázza szerintem az a szám, hogy itthon is, de egyébként az összes nagyobb országban végzett kutatások szerint egy vezetőváltás egy cég életében, az körülbelül 20-30 százalékos sikerrátával működik.

Az összes többi esetben valamelyik lépésben elhal a folyamat, és a végén megszűnik a cég, vagy szétdarabolódik a cég, vagy egyebek. Van személyes tapasztalatom is erről Gödöllőn volt egy nagyszerű ruházati bolt, én ott nagyon szerettem saját magamnak is ruhát vásárolni, és egyszer csak arra jártam, és azt láttam, hogy 50 százalék akció van, hát egyből bementem, válogattam, találtam egy szuper zakót, azóta számtalanszor elmondtam ezt a sztorit abban a zakóba, színpadon, és hát már fizettem, és közben beszélgettem vele, hogy a tulajdonost megkérdeztem, hogy miért van ez a nagy akció, meg sosem láttam ekkorát, és leesett az állam, amikor elmondta, hogy azért, mert jövő héten bezárják a boltot, nem volt, aki átvegye, nem tudták megoldani a generációváltást.

Hogy jött a könyv gondolata, mennyi tapasztalat van benne, illetve hogy sikerült ezt a tapasztalatot leszűrni, besűríteni ebbe a könyvbe. A könyvet nem tavaly írtuk, tavaly jelent meg, és ez csak azért fontos, mert nehéz szülés volt. Én amúgy 2007 óta foglalkozom hazai családi vállalkozásoknak a generációváltásával, illetve az elején még nem is így hívtuk, akkor még nem volt ennyire szexi ez a szó. Viszont akiket kísértünk ezen az úton, ők nagyon szép helyekre jutottak el így szimbolikusan, és amikor ők elértek egy olyan állapotba, hogy tényleg így volt egy nagyon klassz szervezetük, volt stratégia, célok, mérőszámok, tehát hogy működött olajozottan a szervezet. Ők ezzel az új minőséggel elkezdtek eltávolodni a saját ökoszférájuktól, ahol még mindig kézzel tolták a szekeret, amin négyzet alakú kerekek voltak, és hiába jöttek ők szép helyre, azt látták, hogy nem olyanok már az együttműködéseik a partnereikkel emiatt.

És ők nagyon szerették volna biztatni őket, hogy figyelj, mi elindultunk ezen az úton, klassz az út is, meg még szebb a végcél, gyertek, ti is vágjatok bele, és ők ezt nem tudták megtenni, és jöttek, és mondták, hogy légyszi, írjatok egy könyvet, amit oda tudunk adni a partnereinknek, amiből el tudják olvasni, hogy mi vár rájuk. És hát szerencsére annyira sok munkánk volt mindig, hogy eszem ágában nem volt, hogy egy könyv megírásával foglalkoztassuk magunkat. Viszont jött a COVID, és lett időnk, és akkor úgy döntöttünk az üzlettársammal, Molnár Szabolccsal, hogy vágjunk bele egy könyv megírásába. És a megírás vagy az írás során jöttünk rá arra, hogy de hát ugye eleve mi azt valljuk, hogy a generációváltás több szálon fut, akkor mozgassuk meg azokat a szálainkat is, akik ebben profik, és akikkel együtt dolgozunk.

Úgyhogy innen jött maga az ötlet, és egyébként nagyon izgalmas módon pont az elégedett ügyfeleink az egyik legjobb értékesítői lábunk, mert ők veszik a könyvet, és adják oda a beszállítóiknak, a vevőiknek, és ez nagyon megtisztelő, de egyébként mióta tavaly januárban jelent meg Oner, azóta több ügyfelünk a könyv hatására érkezett meg hozzánk. Ugyanakkor a könyv megírásának az elhatározását egy kicsit az akadályozta, hogy az elmúlt 15 évben nagyon sokféle céggel foglalkoztunk különböző iparágakból, a cipőfelsőrész-készítőtől kezdve az épületgépész tervezőirodán át az orvosi vakcina termelőtojásig nagyon széles a spektrum. Az árbevétel tekintetében a 200 milliós cégtől a tízmilliárdos cégcsoportig a létszámban is hatalmas a szórás, és nem láttuk az elején, hogy hogyan tudnánk ezt a rendkívül széles palettát úgy belesűríteni egy könyvbe, hogy aki a kezébe veszi, az azt mondja, hogy na, el tudom képzelni, hogy ez nekem is jó lehet.

A másik szál, ami az én privát vacillálásomat okozta, az az, hogy szerintem egyébként az emberiség történelmében a Gutenberg Univerzum az egy hatalmas mérföldkő volt, de hát én ebbe születtem bele, de az én életemben, ami egy hasonló hatalmas mérföldkő, az a digitalizáció, ami azt jelenti számomra, hogy sokkal kevésbé vagyunk tudatosak a tekintetben, hogy milyen tartalmat állítsunk elő, mert ott van a digitális radír. Én régen, amikor utaztam, akkor két tekercses filmmel jártam be a világot, de azt nagyon be kellett osztanom, hogy most.

A 36-os filmet pont.

Igen, igen, igen, de azt hiszem még volt 24-es és 36-os is volt, de azt azért úgy észben kellett tartani, hogy hol tartasz, mert hát.

Ja, nem volt rossz.

Nem volt rosszabb.

Egyébként drágább gépen, hogy ott van a számláló.

Igen. És nekünk már volt olyan gépünk is, de hogy azt nagyon be kellett osztani, hogy én mire fogom azt az egy képet, mi ér meg annyit nekem az utazásból, hogy arra ellőjek egy képet. És mióta a digitalizáció lehetővé tette, hogy bármiről percek alatt száz képet készítsünk, és hogy bármit leírjunk, nekem egy kicsit fajsúlytalanná vált az, mert most már mindenki bármiről is írhat könyvet, és nincs meg az a mérce, az a cenzúra, hogy mi az, amit érdemes kirakni, mert most már bármit meg lehet jeleníteni. És nekem az volt a fő kérdés, hogy a mi mondanivalónk az értékesebb-e a csendnél, merthogy nekem ez volt a másik oldalon a mérce. És ezért nehezen vágtam bele személy szerint, hogy hogyan sűrítsük be ezt a széles palettát, és hogy tényleg tudunk-e többet mondani a csendnél.

