Hogyan növelhető meg a siker esélye?

Üdvözlök mindenkit! Ez itt a Digit Podcast, Személyi László vagyok, a Future NOW vezető partnere, és társam a krimiben, Szekér Zoltán, az OD&IT Solutions és a Sailing Hangar alapító ügyvezetője. Sziasztok! Jó napot kívánok! A Digit Podcast célja, hogy akit nem elégítenek ki a felszínes cikkek és a hangzatos jelszavak, az közelebb kerülhessen a digitalizáció és az informatika mai meghatározó trendjeihez. Mi itt a mélyére fogunk ásni a dolgoknak. Ma ismét izgatottan ülök itt a Digit Podcast stúdiójában. Az egyik dolog, amit nagyon szeretek ebben a műfajban, amit elkezdtünk év elején a Zolival, hogy olyan emberek, akiket én külön-külön jól ismerek vagy valamennyire ismerek és szeretek, ezen a platformon keresztül tudnak találkozni, és ez a mai nap is egy ilyen alkalom, ráadásul egy rekord a mai nap, hiszen négyen ülünk mikrofonhoz itt a csöpp G.

D. L Office gödöllői stúdióban. Vendégeink Csaba Zsolt és Láng András, akik közösen alapítottak céget Netrex néven, üdvözöllek benneteket!

Sziasztok! És mi is üdvözöljük a kedves hallgatókat! Sziasztok! Köszi, hogy eljöttetek!

Jó, egy első ilyen kérdésnek az a célja, hogy bemelegedjünk, úgyhogy pár gondolat. Az innováció, meg persze a startupok kapcsán szokták mondani, hogy egy százalékot számít az, hogy mi az ötleted, és akkor ráadásul jó ötlettel tele a padlás. A maradék 99%, az meg egy nagy kérdőjel, hogy mi kell még hozzá. Aztán a befektetők meg nem szokták, vagy nem győzik hangsúlyozni, hogy ők az alapítók, a tulajdonosok személyét nézik, azt az embert, aki viszi majd az ő befektetésüket. Nektek mi ebben a tapasztalatotok? Vagy ti hogy szoktátok ezt mesélni?

Igen, egyébként egyetértek ezzel, hogy igen, a személyét, a tulajdonos úr a személyét nézik általában. De természetesen, hogyha egy kicsit mélyebbre akarunk ásni, meg akarjuk érteni, akkor emellett azért sokkal lényegesebb dolgok is vannak, hogy miért nézik ugye a személyiségét. És szerintem, ami miatt a személyiségét nézik, az egyik dolog, amit én szoktam hallgatni, vagy szóval nagyon sokat hallottam a logmines éveim alatt a különböző ilyen venturalisták, tehát a kockázati befektetőktől, az az volt, hogy az IDA Znoffing, a texasi Chris University Institute. Tehát az azt jelenti, hogy te is mondtad, hogy ugye ötletekkel tele a padlás, valójában az ötlet önmagában semmit nem ér. Az, hogy utána azt hogyan hajtod végre azt, hogy mit csinálsz vele, valójában az dönti el, hogy valami egy sikeres, egy több millió vagy milliárd dolláros üzlet lesz, üzlet lesz vagy pedig semmi.

Tehát ilyen szempontból a tulajdonos személyisége az egy döntő dolog, hiszen neki kell ezt az operatív működést végigvinni.

És ez a világon mindenütt így van, ugye?

Én az amerikai Wenckheim-képviselőről tudok nyilatkozni. Ott biztos, hogy ezt mondják, biztos, hogy teljes mértékben ezt a hitvallást vallják. De hogyha megnézed egyébként, most őszintén, a szokásos napodat megnézed. Bocsánat. Tehát hogyha megnézitek a hosszú távú beszélgetésekre lemenni, akkor ugye általában három-négy ember lemegy, közösen söröznek egyet, és akkor itt az ötleteket így bombázzák ide-oda. Mindenkinek ilyenkor hallom, hogy ötlete van, mit kéne csinálni, ezt kéne megvalósítani. Akkor ebből ez születik meg, tudod. Tehát egy 2-3 órás beszélgetés után le tudsz szerintem simán venni egy két-három ilyen több millió dolláros üzletet, hogyha ezt végigvinnék. Valójában általában az esetek 99,99 százaléka már itt meg is szokott akadni, és utána semmi nem lesz belőle.

