A kód, amit már senki nem ért

Jött egy felkérés, hogy bajban vannak. Itt van egy rendszer, amivel kellene kezdeni valamit, a mögötte lévő fejlesztők eltűntek és segítsünk.

Ismerős vendéggel, mert Mórocz Máté a Neuronszoftver értékesítés és marketing vezetője tavasszal már ült ebben a székben, ma viszont elkísérte őt Bodrogközi László alapító tulajdonos. Egyes szoftverek csak futnak és futnak 10-15-20 éven keresztül, túlélve mindenkit, gyakorlatilag maguk körül fejlesztőt, üzemeltetőt, ügyvezetőt, IT igazgatót és így tovább. És hát minél tovább futnak, annál kevesebben tudják, hogy vajon hogyan működik, vagy mitől, hogy a gőzgép csak mi hajtja, és hát erről szeretnénk ma beszélgetni. Na most a Neuron 28 éve fejleszt Vesat és tart életben vállalati rendszereket, tehát azt gondolom, hogy idősebb, mint a legtöbb szoftver, amivel foglalkozott. László Máté, köszöntünk benneteket a Digit Botka stúdiójában.

Talán kezdjük a legfelemelőbb résszel vagy hírrel, hogy így megadjuk az alaphangot. Júniusban Bécsben nem máshol, mint a Ritz Cartonban vehettétek át a Central European Business Awards Dynamic Growth Innovation DA dinamikus növekedés és innovációnak fordítottam így magamnak. Ehhez itt és most szeretettel gratulálunk.

Köszönjük.

Szép munka. Na most a háttérben ott van a tavalyi évetek, a 20-25, 1,6 milliárdos árbevétel, ami közel duplája az előző évnek. Ha jól tudom, te azt szoktad mondani László, hogy a fenntarthatóság csendes és lassú műfaj. Hát az árbevétel duplázás, és a ritzkarton díjátadó az nem csendes és lassú műfaj.

Hogy is van ez?

Igen, ez egy érdekes év volt a tavalyi év, mert úgy indult, hogy egy mezőgazdasági hátterű projektünk a járvány miatt, amire talán még néhányan emlékeznek, az a földbe állt.

Hogy az évet egy nagyon nagy projekt kiesésével kezdtük, majd azon dolgoztunk, hogy ezt pótoljuk. És aztán hát ez sikerült. Ezzel együtt is azt mondom, hogy mi egy következetes építkezést hajtunk végre, és ebben az építkezésben előfordul az, hogy bejön egy nagy projekt, amely nagy projektet szeretnék, hogy mi csináljunk. És egy ilyen felkérésnek azért nehéz nemet mondani. Tehát amikor mi építkezünk, akkor úgy építkezünk, hogy ha megtalálnak minket ilyen projektek, akkor ott legyen mellettünk az az erőforrás, az a háttér, azok a partnercégek, akikkel meg lehet egy ilyen projektet csinálni. Úgyhogy a tavalyi évben ez végül összejött, és sikeresen zártunk egy extra nagy projektet, de ettől még ez egyébként egy normális év volt, ahol mi építkezünk és hozzuk azt a magunk által elvárt növekedést, ami hosszú távon fenntartható, és ehhez építjük a menedzsmentet, a csapatot, bármilyen fura, az ügyfélkört, a szolgáltatásokat, és ez így áll össze.

Én minden alkalommal azt szerettem volna tőled megkérdezni, hogy hogyan jött az ötlet? Tehát a Legaszi rendszerek, ugye 28 éves a cég, akkor még nem lehetett annyira Legaszi egyetlen rendszer sem, hogy rendszerüzemeltetésről beszéljünk, hogy hogy jött az ötlet?

A bizalomból jött. És ez azóta is meghatározó egyébként a cég életében. Az egyik ügyfelünknél, akivel nagyon szorosan működtünk együtt, és ma is ügyfelünk egyébként. Jött egy felkérés, hogy bajban vannak. Itt van egy rendszer, amivel kellene kezdeni valamit, a mögötte lévő fejlesztők eltűntek és segítsünk. És hát őszintén, másik fejlesztő, általunk ismert fejlesztő, általunk ismert rendszerét átvenni, és itt az ismertet abban az értelemben értsétek az ismeretet, hogy tudtuk, hogy kitől vesszük át. Nem voltunk nagyon boldogok ettől. Egyébként sosem felejtem el, ez egy ebédnél született a vállalati menzán.

Mondhatni beetetés közben.

Beetetés közben, igen, ezt még.

Ez így hangzik, ahogy elmondtad.

Oké, igen. És tényleg így volt.

Megtörtént az átvétel, természetesen pontosan ugyanúgy, ahogy egyébként mindenki más csinálná, ráültettük a legjobb fejlesztőnket, nekiállt, valahogy összeraktuk, és akkor megtörtént az átvétel, és ez jól sikerült, megoldódott a probléma, Wamen Shaw-ból Wamen Shaw-ba ment át a projekt, úgyhogy ezt az ügyfél is örült neki, merthogy innentől meg van adva a probléma, mi pedig mondtuk, hogy jó, jó, jó, de tehát ez most már nekünk kockázat, nem neked, és ennek annyira nem örülünk. Aztán eltelt egy pár hónap, és újra volt egy ilyen ebéd, hogy na, itt van a következő rendszer, ez egy belső fejlesztés, ezt át kéne venni, ti már csináltatok ilyet, vegyétek át. És akkor itt volt az a pont, ahol azt mondtam, hogy rendben, de nem úgy, mint az előzőt, és az előzőnél is változtatunk, módszertant úgy, hogy ne legyen vámmentes.

És akkor kezdtük el még akkor név nélkül kialakítani azt a módszertant, ami ma is egyébként alapja ezeknek a projekteknek.

És így ugye azt nehéz szerintem a hallgatóknak értelmezni, hogy nagyon sokszor nagyon sok projekt kéri a forráskódokat, meg mit tudom én, ilyen leiratokat gyakorlatilag arról, hogy hogy épül föl a rendszer. De hát egy legeszi rendszernek nem feltétlenül van egy exe fájlod, na most így induljunk ki ebből. És akkor ezt hogy lehet elképzelni ezt a típusú rendszerátvételt? Csak nagy vonalakban, hogy elmegy hozzátok valaki, fontos, hogy ebéd közben jöjjön. Nem, ezt most szeretném csak azért így elvicceskedni, hogy hát hiszen kétszer ebédkor jött az üzlet. De hogy elmegy hozzátok valaki, hogy lehet nagy vonalakban elképzelni azt, hogy nincs róla leírásod, nincs róla embered, nincs róla semmi. És akkor ezt hogy tudjátok átvenni?

Amúgy ez ritka, hogy semmi nincs. Az is nagyon ritka, hogy csak egy exe fájl van, vagy valami lefordított állomány. Jellemzően megvan a forráskód így vagy úgy. És sok oka van egyébként egy ilyen software table projektnek. Nem egyszer egyébként az az oka, hogy a fejlesztő maga nem szeretné már tovább csinálni, tehát mondja az ügyfélnek, hogy figyeljetek, ez a ti problémátok alapvetően, tehát én mennék innen, akár belső, akár külső fejlesztőről van szó. Tehát azért van egy szándék, hogy átadják ezt a rendszert. És ez egy jó dolog. Itt inkább.

Itt van egy stafétát hozó ember.

Jó esetben igen. Volt már, hogy nem volt, és olyan is volt már, ahol a forráskód az nem az utolsó verzió volt. Tehát végül is vissza kellett fejtenünk forráskódot.