És amikor elengedtük ezt a nagyon nagy terhet, és átfogalmaztuk a fókuszt, és azt mondtuk, hogy legyen ez a könyv egy gondolatébresztő, egy beszélgetésindító, az alapítók és az utódok között, legyen az első lépésük a generációváltásban, hogy ne úgy lássák a folyamatot, mint egy tényleg évekig áthúzódó, ahol a jogászok, meg a könyvelők beszállnak a ringbe, és ha kell, akkor igazságot tesznek, hanem nézzék meg mások példáján keresztül, hogy mi minden, hányféle megoldás van, és eleve az olvasás közben arra vesszük rá őket a könyv strukturálásával, hogy tegyék le a könyvet olvasás közben és beszélgessenek. És amikor ezt a célt meg tudtuk fogalmazni, akkor hirtelen olyan gördülékenyen előállt a könyv, de hogy ez azért egy nehéz szülés volt, és végül is a célcsoportunk két fő visszajelzést szokott rá adni, az egyik, hogy hiánypótló, és ezt nagyon jó érzés hallani a másik, hogy honnan tudtátok, hogy a cégünknél mi történik, mert szó szerint azt írtátok le, ami nálunk van.

És ezt bár randomszerűen megkapjuk ezeket a visszajelzéseket, magyarán el tudtuk azt érni, hogy a rendkívül széles palettáról olyan mintázatokat mutassunk meg a könyvben, ami a legtöbb generációváltásban érintett vállalkozásban, így van a probléma.

Az lenne a kérdésem, hogy mennyire, tehát a könyvben fölvázoltok olyan beszélgetési témákat, ahova lehet kapcsolódni. Mennyire tudatos ez a generációváltás kérdéskör, tehát hogy tudjuk-e, hogy utódot kell nevelni vezetői szinten. A másik kérdésem, hogy az utód átadás-átvétel között, és ez a saját tapasztalatom is, hogy önmagában a generációs különbség szokott lenni egy nagyon fontos tényező, másképp látják a technológiát, amiből fakad a harmadik kérdésem, hogy a technológiai átadás-átvétel milyen mélységű sebeket szokott feltépni?

Oké, köszi. Nem igen, s nagy.

Beteg, röviden?

Köszönöm szépen. Az első kérdésre részben a kutatásunk eredményével tudok válaszolni, ahol az jött ki, hogy a generációváltásban érintett tulajdonosok, alapítók főleg, nem szeretnek foglalkozni a témával. Egyrészt ennek az egyik oka, amit bár nem szó szerint így fogalmaztak meg, de valahogy így fordítottuk le, hogy ők halhatatlannak képzelik magukat, és nem akarnak foglalkozni ezzel a nagyon kényelmetlen témával. A másik, hogy ha még foglalkoznának is, azt gondolják, hogy azok a kompetenciák, amik az ő céges életükben jelen vannak, hogy egy céges jogász, egy könyvelő, majd ők megoldják ezt a dolgot, és nincsenek mintáink arra, ugye hát a rendszerváltás óta van újra ilyen igazi vállalkozói szféra Magyarországon, hogy ezt hogy kell csinálni, és ugye nyugat-európai példákból merítkezhetnénk, de miután ott nem volt az a kieső negyvenéves lyuk, ezért amit ők tudnak csinálni a generáció általános témakörében, ugye ott volt egy folytonosság, voltak példák, más számok jönnek ki, és ezért Magyarországon szerintünk az alapítók ezért nem tudnak segítséget kérni, és mondom, egyrészt tudatában sincsenek, de ha meg mégis, akkor meg nem tudnak hova fordulni.

Nem tudják, hogy vannak ilyen szakemberek, és egyébként ugye a mi cégünk is így név szerint csak 2018 óta létezik, azzal együtt, hogy 2007 óta az asztalunkon nagyon sok generációváltás témájú szervezetfejlesztés volt, és volt, amikor csak úgymond egy ilyen paradigmarendszerváltás volt a generációváltás, hogy figyeljetek, van egy kockás füzetünk, legyen egy excelünk, vagy esetleg egy ERP-nk, vagy eddig nem volt weboldalunk, legyen weboldal, valahol ez is egyfajta mentális generációváltás, de azért már 2008-tól kezdődően sok olyan cég volt, ahol tényleg konkrétan a szerepeknek a lecserélődéséről beszéltünk.

Hadd kérdezzek itt közben, mielőtt Zoli másik két kérdését is megválaszoljuk, hogy neked személyesen mikor volt az első ilyen mondjuk sikersztorid, ahol egy generációváltást segítettél, és rájöttél, hogy ez neked megy, és akkor ezzel többet szeretnél foglalkozni.

Zárójelben teszem azt, hogy itt a sikernek a definíciója rendkívül sokrétű tud lenni, és ezt a dobozt most majd megnyitjuk.

Most csak rólad beszélgetünk, tehát amit te úgy éltél meg. Ez most egy egyszerű feladat, mert nem kell szerencsére egy kutatási jelentést írnunk ebben az adásban.

Reprezentatív legyen.

Egy főre. Ildikóra.

2008-ban találkoztam egy olyan céggel, vidéki kisváros, nem is kisváros, végül is megyeszékhely, de a megyeszékhelyek közül egy kisebb fajta autóipari beszállító cég, német precizitás, és az apa és a fia vitte a céget. Az apa már 72 éves volt, tehát hogy már rég, tehát az akkori nyugdíjkorhatáron túl ott bütykölt a cégben, a fia 52 éves volt. És látszott, hogy az apának hatalmas a tudása, meg ők tényleg szó szerint egy garázsból hozták létre a céget, és akkor már volt száz fő munkavállalójuk, és azt érzékeltem, hogy a Józsi bácsi, így hívták az alapítót, az ő stílusával, amivel ő harminc, vagy akkor még csak szerintem húsz éve csinálta a dolgait, nagyon jó dolgokat csinál, de hogy ott állt mellette a fiad csőre töltve, a startvonalnál lebéklyózva, bilincsbe vert kézzel.

Nem 25 évesen, hanem ha jól hallom, 52.

Így van.

És arra várt, hogy húzza meg, dördüljön el a startpisztoly, ami történetesen az apukájának a kezében volt, és nem volt megtöltve. És azt éreztem, hogy amit egyébként a munkánk során nagyon képviselünk, hogy egy cégnek a tulajdonosainak fontos tudni, hogy a saját életükben mi az a jövőkép, amihez a cég szolgál erőforrásként. És egyébként a valóságban sajnos pont fordított a narratíva, mert az szokott lenni a kérdés, hogy mit áldozzak be még a saját életemből, hogy életben tartsam a cégemet, és ez nem a jó iránya a lovon ülésen. És itt vált számomra először kézzelfoghatóvá, hogy két különböző generációnak teljesen különböző motivációi vannak, mert a Józsi bácsi, akinek egyébként életében ez a cég volt, hát jó, itt már pont nem az első gyereke, de hogy úgy kezelte a cégét, mintha az első gyereke lenne, és a cég húsz év után se tudta volna bekötni a cipőfűzőjét a Józsi bácsi nélkül.