Tehát valójában a végrehajtás, az exitus és az effecting, az szerintem azért őrült fontos dolog, mert utána a több éves meló és munka, ami ugyan egy startupot ugye sikeressé tesz, az, ami utána következik az a kulcskérdés, az dönti el, hogy mi történik. És utána meg egyébként ezer másik dolog jól mérik-e fel például a terméket, tehát amit akarnak csinálni. Hát ugye ez a piacképesség, vagy product feed, vagy product market feed, ahogy szokták mondani. Ezért például egy tökéletes dolog volt annak idején, amikor 2007-2008-ban Dropbox kijött a termékével. Azért nekem egy nagyon nagy emlékezetes pillanat volt, mert mi is egy hasonlót akartunk piacra lépni, hogy ott például az alapító, mikor még semmilyen termék nem volt, csinált egy weboldalt, amin kirakatot, tehát leírta, konkrétan megfogalmazta, hogy mi lesz a termék, leírta, hogy mi a termék, mit tud, mit csinál, és kirakott egy ilyen beviteli mezőt, hogy az e-mail címedet add meg, ha érdekelted.

Ez az Early béta Excel, meg ilyesmihez hasonló dolgot kirakott, és azon a ponton a saját elmondása szerint később egy büdös coach-sor nem volt még. Tehát semmi nem volt megírva, eladta az emberek felé azt, hogy van egy weblap, van mögötte egy igazi termék, és ha érdekel, akkor iratkozzatok be.

Ez az élményt kapták meg, hogy lehetőségük van valamire.

Pontosan. Validálta azt, hogy az a probléma, ami neki probléma, ami nekifáj a mindennapi életben, tehát hogy egy USB stickkel rohangál körbe-körbe, és így cseréli meg, és így hordozza az adatait, az másnak is probléma. Hogyha más is probléma, akkor amit csinál, az egy tök jó termék lehetne hozzá. Hogyha erre nem nyilatkozik fel senki, akkor pedig nem. És később kiderült egyébként, hogy több százezres feliratkozást kapott.

Mekkor a cílista, nem? Tehát egy C CR, utána ügyfélt törzsnek.

Hát ez egy tökéletes egy tökéletesartan kezdeti és hat hónappal egy indulás után, hat hónappal, amikor az esküvőnket bemutatták, akkor valójában volt egy százezres, egy useres bázisa.

Így van.

Így van.

Tulajdonképpen ebből gondolták aztán tovább egyesek, és azóta van is ilyen crowdfunding, tehát hogy még nincsen meg, amit csinálok, de már fizethetsz érte, és akkor te olcsóbban kapod, többet kapsz, nem tudom.

Akkor már meglesz a termék. Most már nem csak egy e-mail címet gyűjtenek, hanem pénzt is ugyanezzel a logikával.

Így van.

Jó, de szerintem egyébként ez a magyar valóságban is egy teljesen fontos dolog, és tapasztalhatjuk azt is, hogy az egyik esetben mondjuk egy cégvezető egy fejlesztési projektnél óriási jelentőséget tulajdonít annak, hogy a piaci igényeknek megfelelően zajljon a folyamat, a másik esetben, aki horribilis önerőt és energiát beletesz, ő kijelenti, hogy húsz éve vagyok a piacon, tudom mi kell a vevőnek, és a végén meg nem tudjuk eladni a terméket. Tehát, hogy ez Magyarországon is, amikor itt azt mondod, hogy azt mondják, hogy milyen a vezető személye vagy a tulajdonos személye. Ez itt is nagyon fontos, hiszen hogyha megvan ez az alázat, megvan ez az érzék, ezt nevezhetjük üzleti érzéknek is ezt a piacfele fordulást, akkor sokkal nagyobb a sikernek az esélye.

Szerintem egyre inkább ráadásul, merthogy egyre gyorsabban változik a piac, egyre gyorsabban alakul át az igény. Tehát lehet, hogy tudtam én még egy éve, hogy mi az igény, de lehet, hogy ma már nem az, és hogyha nem vagyok interakcióban a piaccal, akkor elég nehéz lesz olyat alkotni, amit utána megvesznek.

Az is egyébként bennem felmerült, mint kérdés, miközben beszélgetünk, hogy hány százaléka. Számotokra hány százaléka megy pozitív irányba úgy, hogy már a befektetést visszakaptátok, egyébként pedig életképes maga a startup. Beszélgettem befektető barátainkkal, és ők azt mondták, hogy egészen addig jól működik, ameddig ott van mögötte a cápa, ugye? Tehát a cápa tudja mondani, és egy picit befolyásolni, hogy merre menjen, addig életképes. De hogyha kiszáll a cápa, vagy elvisszük őt nyaralni direkt, akkor ott vannak anomáliák. Erről milyen tapasztalataitok vannak? Ha kérdezhetek ilyet, persze.