Ez a magyar építőipar utolsó tervrajza.

Igen.

Hasonló.

De azért általában az a tapasztalat, hogy van mivel dolgozni. És akkor, hogyha van mivel dolgozni, akkor azon már el tudunk kezdeni dolgozni. Még általában egy-két hónapig tudunk beszélni a fejlesztővel is, jó esetben még akár tovább is. Ami nincs, az dokumentáció, az nagyon gyenge általában, vagy nagyon régi, ezért a dokumentáció előállítása az a mi feladatunk, és egyébként elemi érdekünk is, hiszen amikor egy rendszerátvételről van szó, akkor ezt nyilván nem l'art pour l'art csináljuk, hanem azért, mert ez egy üzleti értéket szállító megoldás, tehát szeretnék, hogy működjön tovább. Valamilyen formában működjön tovább. És hogy egy ilyen rendszer működjön tovább, annak van egy csomó feltétele.

És ezeket a feltételeket mi előállítjuk. Ha még nem voltak addig, akkor előállítjuk. De van olyan is egyébként, amikor minden megvan, minden rendben van, és mondjuk nyugdíjba akar menni a fejlesztő, és nagy örömmel a tulajdonképpen a saját gyerekét, ami egy banknak, vagy egy telkó cégnek, vagy egy nagy logisztikai vállalatnak viszi valami területét, azt örömmel adja át, mert szeretné, hogy ez tovább is jól működjön.

Ha nem vigyázunk, most nagyon sok versenytársatok kedvet fog kapni az adás után, hát ezt én is tudnám csinálni, hát ez nem is olyan nehéz, nem is olyan szörnyű, mint ahogy eddig mesélték nekem, hogy ezek milyen állapotban lévő rendszerek, meg cégek. De azért az tény, hogy ez egy viszonylag nagy piaccá nőhette ki magát. Nem tudom, hogy egyébként nektek van-e erre becslésetek, de hogy így végiggondolva jó pár nagyvállalat működik az országban, de akár középvállalatnál is 100-200-300 rendszer is kisebb és nagyobb nyilván működhet egy cégben, amit informatikai rendszerként üzemeltetni kell. Ha megnézzük, hogy általában ezek hány évesek lehetnek, tehát hogy azért minden évben van kettő-három, nem véletlen, hogy néhány hónap múlva már újra próbálkozott az illető, mert hogy valószínűleg neki azért már listája volt erről, nem csak egy fejfájása volt, hanem egy lista, hogy akkor ezek a rendszerek, ezek így nem üzemeltethetők ebben a felállásban, valamit csinálni kell.

És akkor itt nézek Mátéra, aki ugye marketingért felel. Tehát, hogy mikor jött meg az étvágyatok, illetve mennyire lett ez alapvető a neuron életében ez a piac a szoftverátvétel vagy fenntartás.

Tartani akarom a tőlünk megszokott mentalitást, akkor mondhatnám azt, hogy az első ebédkor jött meg az étvágy, de talán inkább a másodiknál, hogy megehessük azt, amit más főzött.

Csak a hallgatók kedvéért mondom, hogy kb. ebédidőben vesszük fel az adást.

De ebéden túl vagyunk információk.

Szóval, hogy ez mikor jött meg az étvágyára, szerintem egészen nehéz válaszolni. Én azt mondhatom, hogy igazán akkor jött meg az utóbbi talán három évben, amikor nagyon nekimentünk ennek a neuromárka felépítésének, és ebből nagyon gyorsan kijött, hogy a mi gyakorlatilag egyik megkülönböztető jegyünk az, hogy nem csak képesek vagyunk rá, mert ahogy mondtad, lehet, hogy most elég sok versenytársa hallgat minket, akkor azt mondaná, hát ezt én is meg tudnám csinálni. Ez tök jó, hogy van képességed hozzá, hogy meg tudd csinálni egyszer, meg akár meg tud csinálni még egyszer évekkel később, de tök másként. És lehet, hogy a végén ugyanoda jutsz, de kérdezem én, hogy ez mennyire biztonságos ez a dolog.

Hiszen lehet, hogy nem ugyanazokkal az emberekkel, nem ugyanúgy, és bízva abban, hogy a végeredmény ugyanaz lesz, ez egy állandó stressz. Ez olyan, mintha úgy küldenék fel több különböző focicsapatot több különböző meccsre, hogy abból egyik játékos sem játszik ugyanazzal. Tehát folyton rotálva van, nem tudják úgy a taktikát, lehet, hogy képesek meccset nyerni, ez nincs kizárva, de az nem biztos, hogy tudják szállítani ezt sorozatba, és a végén megnyerik a bajnokságot. Mi alapvetően, ahogy azt többször is említettétek, fenntartható módon, organikusan próbálunk növekedni azért, hogy ez kiszámítható legyen. Kiszámítható nekünk, a kollégáinknak és az ügyfeleinknek is. Mi ezt százból százszor ugyanúgy meg tudjuk csinálni.

És mindegy, hogy éppen milyen szoftverről beszélgetünk, tehát hogy most ez pici volt, nagy, közepes, bármi ilyesmi. Ez nagy előnye a módszertannak, hogy ezt képesek vagyunk reprodukálni, mondhatni, mintha termékesítettük volna. Ezért is volt számunkra egy nagyon érdekes, vagy egy értékes díj, amit 2025-ben az ICT Globaltól kaptunk, ami egy best practice különdíj volt, amit kimondottan ez a módszertani fejlesztésünkre kaptunk, hiszen elértük azt, hogy még korábban hosszabb, és akkor ezt most értsétek úgy, hogy hónap, kicsit hónapon túlnyúló rendszerelemzést követően mi magunk is megértettük, hogy néz ki az átvevő rendszer, az ügyfél is kapott egy részletes anyagot. Oké, következő lépés maga a szoftverátvétel folyamat, amit Laci is említett, hogy megteremtitek a feltételeit.

Így van, a feltételek, akár ugye konzultáció a korábbi fejlesztőkkel, vagy a forráskódból kinyerni azokat a dolgokat, amiket lehet, hogy nem tudnak a kollégák vagy az előző szállító. Szóval, hogy már ez, és akkor ez inkább volt mondjuk inkább ez a kettő-három hónap, így már összességében mondjuk ilyen négy hónapnál tartunk, és a módszertani díjat azért kaptuk, mert gyakorlatilag ez egy plusz egy hónapra csökkent. Egy hónap az elemzés, és akkor itt most inkább úgy mondom, 20 munkanap, tehát ez tényleg egy naptári hónapon belül le tud menni, és utána meg ugyanígy egy hónap alatt át lehet venni a rendszer. Kis kiegészítés, azóta csavartunk még egyet, ha nem kell részletesen elemezni, akkor gyakorlatilag négy napon belül megmondjuk, hogy átvehető, illetve milyen feltételek kellenek hozzá.

Ez ugye már egy olyan időbeli, és most mondhatnám azt, hogy ez kapacitásaink szempontjából is egy annyira felszabadító dolog, hogy így viszont, na megjött az éhség, ide nekünk gyakorlatilag most mondhatnám azt, hogy bármennyit.

Én még azzal kiegészíteném, hogy ehhez kell egy magabiztosság, a szakmai csapatnak a magabiztossága.