Igen, mert erre szocializálta.

Igen.

Itt jön be a második kérdés, mert ez most már részben érinti, és akkor így rá tudjuk egy picit így vezetni ezt a gondolatot, hogy önmagában az elengedéshez tartozó kettő dolog. Az egyik, hogy mit csinálok utána, ha leváltottak? Ugye ez egy nagyon fontos, ez egy mentális kérdés is. Ez az én kérdésem az előbb, amit föltettünk három kérdésből a második kérdésnek az egyik fele. Maradjunk ugyanennél a példánál, tehát hogy van egy 72 éves tulajdonos atya, ő övé a cég, de nem tudja bekötni fizikailag a cég nélkül a cipőfűzőjét, és ott van a fiatal generáció. Mi volt a következő tapasztalás, megélés, amiben előre léptetek?

Több verzió van. Valamikor az derül ki, hogy a két generációnak a jövőképét össze lehet csiszolni, és hogy van arra tér, meg lehetőség, hogy ők együtt vezessék a céget akár, mert mondjuk nem egy 72 éves, lebetegedett és működésképtelen alapítóról beszélünk, hanem még fitt, van kedve csinálni, mert mondjuk 60 éves, és mondjuk az utódja 35 éves, akkor megnézzük azt a közös metszetet, ahol ők együtt tudnak menni, és ahol az alapító rá tud nézni, tehát hogy rá mer nézni mondjuk egy ERP rendszerre, vagy a felhőkről nemcsak az időjárás-jelentés jut az eszébe. És akkor ilyenkor megkeressük azokat a digitalizációs lehetőségeket, ami mind a kettőjük számára elfogadható, mert nagyon fontos, hogyha az alapító bent marad a cégben, neki ugyanúgy készségszinten el kell köteleződnie ezeknek az eszközöknek a használata mellett.

Olyan nincsen, illetve idea szintjén nincsen, bár a gyakorlatban sajnos láttunk olyan dolgokat, és pont az egyik podcastotokban is volt arról szó, hogy egy ERP rendszer mellett Excel-univerzumok léteznek. Mi ezt nem tudjuk amúgy elfogadni, illetve akár hogy az Excel-táblák mellett ott vannak a kis kockás füzetek, és hogyha az alapító nem tud felzárkózni ahhoz, hogy ő már nem használhatja a kockás füzetét, mert az egy üzleti rizikó. Tehát, hogy nemcsak az, hogy nem fennszi, meg hegyezni kell a ceruzát, hanem a cég artériájának a kérdése az, hogy a kockás füzetből át kell állni, és a digitalizációs univerzumban, tehát hogy klassz, hogy a Gutenberg univerzumba leírtad, de most már sokszorosíthatóvá kell, és megoszthatóvá kell tenni.

Azt szeretném föltenni kérdésnek, ugye artériákról beszélünk. Ugye van az a kérdés, amit itt szoktunk feszegetni, hogy folyamat. Ti mennyire beszéltek a folyamatról, meg kellett tanítani. Bocsássatok meg, most egy gondolatot megosztok. Egy nagyon kedves barátunk, Attila föltette azt a kérdést számunkra, mint Digit Podcast így élőben megállított a balatonalmádi bormustrán. Hogy miért beszélünk annyit a folyamatokról, és miért pont az alapokról beszélünk? És ezt én szeretném megválaszolni, hogy élőben folyamatokról fogunk beszélni, generációváltás. Mennyire ismert a generációváltás során, akár a fiataloknak, akár az idősebb generációnak az a fogalom, hogy folyamat.

Hát a tapasztalatunk szerint egy nullához konvergáló értékről beszélhetünk. Nagyon sok mindent folyamatszemlélettel csinálnak, tehát hogy amikor megnézzük, akkor látjuk, hogy mondjuk így godfilling szintjén vannak folyamatok a fejekben, de tudatos szinten ez nem létezik a cégeknél. Ha léteznének, akkor ha le lennének írva, az már egy átgondolást feltételez, akkor sokkal jobban bele tudnának nyúlni a saját folyamataikba, de miután nem jön fel tudatos szintre náluk a folyamatszemlélet, ezért ez egy fekete doboz, és rendkívül meglepő, mondanám, hogy vicces, de amúgy meg nagyon szomorú sztorikat tudnék itt mesélni, amikor egy folyamatelemzésnél életveszélyes dolgok derülnek ki az üzleti folyamatokban.

Úgyhogy összességében szerintünk nagyon alacsony a folyamat tudatosság.

Attilának valószínűleg szerencséje van, nem ismerem őt, de így ezúton is gratulálok neki, hogy megúszta azokat a cégeket, akikről mi szoktunk beszélgetni, mert nekünk viszont nem volt olyan szerencsénk, bár részben ebből is élünk, hogy belemegyünk olyan üzleti kapcsolatokba, ahol az is része a munkának, hogy tudatossá tegyük azt a folyamatszervezést, ami eddig ösztönből ment. Kicsit az étkezéshez hasonlítanám, nagyon kedves ajándékkal kedveskedett nekünk Ildikó, kaptunk tőle házi cukkinikrémet, illetve paradicsomot, ami nagyon tudatosan nem tartósítószerrel, meg cukorral, meg nem tudom mivel kikeverve készült. Azért, merthogy utána jártak gondolom Ildikóék, hogy mi mennyire egészséges vagy káros, és próbálták a lehető legegészségesebbre készíteni.

Ehhez valóban az kell, hogy az ember először is tudatosítsa, hogy a kaja az lehet káros, lehet jó is, hogy utánajárjon, hogy akkor ez mitől függ, és úgy alakítsa ki az alapanyagot, satöbbi. Na most ugyanez van szerintem a folyamatmenedzsmentnél is. Tehát, hogy persze ösztönből is egész jól el lehet jutni, mint ahogy a táplálkozásnál is ösztönösen nem halok éhen, nem megyek azért naponta orvoshoz, hogy bérproblémáim vannak, satöbbi, mert úgy valahogy kialakult, hogy mit nem eszem meg, vagy hogy nem eszem meg, de ez azért nagyon messze van az egészséges táplálkozástól, ami hosszú távon is, és itt szerintem ez egy nagyon jó párhuzam. A cég életében hosszú távon, ha a generációváltás időtávját is nézzük, akkor az marhára nem mindegy, hogy tudatosan kezelik-e a folyamataikat, vagy sem.