És az, hogy bevállalja a menedzsment egy adott projektnek vagy az értékesítés, tehát egy adott rendszernek az átvételét bárki, bármelyik cég. Nyilván ezzel találkozunk, tehát ezzel nincsen, ez nem újdonság. De az, hogy a csapat ezt őszinte mosollyal teszi-e, és utána azt mondja, hogy igen, igen, én ezt vállalom érte, a felelősséget is vigyük és csináljuk. Hát ahhoz már azért kell a módszertan, amit Máté is említett. Úgyhogy van, ahol ez sales kérdés talán, mi ezt onnan indítottuk, hogy alapvetően szakmai kérdés, és akkor, amit Máté elmondott, hogy amikor már a szakma elég magabiztos ahhoz, hogy még egyet, még egy szintre emeljük, meg még egy szintre, akkor majd odaér a marketing és az értékesítés is, hogy akkor már ezt az újabb szintet értékesítse.

Tehát akár újabb termékek, szolgáltatások keretében.

Az a helyzet, hogy nekem bujkál valami a fejemben, és persze kereskedelem, meg értékesítés kérdést is föl lehetne tenni, de nem ezt fogom föltenni. Azt szeretném tőled megkérdezni Laci, mert azt veszem észre, hogy akik sportolnak, nagyon sok mindent hoznak cégvezetés szempontjából magukkal. Ugye sokan vagy nem tudom, hogy sokan tudják-e, de te repülsz. Mit vettél át a repülésből például, hogy hogyan konfigurálod be a céget akkor, amikor beülsz egy repülőbe, hogy hét órát tölts el benne?

Vagy oktatsz valakit, hogy jól tudjon repülni, mert azt is csinálod.

Egyébként az oktatás az egy nagyon érdekes dolog, de mégiscsak először azzal kezdeném, hogy mint pilóta, hogy működünk. Akkor jó pilóta valaki, ahogy az egyik nagyon jó barátom, katonai pilótabarátomat hadd idézzem, hogy vannak a grandiózus, meg ilyen szuperpilóták, akik bármilyen nehéz helyzetet meg tudnak oldani azonnal, és vannak a profi pilóták, akik nem kerülnek bele ezekbe a helyzetekbe. Merthogy előtte jár a repülőgépnek, és ez egy nagyon fontos dolog. A repülésben az a kulcs, hogy mindig előtte jársz a repülőgépnek, és nem az események után mész. Ez az egész módszertan is, ha végiggondoljátok, ez arra épül, hogy akkor jó egy szoftver DQ-vel, amikor már felismerjük, hogy lehet olyan probléma.

Tehát például az utolsó két fejlesztőnk van az adott rendszerhez. Statisztikailag tudjuk, tehát pontos felméréseink vannak, hogy az utolsó előtti fejlesztő felmondása után három hónappal fog felállni az utolsó is. Tehát ha már két fejlesztőd van rajta, akkor gondolkodnod kell, hogy mit csinálj. És a repülés is ilyen. Tehát előre kell készülni mindenre. Előre meg kell tanulni, hogy mik lehetnek, hogyan oldhatod meg, és kerüld el. És ha el tudod kerülni, akkor egy szép repülés végén egy szép leszállás lesz. Ha pedig csak úgy mész előre ész nélkül, akkor pedig az következik, hogy egyszer csak lesz egy meglepetés, amit ha te szupermanager vagy, akkor tízszer nyolcból, vagy szuper pilóta tízből nyolcszor meg tudod oldani.

De kétszer nem. És akkor viszont nagyon nagy baj van. Tehát talán ez az egyik ilyen szemlélet. A másik, amit oktatóként megtanultam, pontosabban mikor oktatóvá váltam, akkor mondta nekem az egyik jó barátom, aki egyébként a Had of Training nálunk, hogy akkor válsz igazi pilótává, amikor már oktatod is. És próbálj meg kívülről ránézni erre a dologra. És figyeld úgy a növendéked, meg tanítsd úgy, hogy a szemléletét formáld, hogy tanuljon meg beülni a repülőbe. Ha jól ül be a repülőbe, jó pozícióban van, jól eléri a pedálokat, a kormányokat, mindent, akkor az már egy sikeres dolog. Nem olyan régen fordult elő velem, hogy látom, hogy a növendék nem jól ül a gépbe. És segítettem neki, hogy kicsit átkonfiguráljuk a beülését, és leszállás után azt mondta, hogy sokkal jobban ment minden.

Tehát én ezeket hozom, hogy állítsuk elő azokat a helyzeteket, amelyekben magabiztosan tudsz működni, és amikor már magabiztosan tudsz működni, akkor magabiztosan tudod végrehajtani a feladatot. Ne hozd magad olyan helyzetbe, hogy ez kockázatos legyen. Ugye a repülésben legtöbb esetben fatális következménye lehet egy hibás folyamatnak. Szinte soha nem úgy történik, ementáli példát szoktuk hozni, ha ementáli szeleteket raknál egymásba. Nagy eséllyel ezek az ementáli szeletek, ezek a lyukak ugye átfednek egymással. Viszont ha nem fednek át, és közte át lehet látni a sajtszeleteken, akkor viszont baleset fog bekövetkezni. Az üzleti élet is ilyen, és az informatika is ilyen. Tehát szerintem IT biztonság oldalról Zoli sokat mesélhetnél, meg mesélsz is.

Úgyhogy ez is egy ilyen példa. Én ezt hoztam, hogy csökkentsük ezeknek az esélyét.

Átköthetek a vitorlázásra? Mert Zoli, tudom, hogy te meg ugye a vitorlázásban vagy otthon.

Nekem egyik jó barátomék, vitorlázómék is azt mondták, hogy igazándiból egy a legfontosabb alapszabály, főleg, hogyha versenyről van szó, mindig bójára vitorlázzunk.

Tényleg?

Igen.

Ez teljesen új.

Hát tudod, mert a bóját kerüljük, és nem is volt szél, amikor ő legutóbb.

Amikor legutóbb beszéltünk, akkor pont nem volt szél, de mi akkor is bójára mentünk.

Most itt szeretném megkérdezni, szerintetek az üzlet, meg a nincs szél, és ott ülünk egy hajónk között, mi a különbség, vagy mi az azonosság?

Pont ezt hoznám be, hogy ezer meg egy lehetőségünk van azért, mert nincsen szél, és ott ülünk akár ebben a körben egy vitorláson, akkor eldönthetjük, hogy nagyon sokféle lehetőség közül, hogy mit csináljunk. Az egyik az az, hogy kiszállunk a versenyből, és akkor ez bukó, nem megyünk innentől a bójára, bekapcsoljuk a motort, és egy jó délutánt eltöltünk a parton, hiszen nincsen szél. Dönthetünk úgy is, hogy kiengedjük az összes vitorlát, és akkor ebben majd Zoli kisegítesz, hogy a genakkert kikapjuk-e, és akkor azt a nagyon minimálisat, ami jön, és akkor ott elszerencsétlenkedünk, és tényleg nagyon sok munkánknak lesz némi eredménye, de versenyben maradtunk, és hogyha szerencsénk lesz, megjön a szél, mehetünk tovább.

Szóval szerintem nagyon sok döntésünk lehet, és én nem gondolom, hogy nekem nem tisztem megítélni, hogy melyik a jó döntés, hogy melyik a rossz, ha együtt hozzuk meg, akkor szerintem valami jó lesz.

Mert itt a kereskedelmi irányba gondolnám elvinni a kérdést.

Én most elsőre nem oda akartam, meg magát ezt a bójás példát se azért hoztam be, hanem pont ez a, és itt kicsit inkább még rátennék egy-két lapáttal arra, amit Laci az előbb említett, hogy ő mit hoz. Én azt látom, és akkor ugye mondhatom, hogy nekem a vezetőm, szóval én tanulok tőle. Tehát, hogy innentől kezdve.