És ilyen szempontból egyébként visszakanyarodnék ahhoz, amit picit korábban mondta el, hogy nem látnak példát. Ezt én is úgy gondolom, hogy nagyon nehéz egyébként hazai pályán jó példákat látni, de nem lehetetlen. Mi az EKK-val annak idején, pár évvel ezelőtt ezt meg is tettük, hogy addig mentünk, amíg nem tudtunk legalább öt céget felmutatni, és le is interjúztatni, ahol ez működött, ahol jól működött, és akkor ott el tudtunk beszélgetni, hogy ők miért gondolják, hogy jól sikerült. Mert abban egyetértés van szülő-gyerek szintjén, hogy jól sikerült a vállalkozását. Illetve az ötből egynél nem gyermek lett a fővezető, a gyermekek közül is van, aki a cégben dolgozik, de egy korábbi munkatársat emeltek ki egyébként cégvezetővé.

Mindenhol el lehetett beszélgetni. Volt, ahol már a negyedik váltáson van túl az adott cég, mert megélték valahogy a szocializmus idejében is ezt a lehetőséget. Tehát ezeknek utána kell menni, de amúgy van, és abból rengeteget lehet szerintem tanulni. Visszakanyarodva ahhoz, amit a Zoli kérdezett így a digitalizáció kapcsán. Én azt gondolom, hogy ez egy nagyon érdekes dolog a cégvezetőnek a fejlődése szempontjából, hogy ha már neki tudatos az, hogy hát én nem vagyok halhatatlan egyébként szerintem, akikkel én beszélgettem legalábbis ott nem azt gondolták, hogy ők halhatatlanok, hát nem értelmet nélkülöző vezetőkről beszélgetünk, hát évtizedek alatt fölépítettek egy egész nagy vállalatot sokszor, tehát hogy ő tudja, hogy nem halhatatlan, csak ez valahogy mindannyiunknak megvannak szerintem a vakfoltjai például, mit tudom én, van, aki nem ért a technikához, nem mert csavarozni, mert fél, hogy elrontja, nem mer kicserélni egy villanykörtét sem, mert mi van, hogyha nem úgy lett.

Tehát hogy van, akinek a műszaki érzéke a vakfoltja, megint másnak nyilván a főzés. Tehát mindenkinek megvan, egyes cégvezetőknek az a vakfoltja, hogy őt hogy lehet leváltani, hogy őt hogy lehet nélkülözni, illetve hogy tudja a saját gyermekét oda emelni abba a szintbe, ahol ő már tartózkodik. És ön azért nem beszél róla szerintem, mert fél tőle, mert ismeretlen neki. Tehát, hogy először azzal indul a dolog, hogy ha már úgyis tudod, hogy halhatatlan vagy, akkor miért nem beszélgettünk arról, hogy másnál ez hogy működött. És egyre előbb-utóbb eljut odáig, hogy lehet, hogy ő is elkezd próbálkozni.

Ugye ezért kérdeztem ezt a mentális dolgot. Tehát hogy azért ebben nagyon fontos kérdés szerintem az, hogy oké, átadom, de utána velem mi lesz? Tehát, hogy mi lesz azzal a vezetővel, és én ezt így próbálom meg megfogalmazni, hiszen ebből a szempontból azért az IT-hoz kapcsolódva vannak közös gondolatok és elvégzett projektjeink generációváltásban, ami azt is jelenti, hogy a technológiai oldalhoz tartozó automatizálás, ami folyamatok bevezetését jelenti. A régi vezérnek, a napi munkájának nagy részét, az leváltja automatikusan, és onnantól egy ilyen üresség jön létre, hogy bejárok a gyárba, de már nem én irányítok. Ha beleszólok, akkor elveszem a kenyerét az új vezetőnek, viszont a rendszer tehetetlen, tehát ismernek még az emberek, ergo, ha én mondok valamit, akkor az én hangom mélyebb, azt fogják végrehajtani.

Ebben milyen tapasztalataid vannak?

Hát kábé szó szerint ez, és akkor arra csatlakozom rá, hogy a mentális része ennek a generációváltásnak, az szerintünk egy kettős gyászfolyamat, mert egyrészt el kell engednie egy húsz-harminc éven át nevelgetett gyereket, ami tényleg a saját gyereke. Egyedül, többnyire egyedül hozták létre a céget, persze vannak társas vállalkozások is, de ügyvezető szintjén sokszor egyedül van az ügyvezető. Ez egy nagyon-nagyon magányos tevékenység, és miután mindenhez is ő értett, és valóban csodálatos cégek épültek fel itt az évtizedek alatt, tehát hogy nem a szél hordta őket össze, és megszokta a cégvezető, hogy ő mindenhez is ért, és van, amikor 60 évesen feltűri az ingujját, és befekszik a leállt gép alá.

Hiába van karbantartó csapata, ő meg tudja javítani. Tehát ez az egyik része a gyászfolyamatnak, hogy el kell valamit engedni, és a másik, amit mond a Zoli, hogy szembe kell nézni azzal, hogyha én nem építettem fel magamnak tudatosan egy homokozót, hogy mit fogok csinálni, amikor kilépek a cégtől, akkor ami vár rám, az az, hogy a saját elmúlásommal kell szembenézni. Konfrontálódnom kell az elmúlásommal, és ez egy nagyon kényelmetlen érzés. Szerintünk a magyar kultúrában a halál, az egy annyira tabu téma, hogy nincsen fórum, nincsenek rá jó szavaink, nincsenek rá jó mintáink, hogy valaki, akinek az élete értelmét a cége adta, hogy az hogyan nézzen szembe, vagy csak hogy felhelyezze a horizontra, hogy ez fog jönni, persze előtte még csinálhat tíz-húsz évig bármi mást, de miután itt krízishalmozás van, ezért a legjobb stratégia, hogy addig maradok a cégben, amíg csak lehet.

És akkor van ennek egy harmadik része is, hogy sok cégvezető pók a saját pókhálójában. És hogyha őt kiszedjük ebből a vállalkozásosdiból, akkor az a pókháló összeomlik. Miután nincsenek folyamatok, nincsen tudatosan összerakva a szervezet, hanem ilyen nagyon ösztönös működésből fölállnak, tényleg csodálatos kis és középvállalkozások, de hogyha az alapítót kivesszük, fejében egy hatalmas tudásanyaggal, és az alapító az csak egy kérdés, de hogy a szakember gárdája vele együtt fog nyugdíjba menni, sőt a beszállítóknak a vezetőinek egy része, tehát hogy az ökoszféra is egy egyenlően öregedik velük együtt, hogy nem tud nélküle működni a cég. És akkor a digitalizációs részre meg ráadásul az is probléma szokott lenni, főleg mondjuk így a 2000-es évek végén, hogy hiába állítottunk át egy céget, hogy mondjuk ő legyen digitálisan fejlett, a partneri köre, amiről mondtunk, hogy ők már eljutottak valahova az úton, csodálatos tájakra, de nem tudtuk a vevőiket ráállítani, hogy e-mailben rendeljenek, és ugyanúgy telefonon, faxon, postagalambbal és gondolatátvitellel próbáltak rendelni.