Repült már veled?

Még nem.

Nem, repülni még nem.

Nagy adósságom.

Itt van nagy a kockázat.

Ki nem?

Ha olyan helyzetet teremtünk, amiben minden rendben lehet.

Nem, persze. Szóval ez még kimaradt, de ez úgy is pótolva lesz előbb vagy utóbb. Szóval csak azt akartam mondani, hogy úgy, mint ahogy én a vezetőmként tekintek Lacira, és látom, hogy ő miket hoz, legyen az a repülés vagy abból a vezető képzési rendszerből, amikben igazándiból szüntelen benne van, az például a célkitűzés. És itt jön a bója, hogy tűzzünk ki és segítsen a vezető kitűzni a csapatának olyan célokat, amik elérhetők, de kellően ambiciózus célok, tehát hogy ne a rutinba férjen bele és megugrottuk, nagyon jól megtapsoljuk egymást, és én azt látom, hogy ezeket például, és azért nyilván a repülésben is, a vitorlázásban is fontos, hogy célok legyenek kitűzve, pici promó spoiler. Lacinak is céljai voltak a repülésben, és most már nem tudom számon tartani, hányadik oktatói jogosítványát szerzi meg, de én most tudtam meg néhány hete, vagy lehet már egy hónapja, hogy gyémántkoszorús pilóta lett, ami hát egy.

Gratulálunk!

Ez hogy mondjam, ha szeretném, ha nyilván kifejti, mert sokszorosan jobban tudja, de amikor nekem elmesélte, akkor, tehát hogy ez egy olyan cél volt, amire amúgy nemzetközi szinten sem túl sokan képesek, hogy megugorják, Magyarországon meg aztán tényleg ilyen 100 környéke, ha jól emlékszem, Laci 100-at csinált. Tehát, hogy és amikor egy vezetőtől azt látja az ember, hogy ő nemcsak az üzletben, tehát nemcsak a céges tervezésben tűz ki célokat, hanem más területen, például a sportban, amit űz vagy abban is, ahol ő vezető, az egy nagyon motiváló dolog. És ez, hogy így le tud szépen szivárogni, mondhatnánk, hogy ilyen vízesésben szépen lemegy a teljes szervezeten, és akkor itt jövök kicsit a vállalatfejlesztési kérdést, mielőtt értékesítenénk.

Ennek van egy ilyen multiplikátor hatása az egész szervezetre, és innentől kezdve ezek a módszertanok utána öngerjesztőek, hiszen már mondjuk a szakmai fejlesztőcsapat vagy szakmai csapat, módszertani csapat az újabb célokat tűz ki, hogy hogy lehet mondjuk ugye eddig egy hónap alatt, akkor még rövidebb idő alatt, vagy hogy lehet kettő helyett négyet. Tehát, hogy ezeken önmaguktól önvezérelten dolgoznak a kollégák, és én azért elképesztően büszke is vagyok rájuk, ami nagyon jó, hiszen fejét szokott bűzleni a hal, a mienk az nem bűzlik, hanem szépen gyarapszik.

Erre a nemzetközi vonalra rákapcsolódnék egy kérdéssel, mert szerintem nagyon jó a párhuzam, hogy ugye a repülésben is azért nemzetközi mércék és nemzetközi best practice-ek, legjobb gyakorlatok vannak, meg aztán elvárások, meg vizsgák, meg stb. Ebben a szoftverátvétel módszertanban ebben most hol helyezkedtek el szerinted nemzetközileg, illetve vannak-e ambícióitok ebben, hogy ezt a felépített tudást, ami most már tényleg termékesített, talán lehet így mondani. Ezt akár licenszben, akár saját növekedésben, de hasznosítsátok a nemzetközi porondon is.

Hasznosítjuk évek óta. Gyakorlatilag mi, tehát van abszolút nemzetközi jelenlétünk, és az elmúlt években, mondjuk elmúlt másfél évben ezt még tudatosabban csináljuk. Nekünk elsősorban ez az osztrák-német piac, ami elsődleges külföldi piacunk. Legfőképpen azért, mert minket ilyen német kultúrájú cégnek szoktak aposztrofálni. Tehát amikor minket leírnak, akkor ilyen németes kultúrát. Tehát ez a rendszerszemlélet, szisztematikus működés, adott esetben, tehát nem ez az ugrálunk minden igény után, hanem kereteken belül, de menjünk előre. Amúgy mi nagyon régen dolgozunk hozták német cégekkel, és nagyon szeretjük őket, és ők is szeretnek minket. A növekedésben mi ott úgy gondolkodunk, hogy ugye bizalommal kezdtem, a bizalom szóval kezdtem ezt az egész podcast beszélgetést, és ott is ezt úgy építjük, hogy mi először bizalmat építünk.

Méghozzá úgy, hogy a német banki logisztikai telekommunikációs vállalatvezetőknek biztosítás. A rövid bemutatkozás után adunk egy telefonszámot, valamelyik meglévő ügyfelünknek a felsővezetőjének a telefonszámát, hogy hívja fel és beszélgessen vele. Hogyha ez tényleg fontos neki, akkor ő ezt megteszi. És utána már sokkal könnyebb a beszélgetés, mert külső megerősítés van. És ez szerintem jó. Az érdekesítő kollégának is nagyon jó. És az ügyfél a második, harmadik beszélgetésen már úgy beszél velünk, mint hogyha már dolgoznánk együtt. Hiszen olyanokat hallott rólunk, amikkel ő már gyakorlatilag felépítette ezt a bizalmat. Persze egy nagyon jó példát, és talán egy jó hasonlatot mondtak nekem egyszer a németországi piaccal kapcsolatban, és azt abszolút alá tudom támasztani, hogy olyan a piac, mint egy ajtó, vagy mint egy ajtó mögötti szoba.

Először a kulcslyukon engednek belátni. És hogyha van hozzá türelmed, hogy a kulcslyukon keresztül nézzél be, és szisztematikusan dolgozol, akkor egyszer csak kinyitják neked résnyire az ajtót, majd egyre inkább, egyre nagyobbra, és aztán olyat látsz, amit egyébként el se tudtál volna képzelni. Merthogy ez egy, hát azért mégiscsak a világ egyik legnagyobb gazdasága. Nagyjából ugyanazokkal a problémákkal, mint egyébként a magyar vállalatok, amivel küzdenek, úgyhogy ismerős a terep. És ez tényleg így van.

Tehát ezt látjuk, hogy türelem kell hozzájuk, bizalomépítés kell, nyilván magas szakmai teljesítés, de az szerintem, akinek ez nincs meg, az ne is menjen, mert ott azért magasak az elvárások, de hogyha ez megvan, akkor utána ez tud működni.

Hamarosan még mélyebbre ásunk, vagy legalábbis még egy-két kérdés erejéig, de most ideje ápolni a hagyományokat és föltenni a személyes kérdést, aki hallgatott bennünket, az tudja, hogy az emberekre is kíváncsiak vagyunk, nem csak a szaktudásra. Ha már egész alkalommal olyan dolgokról beszélünk, amiket örököltünk és életben tartunk. Van-e olyan ünnep vagy családi szokás, családi hagyomány vagy otthoni dolog, amit ti tartotok életben, vagy legalábbis ti is aktív részesei vagytok ennek. Mi ez, hogy zajlik és kitől származik, ha van ilyen?