Szóval, hogy önmagában egy cégnek a digitalizációja sem feltétlenül értelmezhető, csak az ő saját gazdasági igazgatójának a körében.

Mint minden jó színházi előadásban, a félidőre elérkeztünk a feszültség csúcspontjához. Drámai szavak összeomlik a pókháló és krízishalmozás történik a szervezetben, úgyhogy itt most elkanyarodnánk a személyes szálra, mert mint minden adásban, ma is lesz ilyen. Arra gondoltunk, hogy mi is lehetne más kérdés, mint az őseink. Azt mondtam, hogy én most csak így mozizok.

Lehetne egy ősös mozi lábat szanyarítani, ha most így hirtelen. De hogy ehhez a témához tényleg legjobban azt hiszem, az kapcsolódik, hogy mi mit tanultunk a saját őseinktől a családban.

És Timit?

Köszönöm a kérdést, Ildikó.

Mondom én, mondom én. Nekem egyből két személy jutott eszembe, aztán mindenkitől tudnék mondani, hogy mit tanultam, de ők tőlük nagyon. Az egyik a nagymamám, akivel nagyon sok időt töltöttem kisgyerekként még kamaszkor előtt igazából, vagy úgy kiskamaszként, és ő egy igazi segítő személyiség volt, egyébként alsó tagozatos tanítónő, de nyugdíjasként is nagyon sok tevékenysége volt az egyházközségben, a Karitászban, satöbbi. És egy nagyon szemléletes eseményt hadd hozzak ide, amikor mentünk egy vasárnap a templomban, nem laktunk messze, gyalog sétáltunk a nagymamámmal, és megállított minket szembejövő ember kérdezett valamit, nem is emlékszem, hogy mit kérdezett, és nagymamám elmagyarázta neki, hogy erre van vagy arra van, vagy mikor van, nem is tudom pontosan, mert annyira arra voltam ráállva gyerekként, hogy hát most megyünk a templomba.

Kis férfi, nem tudom, palánta bennem, céltudatosság. Miért állunk meg. Tehát nem is érdekelt, és figyeltem, hogy mi történik, csak azt, hogy mikor megyünk tovább, és egyből szóvá is tettem utána a nagymamámnak, hogy de hát megyünk a templomba. És elmagyarázta nekem kedvesen, hogy hát igazából azért megyünk a templomba, mert abban hiszünk, hogy minket mindannyiunkat egy Isten teremtett, azt az embert is, aki megállít, és igazából azzal érdemes foglalkozni, amit megtanultam a nagymamámtól, az mindenképpen az, hogy figyeljünk egymásra, próbáljunk segíteni egymásnak. És akkor a másik személy viszont az legyen egy férfi, soha nem láttam, csak hallottam róla, az ükapámról van szó, aki jogász volt, és a római jog nagy tekintélye egyébként a mai napig van valami szerepe az ő könyvének a rómaiak tanításában.

Ő foglalkozott mondjuk a nők jogi helyzetével így a XIX. században, tehát hogy olyan témákkal, ami akkor azért idehaza elég újnak számított, meg elég komoly felkészültséget.

Így hívják.

Igen, és az ő személye az számomra azt testesíti meg, amit én is nagyon szeretnék megvalósítani, igyekszem nagyon minden erőmmel, hogy alkossunk, legyünk elmélyültek, és ne riadjunk meg az új vagy konfliktusos témáktól, hanem a megfelelő alapossággal és felkészültséggel azokat a problémákat és azokat a helyzeteket is igyekezzünk megoldani, és nem magunknak, hanem mindenkinek. Így röviden ez a kettő jut eszembe az ősökről. Melyik ön folytassa?

Folytatom én. Az én nagymamám 1903-ban született, és végigélt két világháborút, és 99 és fél évesen halt meg. Tőle azt tanultam, hogy mindig legyen a spájzban két-két kiló liszt, zsír és cukor, és hogy bármilyen bevételemnek a tíz százalékát, azt úgy tegyem félre, egyébként ő a dunyha szót használta, mintha nem is létezne, és tényleg csak válság esetén nyúljak hozzá. Na mos, miután nem eszünk cukrot és zsírt, és fehér lisztet, ezért ez az üzenete, ez nálunk metaforikusan jelenik meg az életünkben, de én az egyetem előtt, alatt végig dolgoztam, és én 25 évesen azokból a 10 százalékokból tudtam elkezdeni egy saját lakásnak a megvásárlását, amit az ő szemléletében kezdtem el nagyon korán félretenni.

A nagypapám szenvedélyes természetkutató volt biológus vénával, és tőle meg azt tanultam, hogy ne legyen B tervem, ami azt jelenti, hogy legyen egy szenvedélyem, amit szívesen csinálok, és teljesen adjam át magamat annak a szenvedélynek, akár hobbi, akár foglalkozás. Mert hogyha van B terv, hogyha így mindig ki lehet kukucskálni, akkor soha nem tudom teljesen jól csinálni, vagy maximálisan odaadni a figyelmemet. És nekem ez a két szál, az úgy ötvöződött az életemben, hogy például amikor mondjuk alkalmazott voltam, és munkahelyet váltottam, én előbb felmondtam, és azokból a 10 százalékokból képzett tartalékból vészeltem át a következő munka megtalálásáig tartó időszakot, amit ugye a nagymamám hatására tettem félre, és amúgy azóta is én azt gondolom, hogy szenvedélyesen és maximális odaadással tudom végezni a munkámat.

És hogyha majd egyszer valami nem érdekel, akkor azt lezárom, és utána fogom kitalálni, hogy jó, akkor eddig vegyszermentesen kertészkedtünk, akkor ezt most így felgyújtjuk, felsózzuk, és akkor most jöhet egy, nem tudom, k-terv.