Hát erre nehéz válaszolnom olyan szempontból, hogy én tartom életben, nem, de nekünk van egy számomra nagyon az egyik legkedvesebb ilyen családi hagyományunk, hogy mi mindig karácsony előtt jellemzően sikerül, ez a színházak foglaltságától függ, de hogy mindig egy családi karácsonyra elmegyünk, akihez mostanában már így barátok, családi barátok is néha bekapcsolódnak hozzánk. Ez nálunk most már nem tudom hány, de szerintem már lehet inkább ilyen tízes nagyságrend, amióta fut ez a program évről évre, és nekem ez egy olyan, amikor elmegyünk, jellemzően budapesti színházba, de volt majd Pécsett, ugye én Szekszárd környéki vagyok, szóval nagyjából két helyszín jöhet szóba, ami befutható így családi szinten is, de hogy nekem onnantól indul a Karácsony, amikor ez lehet, hogy 20-a, 23-a, teljesen mindegy, és akkor elmegyünk egy színházba, ott koccintunk egyet egy pezsgővel, megnézzük, volt már, hogy jó darabot sikerült, volt már, hogy rosszat.

A tavalyi évben például pont én vállaltam ezt magamra, hogy keresek darabot, foglalok darabot így az egész család számára, és akkor nekem ez az ajándékom is közben mondjuk a családnak karácsonyra, de hogy ez egy jó, hiszen ez egy élmény mindenkinek. Úgyhogy én azt gondolom, hogy nekem talán ez az, amit én biztosan, hogy ha és amennyiben az én drágalátos anyukám ezt érdeklődés hiányában elengedné ezt a karácsonyi programot, akkor én ezt biztos, hogy vinném, bár nem feltételezem róla, hogy el fog engedni a közeljövőben. És hogy ha ez így marad, akkor én biztos, hogy életben tartom, és most a legnagyobb, nem tudom, akinek átadni, mert azt hiszem, ez is a kérdésedben volt. Most jelenleg úgy néz ki a legjobb aspiráns, a nővéremnek az öt hónapja megszületett kislánya, akit imádok, tehát hogy neki nagyon szívesen átadom melléd ezt a stafétát.

Egyelőre nekem most ez a legbefuthatóbb. Köszi.

Nálunk is a karácsony egyébként így a nagy családban ilyen közös pont, tekintve, hogy már szanaszét vagyunk az országban, és mi karácsonykor így össze szoktunk gyűlni.

Ez onnan származik, hogy az édesanyámnak az anyukája, tehát az anyai ágú nagymamámnál gyűltünk mindig össze kicsi korunk óta, és hát ő már nagyon régen meghalt, de azóta is visszük tovább, úgyhogy az a családi oldal az mindig karácsonykor összegyűlik, és csak találkozunk valahol, valamelyikünkné, jellemzően vagy édesanyámnál vagy nagynénémnél, és ott legalább egyszer évente szinkronizálunk, hogy kivel mi van, és az tök jó. Viszont van egy másik, ami meg a mi mikrocsaládunknak a saját dolga. Ugye nekem az olyan repüléssel sok idő elmegy. Én általában szombaton a reptéren vagyok. Ezt tudják jól a reptéren is, hogy szombaton lehet rám számítani, de vasárnap nem. Tehát a vasárnap az a családé, és mi vasárnap brunchodunk.

Ugye nem kell korán kelni, úgyhogy ilyen 10, fél 11 felé közösen elkészítjük a reggelit, és akkor valami nagyon kiadós reggelit csinálunk, vagy elmegyünk közösen, és akkor ott szegezünk, és akkor utána már mindenki megy a saját dolgára, esetleg tanul a gyerekeim, vagy kinek milyen dolga van még, de az a vasárnap délelőtt az közös.

Laci?

Nálunk is az étkezés egyébként, de nem csak karácsonykor, nekünk ez a minden héten legyen legalább egy közös ebéd így ötünknek, úgyhogy már két fiú a gyerekeim közül felnőtt egyetemista, az egyikben dolgozik is, tehát hogy ez azért nagyon különböző igényeket kell kielégítsen időben és térben. Nyilván, ha valaki nincs otthon, mert nincs otthon, akkor ezt nagyon nehéz megoldani. Mostanában egyre több ilyen van, de amikor otthon vagyunk, akkor ezt össze kell hangolni, és erre törekszünk, ezt próbáljuk átadni a következő generációnak is, hogy az azért jó, mert egyébként megkérdezik már így egy idő után, hogy de most miért? És ezt elég sokféleképpen meg tudják kérdezni. De hogy a válasz mindig ugyanaz, mert így tudunk együtt lenni tudunk egymásról tudunk beszélgetni akár a közös ügyeinket akár akár akár csak így azt ami foglalkoztat valakit.

Úgyhogy ezt próbáljuk minden héten legalább egyszer, ez nálunk többnyire szintén a vasárnap egyébként. Zoli, nálatok van ilyen?

Évente egyszer van egy találkozónk, mert hogy annyira szerteszét vagyunk a világban, hogy máshogy nem tudjuk megoldani.

És akkor egy évben egy nap, és akkor így összegyűlünk így random valahol.

Egy szekértábor.

Egy szekértábor, igen. És soha nem megyünk gyalog, mert mindig szekérrel megyünk, de ebből a szempontból a család legidősebb tagja mindig meghatározza, hogy hol, mert hogy ő már nem nagyon tud menni, de hozzá sem feltétlenül tudunk mindig elmenni, mert azért annál többen vagyunk, mint hogy ott kényelmes és komfortos legyen, ezért a logisztikát a Svédországban élő lánya szokta megoldani, de nagyon-nagyon jó élmények és emlékek tartoznak ehhez.

Visszakanyarodva azokhoz a kollégákhoz, akik már csak ketten vannak és viszik a rendszert, míg nálatok meg ott van egy nagyon profi módszertannal felvértezett és rengeteg hasonló projektet a háta mögött tudó csapat. És akkor így generációk szempontjából ez a két társaság, ez hogyan néz ki? Tehát mondjuk nálatok ebben a csapatban van mindenféle generáció, vagy ide már csak azok jönnek, akik azért már egy kicsit a fiatalságukon túl vannak. Mennyire könnyű ma egyébként olyan fiatalt találni, aki nemcsak a csilli-villi, nagyon új a cégvezető fényes szakmai prezentációjával hát a hogy mondjam a a felhőkben eladott projekten szeretne dolgozni. Illetve hát ennek van a másik oldala is, ami szintén egy ilyen nagyon emberi dolog, hogy ahogy mondtad, nekem is ez a benyomásom, hogy ti egy nagyon strukturált gondolkodású csapat vagytok, nem kapkodásból, hanem módszertanból és hosszú távú gondolkodásból építetek üzletet, de hát az ügyféloldal ezt nem mindig értékeli, nem tudom, hogy láttatok-e már olyan ügyfelet, akinél mondjuk egy fényes prezentációval egy versenytárs módszertan nélkül is el tudta vinni a projektet.

Kezdjük akkor ugye szerintem a generációs oldalról.

Nálunk a csapatban én azt gondolom, hogy gyakorlatilag majdnem minden generáció megtalálható, azért azt fontos tudni, bár ebben nyilván Laci sokkal hitelesebben mondhatná el, hogy nekünk nagyon sokáig a csapatépítkezésünknek a Policy az teljesen egyértelmű volt, hogy Debreceni Egyetemmel nagyon jó együttműködésben a legtehetségesebb emberek tudtak bekerülni a mi gyakornoki vagy inkább úgy mondom, hogy junior programjainkba, ott megkapják ezt a mindsetet, ami a neuron, és akkor mondhatni, hogy a módszertanunktól kezdve az egész az értékrendszert, amivel mi működünk, és aki ebben bennmarad, akkor ő gyakorlatilag viszont utána inkább azt mondom, hogy több tíz évig itt dolgozik, hát vannak olyan kollégák, akik 25 éve dolgozik például az egyik igazgatónk, úgyhogy nálunk ez a generációs kérdés ez egy ilyen nagyon sokszínű, de hogy hogy tud megmaradni.

Persze mindenki nagyon szeretne a legújabb technológiákba is belekóstolni, de hát erre én azt gondolom, hogy elég sok teret kapnak nálunk a kollégák, hogy legyen ez képzési szempontból, karrierút szempontjából, vagy akár az, hogy a vezetők, akik az egyes projektekre, a mi oldalunkra nyilván ráhatást tudnak gyakorolni az ügyfélnél, hogy esetleg némi modernizáció bizonyos rendszerekben, tehát hogy akik kicsit tudják befolyásolni, inkább modernizációs útra terelni a megrendelői oldalunkat, ők nyilvánvalóan aktívan kérdezik azt, ami a mi kollégáinkat is nyilván sokkal jobban motiválná, hogy ne mindig ugyanazt a nagyon-nagyon régi, elavult rendszert kelljen pofozni, bár hozzáteszem, amit átvettünk, jellemzően nem kell már nagyon pofozni, mert az egyszer rendbe lesz téve.

Zárójel bezárva a generációt, remélem, hogy úgy nagyjából megválaszoltam. Bocsánat, egy, ami fontos, ennek nem az a kérdés, hogy a generációk meg tudnak-e maradni egymással, jól ki tudnak-e jönni, van-e tudásátadás, mert erre nagyon jó platformokat teremtettek nálunk a HR segítségével, senior kollégium, az üzleti elemző BQI kerekasztal, tehát hogy ezek önszerveződő körök a cégen belül, szenioritás és szakmai érdeklődési kör mentén. Tehát, hogy ezek azért így segítik az információ a tudásátadást. Ami viszont ennél sokkal fontosabb, ez az értékrend alapú csapatépítés. Profice tesztet szoktunk kitölteni minden új csatlakozó kollégánál, ennek vannak nyilván évenkénti vagy kétévente történő ilyen frissítései, pont azért, hogy a csapatunk, az azért itt mindenki egy legóelem, és nekünk össze kell tudnunk építeni ezeket a LEGO kockákat, amibe hogyha nem tudom, bekerül egy üveggolyó, azt nehéz beépíteni.

Tehát, hogy ez mindenhonnan ki fog gurulni. Úgyhogy éppen ezért nálunk inkább ez a fontos, és nem az a kérdés, hogy ő most egy fiatal titán, vagy éppen egy őszülő hajú szenior.

Mielőtt továbbmennénk.

Oké. Ez szerintem egy nagyon jó kérdés, de még egy kiegészítést hadd tegyek, hogy mielőtt azt hinnétek, hogy mi tényleg húszéves Java kódokat turkálunk ott ilyen elavult képernyők előtt.

Esetleg Pascalt.

Vagy Pascalt, vagy Delphit, vagy ilyesmit, vagy Php-t. Igen, van ilyen is, de nem ez a jellemző, hanem bármilyen fura, de hogy mi alapvetően korszerűsítünk és korszerű technológiákkal dolgozunk, a legkorszerűbb technológiákkal, hiszen nem egyszer például az is egy teljesen normális kimenet, hogy megvizsgáljuk a szoftvert, azt mondjuk, hogy ez a szoftver, ezt nincs értelme ebben a formában továbbvinni, átvenni, hanem újraalkotjuk egy specifikációval, egy normális üzleti elemzési folyamatot végigviszünk, és teljesen új technológiával újrafejlesztjük. Tehát ez is egy normális kimenet. A kollégáim, én nem emlékszem rá, hogy nagyon-nagyon panaszkodnának amiatt, hogy nekik elavult technológiákkal kell dolgozniuk.

És azért sem egyébként, amit Máté is mond, hogy nagyon erősek vagyunk abban, hogy problémamentessé tegyük ezeket a rendszereket. Tehát a fenntarthatóságban az is benne van, hogy ha nem esik el a rendszer, ha nem az van, hogy jön naponta 20 ticket, amit meg kéne oldani, valahogy ki kéne túrni a spagetti kódból, hanem ezeket mi már konszolidáljuk, előrelátható módon megoldjuk, akkor utána nincs ilyen. És akkor lehet fókuszálni az új technológiákra. Tehát, hogy nem Minden van, minden van, és egyébként ez a változatosság nagyon érdekes, és ezt szeretik a kollégák. Nagyon izgalmas kutatás-fejlesztési projektjeink vannak, pont a fenntarthatóság területén. És olyan lelkesek, amikor így vannak a rendszeres ilyen projektbemutatás, tehát politikai előrehaladás bemutatások, hogy csillogó szemmel csinálják az újabb és újabb, egyébként színes szakos prezentációkat arról, hogy miket értek el.

Csakhogy ezt azért akartam, hogy lássátok, hogy én 28 éve vagyok benne, 28 éve veszem a neuront és 30 éve vagyok benne a szakmában. És én azt látom, hogy a jó szakemberek azok a kihívásokat szeretik, de keretek között, vállalható szakmai keretek között. Azt sem szeretik, amikor eszementen bevállaltunk projektet még régen, már bocsánat, hogy ezt mondom, de én vállaltam be úgy, hogy magamra mondhatom, és azt sem szeretik, amikor unatkoznak. Tehát nekik az a jó, hogyha van mit csinálni. És akkor onnantól ők ezt viszik. És az teljesen mindegy, hogy milyen cég, szerintem mindenhol ez van, ezt bármelyik fejlesztő vagy üzleti elemző vagy tesztelő kolléga meg tudná erősíteni.

Prezentációra, csillogó prezentációra.

Igen, nemcsak a PCT, hanem az, hogy akkor azzal újrafejlesszük a rendszert.

Én ebben viszonylag ilyen egyszerű álláspontot szeretnék megosztani. Én nem hiszem, hogy ma még egy alapvetően üzletileg értelmezhető vezetőt meg lehet vezetni, manipulálni lehet egy csillogó, nagyon szép, nagyon jópofán összerakott prezentáció, meg szép szavakkal. Ígéretekkel, tehát ha valaki olyat ígér, ami utána akár a számára amúgy csak vért verejtékkel és veszteséggel megvalósítható, azzal egy módszertanban gondolkozó csapat lehet alul fog maradni. Hiszen ránk ígértek valamit, amit ha mi ugyanúgy tartjuk ezt az ígéretet, hogy x pénzért x idő alatt csináljuk meg, mint a versenytárs, de az számunkra diszkomfort, mert nem éri meg anyagilag, túl kéne feszítenünk a kollégáinkat eszement módon, akkor arra mi például azt fogjuk mondani, hogy nem baj, mi tartjuk ezt az árat, mert ez így valósítható meg jól, hogy nekem is jó, meg az ügyfélnek is jó.

Tehát ígéretben én azt gondolom, hogy lehet versenyezni, és ennek minden cégnek, minden versenytársnak szíve joga eldönteni, hogy hogy szeretne versenyezni, de ez egy ilyen, de ilyen a piac. Szóval azért mondom, hogy a csillogó Prezik.