Zol, őszintén és nagy csodálattal hallgatlak benneteket komolyan. Közben megpróbáltam felidézni mindent, hogy ki az, akit említhetnék, és hogy ne a nagyszülők legyenek, merthogy az életemben vannak útitársak, én úgy hívom azokat a bölcseket, akiket útitársamként kapok meg, és befolyásolják az életnek a működését, és most nemcsak a szülői. Na most igen, nagypapa, nagymama, dédipapa, dédi mama, most mindenkit fölsorolhatnék, de nem őket szeretném fölsorolni. Az egyik az én kedvenc és egyetlen pótapám, Ludvig Tamásnak hívták, akivel úgy tudtunk beszélgetni, hogy én tizenévesen megértettem a világot, amit ő már 60 év fölött megtapasztalt, és ezt nekem át tudta adni abból a szemszögből, ahogy szerinte egyébként érdemes kitekinteni.

Tehát nem megmondta, hogy hogy nézzek rá, hanem azt mondta, hogy milyen lehetőségeim vannak megvizsgálni egy perspektívát. És valóban egyetértek azzal, hogy a B terv a gyengék játéka. Tehát, hogy legyen egy átterved, ami jó. Ha már B terv van, akkor azt már nem úgy hívják, az a vészhelyzet, tehát hogy a vészhelyzeti tervet az ember ne futassa le. A másik, aki szintén azt gondolom, hogy bizonyos értelemben hozzáadott értéket tudott képviselni az életemben, meg a szemléletben. Ő hát nyilván egy vitorlás edző volt. Nem tudok mit mondani, tehát a vitorlázást nem tudjuk kihagyni az én életemből, nem is akarom, tehát hogy büszke vagyok rá. Karcsi bácsi. Karcsi bácsiról annyit kell tudni, hogy 1980-ban ő azért nem mehetett egyébként a nem bevállalt olimpiára, merthogy ő volt az egyetlen, aki meg tudta verni az akkori Szovjetuniót.

És ezért nem engedték ki. És ő ezt a lehető legrezignáltabb módon viselve, ő pontosan tisztában volt az ő saját képességeivel, amit egyébként így vezető képzés, generációváltás alkalmával nagyon sokszor megtapasztalok mostanában, hogy én tanácsadóként megyek oda, nem versenytársnak. Tehát hogyha tényleg egy vezető unatkozik azért, és ezért hívja be a tanácsadót, hogy most ő valakivel tudjon versengeni, meg erőt fitogtatni? Azt nem lehetne, hogy ugyanazon a pályán tegyük meg. Tehát, hogy akkor jöjjön el velem versenyezni. Üljön be velem egy hajóba, kezdjünk el együtt gondolkozni, együttműködni, de nem az ő cégénél, ahol én vendég vagyok, ahol engem azért fizetnek, hogy én az ő teljesítményét próbáljam meg megnövelni.

És ezeknek a tapasztalatoknak az eredője az, hogy az önértékelésben egy nagyon fontos út nem ennek a felvállalása, hogy nem akarok mindenáron bevállalni egy projektet. Ezt Karcsi bácsitól, tagadhatatlanul Karcsi bácsitól tanultam.

Tök jó, hogy behoztad ezt a gondolatot, hogy az őseink, azok nem feltétlenül rokonok, mármint legalábbis az, amit tanulhatunk az ősöktől, az nemcsak a rokonokra áll. Itt halkan jegyzem meg, hogy ez a cégeken belül is kéne, hogy tudjon működni. És van is, ahol láttam, úgyhogy bízom benne, hogy ezt el lehet tanulni, tehát tényleg, ahol még a 60 éves szakinak is ugyanúgy van helye, és megtalálja a módját a cégvezetés, hogy a huszonéves ember tudjon tőle tanulni. Ahol egyébként nyilvánvalóan nagyon jól működik, azok a jól működtetett szakközépiskolák, vagy szakmunkásképzők akár, mert ott eleve remélhetőleg azért megy oda tanulni a fiatal, mert azzal szeretne foglalkozni. Cégen belül már lehet, hogy csak pénzt keresni jön, és ott akkor már más problémák is vannak.

Egyébként szakközépiskolákról jut eszembe, és nemrég voltam lent Zalaegerszegen egy ilyen intézményben, ami nem a klasszik szakképző intézmény, hanem egy ilyen duális ágazati képző központ, ami úgy foglalkoztat fiatalokat, hogy cégnél is végeznek munkát, vagy pedig ott az oktató intézményben végeznek gyártómunkát, tehát piacra termelnek, mondjuk így, és ezért kapnak pénzt is, három éven keresztül, tizenx évesként még nem nagykorú, de már havi százat keres azzal, hogy ő tanul. Meg mellette ugye a beszáll a termelésbe, tehát felelősséget is kapnak, és ami nagyon érdekes példa volt, mondta nekem az András a vezető, hogy hát ugye a digitalizáció, ők most már igazából az ipar 4.0-ra képzik ezeket a fiatalokat.

Ott van még a múltbéli szerszám, a fröccsöntő, vagy a forgácsolótól, de ott vannak a legújabb technológiák is, az nagyon fontos. Az öt karú robot és a nem tudom. És hogy azért a generációváltásban nem lehet azt mondani, hogy mindent egy irányba kell tolni, a fiatal figyeli az időset, ugyanis ha az idős azt próbálja tanítani a srácnak, hogy óramutató járásával ellentétesen húzza meg azt a bizonyos alkatrészt, akkor szerintetek hány tizenéves húzza meg jó irányba?

Hát egyszerűen nagyon nehéz erre azt gondolom válaszolni.

Nem tudja megmérni az orrom szóra fogalma.

Mert csak digitális órát látott.

Ez látszik a kis szék oldala.

Tehát, hogy ezért alkalmazkodást azt igényel az idősebb generációtól is ez a folyamat szerintem.

Megengedtek egy kérdést? Arról beszéltünk, hogy bizalom, meg dunyha, hogy a pénzügyek, mint bizalmi vagyonkezelés. Erről tudsz-e valamit mondani, vagy vagyonkezeléses tapasztalatotok van-e? Mert azért ilyen generációváltásnál, ahogy mondtad, tehát azért jól prosperáló cégek. Az egyik fele, ha sikerül, akkor megmarad a vagyon, a másik oldalán meg nem biztos, hogy megmarad a vagyon.