Nemcsak a PPT-re gondolok, de arra is, hogy szembeállítani mondjuk egy teljes újrafejlesztést, egy teljesen új applikációt, vagy egy meglévőbe való integrálást, hogy csökkenjen a rendszerszám azzal, hogy fenntartjuk, de közben korszerűsítjük is. Ez nyilván nem csak a PPT-ről szól, hanem egy ilyen stratégiai megközelítésről, és nagyon örülök, hogy behoztad az árazást, mert arra is rá akartam kérdezni. Ugye azért ezek egy picit talán nehezebben beárazható dolgok, mert az, amikor már tényleg ott állok a szakadék szélén is nagyon kéne egy korlát vagy legalább egy kötél, az egy jól beárazható helyzet. De amikor nem állok ott, csak tudom, hogy lesz egy szakadék, amely felé úgy lassan-lassan úgy sodródom, akkor akkor még annyira nem égett, hogy olyan nagyon jó pénzt tud, viszont ugye cserébe, de csak most már ennyi idő után talán mondhatom idézőjelben ezt a csakot, de te csak kockázatcsökkentést árulsz.

Te új funkciót, meg több üzleti tartalmat nem erről szól.

Nem, csak.

Ez nem így van.

Gyere vitatkozzunk meg gyorsan Lacival.

Vitatkozzunk, vitatkozzunk ezen. Egyébként van egy nagyon érdekes része, amikor megpróbál az ügyfél behúzni a saját maga gödrébe. És akkor erre szoktam mondani, hogy én leülök a gödör mellé, belógatom a lábam, ha akarsz kimászhatsz rajtam, annak nyilván ára van, de hogy kell-e nekem lemenni a gödörbe. Ezzel egészíteném ki a Laci kérdését vitamentesen.

Én vitatkoznék azzal, hogy mikor a jó beárasztó, mikor nem. Te azt mondtad, hogy amikor már a szikla szélén van, a szakadékba néz bele, akkor az ott egy jól beárazható, ugye? Tehát, hogy így fogalmaztad.

Így próbáltam megfogalmazni.

Oké, én azt gondolom, hogy pont, hogy ne, mármint hogy persze bárki számára jól beárazható, mert azt mondok, amit akarok, hiszen ő a szakadék szélén van. És olyankor meg már egy morális kérdés szerintem leginkább, hogy én mondjuk idéző, mint kijelölt megmentő az adott projektnek, üzleti problémának, leállt rendszernek, én milyen árat mondok, és lehetek ebben nyilván pofátlan, mert tudom, hogy neki nincsenek választásai, mert hagyta magát elmenni a falon túlig. Mert nem fogadta meg a tanár. Oké, tehát én azt mondom, hogy pont, hogy itt egy nagyobb dilemma, hogy hogy árazzon az ember. Nekünk ez mondjuk nem okoz problémát, mert viszonylag sztenderd áraink vannak. Tehát hogyha mondjuk nagyon nagy SOS, akkor némi nyilván ki kell számolnunk, hogy ebben nekünk van-e valami olyan extra erőforrás, amit be kell vonnunk, de amúgy meg sztenderd áraink vannak, függetlenül, hogy mi a szituáció.

Tehát én ezzel ennyiben vitatkoznék, hogy szerintem pont fordítva, ami előre tisztázott, egy előre látható, felépíthető folyamat, mint egy rendszernek békeidőben történő átvétele, az egy sokkal könnyebben árasztható dolog, hiszen ott mindenre. Ott mondhatnám, hogy még akár alku képes is, mert azt mondja az ügyfél, de nekem ráérez addig. Hát akkor nekünk kisebb ráfordítást kell mondjuk. Tehát ebben lehet játszani, csak ugye itt most olyan, mintha arról beszélgetnénk, hogy a balesetbiztosítás, vagy a bekövetkezett kár újjáépítési költségei. És az egyiknél te hosszú éveken keresztül fizetsz apró, mondhatni így havidíjakat vagy éves díjakat annak érdekében, hogy bármi történik, te meg vagy védve, be vagy biztosítva.

A másik pedig az, hogy figyu, én nem fizetek erre semmit, nem foglalkozunk, majd akkor megyünk át a hídon, ha odaértünk. És ha leégett a ház, akkor utána meg szívó, mert akkor ott vagy ebben a szituációban.

Nem, én ezt értem.

Tehát ez a szolgáltatás nem a tücsköknek van kitalálva, ez a hangyáknak igazán jó. És az lenne a jó, ha minél több hangyatípusú szervezet lenne, aki előre gondolkodik, és nem megy el a szakadék széléig. Szerintem.

De az a baj, hogy változik a világ, és akkor itt most behoznám a kérdésemet, hogy és mit csináltok a Wipe kódolókkal, meg a Wipe cégvezetőkkel?

Hát ez igazán még most nem kockázott a senkinek. Bármilyen fura. Tehát nem szekulatív szempontból mondom, mert amikor release-elnek vibe kódot az egyes felhasználók, akkor az persze az már kockázat, de ez még, most ezt bocsánat, hogy ezt mondom, de ez még nem a mi szintünk. Tehát azért ma még nem tart ott a nagyvállalati informatika, hogy alapfolyamatokat, wipe code-ból vagy Vibecode-ból kelljen konszolidálni. Bár nem olyan régen találkoztam egy céggel, aki ezt tűzte a zászlajára, hogy ők VIP kódot konszolidálnak. Lehet, hogy ez is majd kialakul egy üzletté. Azért ettől a mi ügyfélkörünk az sokkal higgadtabb és következetesebb.

Vagy tradicionálisabb. Ez kérdés volt.

A konzervatív lehet.

Figyeljetek!

Nem a tradíció dönt szerintem.

Szerintem sem a tradíció dönt, hanem azért ott ülnek szakemberek.

Tehát, hogy ők azért így még nem tolják kifele a Wipe kódot, vagy legalábbis egy olyan területre viszik, ami nem az alapfolyamatokat támogatja. Aztán majd ez persze lehet, hogy változni fog, de ott meg szerintem inkább egy olyan módszertan fog kialakulni, ami pedig egy ilyen közös mederbe tereli ezeket a vibe kódokat, hogy megfeleljenek az információbiztonsági, a vállalati, meg egyéb követelményeknek tesztelhetők legyenek, legyen normális kódbázis és így tovább. Ezek előbb-utóbb eljutnak oda, a végén ebből a sok White klubból lesz egy rendes szoftver, és a rendes szoftver, az már rendes szoftver, azt majd át kell venni.

Feltörés után találkozunk.

Hát igen, igen.

De hogyha például a Wipe kódolt szoftvert egy megfelelő módon összerakott, mi a különbség a VIP kód, meg a fejlesztő által AI-jal írt kód között.

Mondok egy példát. Ezt egyébként tegnap pont egy ilyen kritikus helyzet után sikerült kideríteni, hogy ha már kódol wipe kódban, akkor van egy ilyen kis csúszka, hogy alacsony, gyenge, meg erős. Érdemes a gyengéről fölhúzni erősre. Azért, mert akkor úgy írja meg az SQL injekción kódot, hogy cyber security szempontból is nehezebb ez a különbség. Tehát, hogy a probléma, hogy bekerült egy olyan kód magába a rendszerbe, amit senki, de senki nem vett észre, csak az a fejlesztő, aki ugye megfelelő gyakorlattal még mielőtt átvette volna, megnézte, hogy mi történik.

De Zoli, az a kérdésem, hogy mi különbség e között a kód között és aközött a három évvel ezelőtt írt kód között, amit éppen frissen.