Kettő dimenzióban tudok erre válaszolni. Az első az, hogy a pénzügyek. Miután nincsenek folyamatok, nincsenek mérőszámok, nem konvergens semmi semmihez, hanem szigetszerűen léteznek ezek a dolgok a cégnél. A pénzügyeket szinte mindig az alapítónak a felesége, a sógornője vagy valamilyen DNS szerint is vér szerinti rokona kezeli. Ez egy mintázat, és mondjuk 2007-től kezdődően beszélek erről, most azért ebből egyre kevesebbet látunk. A másik a bizalmi vagyonkezelő, mint intézmény. Ebben még nincsen tapasztalatunk, tehát hogy nyilván azok a cégek, akik minket megtaláltak, nem úgy jönnek oda, hogy van egy 80 százalékban sikeres generációváltásunk, és egy bizalmi vagyonkezelő fogja kezelni a vagyonunkat.

Viszont nagyon sok konferencián hallottam ennek a létezéséről, és nyugati példákat tudnak felhozni példaként. Én azt mondom, hogy kíváncsian várom, hogy Magyarországon hogy fogja meghonosítani magát ez az intézmény. Már hogy megoldás, inkább azt mondom.

Térjünk vissza most egy kicsit a könyvhöz, amiről az elején is beszéltél, Ildikó. Madártávlatból a három témára bontja a könyv a generációváltásnak a folyamatát, a lépéseit. Vannak szervezeti feladatok, a szervezeten belüli feladatok, vannak jogi kérdések, amihez most kicsit talán a pénzügyi vagy a vagyonrész is kapcsolódik, és vannak az érzelmi, a mentális nehézségek. Lehet-e ezek között szerinted időrendi vagy akár fontossági sorrendet tenni, vagy ez így mind a három terület tök párhuzamosan zajlik a folyamatban.

Ez teljesen helyzetfüggő. Mondjuk azt, hogy éppen mondjuk azt, hogy amikor van egy belépési pont egy cég életébe, akkor ők valamilyen problémával találnak meg minket, és akkor a minket haladt, ezt a három szálat egyben értem. Volt olyan cég, ahol egy termelési problémából indultunk, nem jött le a megfelelő darabszám a gyártósorról, és akkor onnan eljutottunk a vezetői működéshez, a cég értékrendjéhez, és míg a projekt elején a gyártócsarnokban meg a céges tárgyalóban ülve teltek a napjaink, pár hónap múlva az alapítóknak a nappalijában ültünk, és a családi hiedelemrendszerrel és az ő elakadt generációváltásukkal foglalkoztunk, aminek egy lecsapódása volt már az, hogy milyen probléma van a termelésben.

Tehát hogy itt mondjuk azt, hogy egy szervezeti problémából indultunk, és jutottunk el az érzelmi, aztán amikor ott helyreálltak ezek a dolgok, akkor jött a jogi csapat, és segített a lepapírozásban. Van olyan, amikor egy, tehát egy jó jogász felismeri azt, hogy egy kaotikus érzelmi és szervezeti helyzetet életveszély lepapírozni. És többször volt olyan élményünk, hogy vagy a saját jogi csapatunk, akikkel szorosan együttműködünk, vagy egy másik jogászcsapat azt mondta, hogy figyeljetek, először tegyetek rendet a szervezetetekben, hogy lássuk, hogy minek mi a neve, és hogy a három gyerek között hogy tudjuk megcsinálni a vagyonmegosztást, mert mind a három tulajdonos a cégben, de csak az egyik ügyvezető az egyik a három közül külföldön él, amíg nincsen kimondva, hogy ki milyen szerepet visz a cégben, addig nehezen tudjuk a számokat leírni a papírra.

De olyan is volt, hogy a terapeutánknál valaki egyéni életével dolgozott, amiből nyílt egy ablak az ő céges szerepkörére, mert ő volt az utód a cégnél, és akkor innen szippantódott be aztán a másik két szálas szervezeti és a jogi szál. Szóval teljesen helyzetfüggő, hogy ezek a szálak hogy indulnak el, viszont a bolyai matematikával ellentétben, ahol ugye a párhuzamosok a végtelenben találkoznak, én azért azt gondolom, hogy nálunk ezek a szálak sokkal hamarabb összeérnek, és inkább azt mondom, hogy mindegy, hogy melyik szál indul el, és mindegy, hogy melyik van parkolópályán, mert hogyha elfogadjuk, hogy ez egy folyamat, és nem napokban gondolkodunk, hogy most a nyolcadik ügyfélnapon vagyunk, hanem abban gondolkodunk, hogy itt van egy szervezet, egy élő szervezet.

Igen, meg egy család mögötte, és ugye sok család, akik benne dolgoznak a cégben, és van egy életmű, amit az alapító létrehozott, és kicsit kirázott a hideg, hogy itt persze, tehát hogy mondjuk azt, hogy mi, mondjuk, soha nem tanácsadóként gondolunk magunkra, hanem egy egyenrangú segítőre, de hogyha tudjuk azt, hogy az a cél, hogy ezt az életművet segítsük egy magasabb szintre, és akár generációkon át működőképes életben tartani, sőt szárnyalni, inkább a szárnyalás szó, az sokkal jobban visszaadja, amire mi szerződünk, akkor tök mindegy, hogy melyik szám mikor jön be, csak fontosnak tartjuk, hogy lássák azt az alapítók, meg az utódok, hogy ez nem pusztán egy jogi kérdés. Ez nem pusztán egy szervezeti kérdés, és a legkevésbé szeretnek az érzelmi kérdéssel foglalkozni, viszont gyakran a legtöbb logikai elakadásukat az érzelmek okozzák, amik jól belebugyolálták magukat racionális problémákba, de a racionális problémák mögött ott vannak ezek a kis elvarratlan, kimondatlan érzelmi szálak.

Ildikó bemutatkozója a honlapjukon azt a szókapcsolatot használja, hogy emberközpontú közgazdász. Én ezt most már tökéletesen értem, remélem, a hallgatók is érzik. Na, ez erre vonatkozik. Hogy itt van cég is persze, meg van kimondott, vagy leírt, vagy automatizált folyamat is hol, milyen szinten, de az első az ember és a családja. És valóban, a munkatárs és az ő családja, és nagyon sokszor akár családok apa-fia vagy férj-feleség dolgoznak ilyen vállalkozásokban, mert jól érzik magukat együtt. És az a nagyon érdekes, hogy jól érzik magukat együtt, sokszor még az alapító gyermekei, a gyermeke is jól érzi ott magát, és mindenki fél attól, hogy mi lesz, amikor változás van. A gyermek is fél a munkatárs is, tehát hogy valóban érzelmi béklyókba vannak kötve, mert ezt ismerik, ez működik.

Akármerre lépnek ki ebből az ismert dologból az ismeretlen, ha abban lépne ki, hogy most automatizálunk a kockás füzet helyett, az lehet, hogy még nagyobb érzelmi megterhelés is, minthogyha csak abban lépnek ki, hogy jövő januártól az alapító gyermeke lesz az ügyvezető.

Hát nekünk a tavalyi évben ezek a tapasztalatok azt eredményezték, hogy megalakult a Mental Pro Consulting, ahol a szélénk hangár már másodlagosként szerepel vezetőképzéssel, mert először pont ezekkel a mentális rávezetésekkel, érzelmi problémákkal, bebugyolálásokkal kezdtünk el foglalkozni, merthogy a vezetőkhöz tartozó, még nem generációváltást elérő időszakban is már felmerülnek olyan kérdések, amiket egyszerűen nagyon nehéz lett feldolgozni. És azokhoz akkor, amikor már az utódlásról kezdünk el beszélni, egyre több olyan mentális probléma kapcsolódik, ami miatt fizikailag a cégvezetés is már blokkolódott a jelenlegi állapotában. És ezt az észrevételünket, ezt tavaly minimum öt olyan projekt esetén tettük meg, ahol fizikailag a tünet, az az volt, hogy a gyártás, meg nem tudom, valami kiszállítási probléma, meg jaj, csak pénzügyi probléma, és tök másokkal találkoztunk, nem is arról szólt a projekt, amire felkértek bennünket eredetileg.

Nálatok van-e olyan ráutaló jel, ahol már ezt így lehet látni, hogy nagyjából ez egy ilyen pszichológiai munka lesz inkább, mint projektmunka. Vagy ezt hogy tudjátok kezelni jól? Mert ugye mondtad, hogy van mentális terapeuta.

Így van, terapeutákkal is dolgozunk együtt. Először mindenkinek, mint hogy minden embernek van egy tök egyedi ujjlenyomata, minden cégnek van egy, minden családi vállalkozásnak van egy egyedisége. És azzal együtt, hogy a generációváltásban, akikkel eddig dolgoztunk, vannak mintázatok, amiket már így fel tudunk térképezni, sőt ki is merünk mondani, sőt a könyvünk első fejezetében bátorkodtunk megfogalmazni, hogy milyennek látjuk az alapítóknak a nemzedékét, és keressük a csoportosítási lehetőségeket, ezzel együtt mi minden céget egy egyedi helyzetnek kezelünk, és azt gondolom, hogy azért is szeretnek velünk együtt dolgozni az ügyfelek, vagy azt várják tőlünk akkor, amikor még nem tudják, hogy szeretnek velünk együtt, vagy hogy fognak-e egyáltalán szeretni velünk együtt dolgozni, hogy bár egyedileg kezelünk mindenkit, hogy ne kelljen minden egyes cégnél feltalálni a spanyolviaszt, mi az egyedi megoldásokból nem azt mondom, hogy dobozosítunk, de keresünk olyan sztenderdizálható dolgokat, amikor azt tudjuk mondani egy másik cégre ránézve, hogy hú.

Az előző 14 cégnél ebből a problémából ezt szűrtük le, akkor itt feltételezem azt, hogy például itt lehet, hogy egy érzelmi elakadás okozza ezt a dolgot. Nem mondom ki biztosra, csak adjunk neki egy esélyt, és azáltal, hogy nagyon sokféle átalakulást láttunk eszméletlenül színes szerintem a munkánk, és amúgy emiatt imádom is, de mégis ezt a sokféleséget valamilyen csoportosításban alkalmazva bizonyos helyzetekben nagyon könnyű ráismerni, hogy megnyomott bennem egy csengőt, és adjunk egy esélyt annak, hogy ez most lehet, hogy egy jogi problémának tűnik, de nézzünk eggyel mélyebbre, vagy lehet, hogy ez egy termelési problémának tűnik, és nem azt mondom, hogy figyelj, te elromlottál, és most menj egy terapeutához, aki szétszed, és összerak, és még ragasztót is ad hozzá, nyilván nem így közelítjük meg a témát, meg nem kötelezünk erre senkit, de azt látjuk, hogy amikor az érzelmi szál, amikor segítünk megmutatni, hogy lehet, hogy ez van mögötte, akkor így eszméletlenül ilyen béklyók, meg terhek, meg ballasztok kerülnek le tényleg a lelkekről, és hogy ez az üzleti működésre, amikor tényleg megnézzük a mérőszámokat, ott így csodálatosan visszaköszönnek, hogy az érzelmi szálak hogy tudtak tök racionális és pénzügyi részeket blokkolni.

Van-e még bennetek valami kérdés vagy gondolat?

Nekem egy gondolatom van az előző felvetésedre a családiassághoz, hogy igen, a családi cég működése az nagyon szuper, de hogyha egy cég tényleg generációkon átívelve szeretne működni, akkor a növekedéshez szükséges az, hogy ez a családiasság olyan szempontból táguljon ki, és legyenek leírható folyamatok, hogy amikor jönnek be az új munkavállalók, akkor őket is be lehessen integrálni, és a családiasságot nem kell elengedni ahhoz, hogy egy skálázható céggé szervezetté nőjék ki magukat, ahol tényleg vannak digitális megoldások, és hogyha ez a szemlélet átmegy, akkor viszont meg már önként és dalolva jönnek a digitalizáció jégpályájára velünk az ügyfelek.

Annál is inkább, mert a családjaikban otthon, a gyerekükkel, a barátaikkal már mindent is használnak.

Így van.

Így van, ez abszolút működik. Ennyi szerintem mára, merthogy a mélyére tudtunk ásni, én úgy gondolom. A lényeget, azt biztos, hogy el tudtuk mondani. Záró gondolatként bennem annyi fogalmazódott meg, hogy Ildikóékhoz hasonló lelkesedéssel és alapossággal dolgozó emberből még tízszer ennyi is elférne idehaza. Olvastam egy statisztikát, pont az EKB kapcsán még az MNB fölmért egy tág merítést, hogy olyan 50-60 ezer generációváltás előtt álló cég volt 2020-ban, ha jól emlékszem, akinek mondjuk az alapítója 60 év feletti volt. Tehát az alapító ügyvezetője, tehát hogy jó eséllyel azért ezt egy ilyen öt-tíz éve meg kéne lépni. Valószínűnek tartom, hogy nagyságrendileg most is ennyi cégről beszélünk, úgyhogy ha a hallgatók közül valaki ehhez érez kedvet.

Én nagyon bízom benne, hogy hárman kórusban fogjuk támogatni, hogy tanuljon bele, mert szükség van rá. Abszolút. Ildikó, köszönjük, hogy itt voltál erre a beszélgetésre. Én is köszönöm a meghívást és nagyon jó volt veletek beszélgetni.

Köszönjük, hogy itt voltál!