Ja úgy semmi, de nincs különbség szerintem.

Az a kérdés inkább, hogy a mennyiség a kérdés.

A mennyiség a kérdés, meg a tudatosság a kérdés.

Na, meg ez azért az árazáshoz is bejön, mert ha valaki úgy gondolja, hogy én ezt wipe-kóddal megcsinálom ezt a projektet, és úgy árazza be, hogy ő azt azzal meg tudja csinálni, az még szerintem tökre egyetértek veled, az ma még egy nagyon bátor mondás, de mégis előfordul.

Vannak bátrak.

Az a baj Laci, hogy nem tudunk róla, vagy Lacik, nem tudunk róla.

De ez viszont bocs, hogy ezt mondom, de ez egy nagyon komoly CICD kihívás, amit viszont ott kell megfogni.

Igen, bocsánat, a hallgatók kedvéért ez feloldott gyorsan.

Tehát ez egy fejlesztés módszertani kihívás, amikor a kód bekerül egy közös repozitoriba, egy közös kódbázisba, a kódbázis megfelelő vizsgálatokon megy keresztül, az alapján megfelelő teszteléseket végz, tehát kitelepül egy megfelelő környezetbe, tehát úgy fejlesztünk, hogy folyamatosan bekerül egy közös kódbázisba, ahol a megfelelő sztenderdek mentén folyamatosan vizsgáljuk a kódot, és hát enélkül a bátorság az, hát hogy fogalmazzak?

Könnyebb volt az ejtőernyősök tudod, hogyha harc, hát legyen harc és leveszi az ejtőernyőt.

Igen, vagy kiugrik egy ernyővel. Érted? Egy kis ernyővel, és mi van, hogyha az nem nyílik ki?

Én azért hallgattalak titeket, és jó pár gondolatom volt.

Volt olyan nagyvállalati felsővezető, amikor éppen már zuhant lefele a szakadékba, akkor hívott és mondta, hogy bármennyi pénzt kérhettek Laci, és mondtam, hogy sajnálom, de mi pontosan ugyanannyit fogunk kérni, mint amennyit mondtunk neked másfél évvel ezelőtt. De miért? Hát most megtehetitek. És mondtam neki, hogy azért, mert nekünk ez a működésünk. Megoldottuk, kihúztuk őket, és aztán a kiváltásra egyébként nem minket választottak, hanem egy másik megoldást választottak. Semmilyen probléma nincs ebből, tehát nincs harag, nagyon jóban vagyunk azóta is. Mondjuk még nem sikerült azóta sem kiváltani, de ez egy másik kérdés.

Majd hívnak legközelebb is.

Igen, de hogy elmondják, hogy egyébként nem nagyon haladnak előre a projekttel, de még visszatérve egy picit arra a kérdésre, hogy a csillogó-villogó Prezi, meg hogy ő olcsóbban megcsinálja. Igen, tényleg, tehát hogy ez egy teljesen standard ilyen piaci szituáció. Miért éri meg megcsinálni azt, hogy átvesszük, majd utána váltjuk ki, módszertannal átvesszük és utána váltjuk ki. Azért, mert ha valaki üzleti domain ismeret nélkül, adott folyamatok ismerete nélkül nekivág egy rendszerkiváltásnak, az egy végrehajtható folyamat, természetesen megfelelő üzleti elemzői háttérrel. Ér rá. Lehetőség szerint ügyféloldalon, megfelelő üzleti elemzői háttérrel, meg szállítói oldalon, főleg úgy, hogyha ezek tudnak egymással kommunikálni.

És talán érzékelitek, hogy egyre inkább szűkül az a kör Magyarországon, akinek ezek a képességei megvannak. Mert ez nem egy fejlesztő kérdés.

Tehát nem az a kérdés, hogy van-e fejlesztőd, aki ezt meg tudja csinálni, hanem például azért olcsóbb a projekt, mert az üzleti elemzőkkel nem számoltál, vagy nem olyan üzleti elemzőkkel számoltál, és akkor te vakon belefutsz egy projektbe, aminek a vége az nagy eséllyel nehéz lesz mindenkinek.

Igazából nem lesz vége, hanem kezdődik egy jó projekt elölről, és az kidobott pénz. Ugye erről elég sokat szoktunk beszélgetni.

A kidobott pénzprojektekről, amiknek igazából.

Projekt purgatórium.

Nem is fejeződik be.

Azt már nem tudod befejezni, azt csak abbahagyni tudod, és el kell kezdeni elölről, mert egyszerűen zsákutca volt az egész.

De nem az a baj, az a baj, hogy ennek kétszer dobott ki, és mire megtalálják a következő körben, hogy hogy lehetne megcsinálni, annak van megint egy plusz költsége. Tehát cégvezetés szempontjából olyan mennyiségű pénzt égetsz el, ahol nem biztos, hogy fenntartható marad a cég.

Hát nem ennyi időt és szükséges-e még az a megoldás, amit a kétszer besült projekt után három évvel akartunk.

Meg azért van egy szervezeti költség, amiről nagyon keveset beszélünk, és most nem is kifejezetten azt a költséget mondom, ami effektív ráfordítása a kollégáinak, amit már néhány cégnél elkezdtek mérni, és ezt így örömmel hallom, hanem a nem működő folyamatokból eredő fluktuáció, meg a kollégáknak a demotiváltsága. De még azért arra visszatérnék, hogyha megtörténik egy rendes módszertan szerinti átvétel, a folyamatok azonosítása, konszolidálása, és abból történik meg egy transzformáció, azaz akár egy újrafejlesztés is, teljesen mindegy, hogy milyen módon, akkor már van domain tudás. Tehát ez, amikor azt mondjuk, hogy jó, kidobjuk, nem foglalkozunk vele, kezdjük elölről. Én ezt mindig el szoktam mondani, hogy szerintem jó, csak nézzük már meg azt a szakértői csapatot, aki abban a domainban, azokban a folyamatokban olyan szinten képben van, hogy újra le tudja ezeket írni és meg tudja csinálni.

És ezen még az AI sem segít. Mert az nem fogja helyetted leírni. Vagy hát valamit csinál, de ez most egy másik kérdés.

Abban a cégben, ahogy az a dolog működik, azt azért erre föl is tudom.

És én végső módon megválaszolva ezt a kérdést, vagy amennyire itt most meg tudom válaszolni.

Egy tust, légy szíves.

Ahogy így oké, csináljátok. Tehát mi, ha nem mi nyerünk egy ilyen típusú szituációban is, felhívjuk az ügyfelet, ez a mi legendás ügyfélélményünk programunknak egy fontos eleme, hogy felhívjuk őket és elmondjuk, hogy nagyon köszönjük, hogy itt lehettünk, mert mi ebből is tanultunk, tök jó, és sok sikert a projekthez, majd azért időnként beszéljük, hogy hogy haladtok, meg mi újság, hogy mi is tudjuk, hogy mi van, meg hogyha baj van, akkor szóljatok.

Hát talán az adás elején még én sem gondoltam, hogy a szoftverfenntarthatóság mennyire stratégiai kérdés tud lenni akár a beszállítói oldalon is, nem beszélve a megrendelői oldalról. László és Máté, nagyon szépen köszönöm, hogy velünk tartottatok.

Mi köszönjük a lehetőséget.

Köszönjük, hogy itt lehettünk.

Ti pedig nézzétek meg a Digit Podcastot továbbra is minden csatornán, Spotify Youtube és Apple Podcastra is.