Igen, igen, nagyon lényegre tapintó kérdés volt egyébként, mert a befektetőknek a személyisége ebből a szempontból kulcskérdés. Ahogy te fogalmazod, Cápa vagy egy ilyen fogalmazat, az venturkapitalista. Ez egy kulcskérdés, és ebben tökéletes igazad van, hogy egy nagyon fontos szerepet játszunk, mert valójában sokan úgy gondolnak rá, hogy ő az az ember, aki hozza a pénzt, behozom a bőrönddel a pénzt, és akkor utána működik a dolog, de valójában az ő szerepe, az talán ez a legmarginálisabb része az ő szerepének. Sokkal fontosabb az, hogy ő az, aki, legalábbis én, ahogy megéltem a logmines évek alatt, hogy ő volt az, aki a fókuszt például, hogy tartja. Tehát, hogy mi az, amit nem csináltok? Ez a tipikus kérdés, ez a bármi.

Voltak ezek a negyedéves túlélő nagyjából.

Igen.

Vezetői üléseink, döntéseink, és ezekre nagyon sok esetben ők is ott ültek. Tehát operatívan nem vettek részt ugye a működésben, de ezek a negyedéves stratégiai döntések ebben, stratégiai meetingekre mindig beültek, és a kedvenc kérdésem az volt, hogy értem, jó, ez nagyon jól hangzik, na és mi az, amit nem csináltok ebből. Tehát mi az, amit nem csináltok? Ez a folyamatos, ezzel rugóztunk. És az elején nem értettem, hogy egyébként miért kérdezi azt, hogy mi az, amit nem csináltok, de valójában azért jött ez folyamatosan, mert értem, hogy tudsz 38 dolgot csinálni, és mindegy, harmincöt nagyon jól hangzik, de mi lesz az az egy, ami igazából eldönti azt, hogy valami sikeres vagy nem lesz, mert abba fektessük bele az energiát.

Ugye az egyik dolog, amit ő csinál, ez a mi az, amit nem csináltok, tehát folyamatosan visszahozni a fókuszt arra az egyetlen egy dologra, ami a legfontosabb vagy a leglényegre törőbb abban a következő negyedévben. A másik dolog pedig, amit én viccesen én úgy szoktam hívni egyébként, hogy ez a resource starway, tehát ez a nagyon fontos feladata. Tehát, hogy egyik oldalon persze hozza a pénzt, de valójában az ő feladata kiéheztetés. Tehát, hogy belekényszerítsen téged egy olyan helyzetbe, ahol neked mi az, amit nem csinálunk, ez természetes döntéssé váljon. Tehát a gyerekek, hogyha ezt a három dolgot csináljuk, akkor erre nincsen pénzünk, nincsen időnk, nincsen energiánk és nincsen emberünk. Tehát válasszuk ki belőle, hogy mi az az egyetlen dolog, amit csinálok.

És ezt úgy érhetem el egyébként a legegyszerűbben, ha azt mondom a startupnak, vagy annak a KKV-nak, hogy srácok, akkor a következő hat hónapra elegendő arány.

Mármint, hogy meddig tudom ezt, tehát a finanszírozása, tehát magának a következő, mit tudom én, azt mondom, hogy a következő hat hónapnak a finanszírozása biztosított. És utána azt mondom, srácok, utána elfogy a pénz. Tehát ezután mondjuk, vagy elkezdünk, tehát pozitív cash flow-val üzemelni, vagy pedig, vagy pedig meghal a dolog. És a startupoknál egyébként ez egy tök bevett szokás, hogy azt mondom nekik, hogy figyelj, 6-12 hónapot fogok finanszírozni, és addig el kell jutni ehhez a mérföldkőhöz. Ez lehet az a mérföldkő az is, hogy például átmegyünk pozitív KSFLO-ba. Ugye ideális esetben sok esetben nyilván a termék, tehát a maga négy sor, tehát a terméknek a típusa eldönti, hogy most az nagyobb befektetés nagyobb, sokkal több időt szükséges hozzá, vagy pedig kevesebbet.

De a lényeg az, hogy az, hogy meghatározok olyan nagyon rövid időn belül megtöltenek mérföldkőket, amiket vagy elérünk, vagy nem, és hogyha nem érünk el, akkor ezt így eldobjuk. Tehát minden, amit addig csináltunk, azt megyünk, és megyünk rá a következőre, azt eldobjuk, és még a következőre. Ez egy nagyon fontos befektetői feladat szerintem.

Én a saját befektetéseimet tudom ilyenkor hozni, hogy nagyjából a hat hónap az baromi reális, hogy abban van egy kép arról, hogy hol tartunk. És azok a típusú befektetések voltak idáig a legjobbak, ahol ezalatt a hat hónap alatt megtanítottam őket vezetni. Tehát magát a vezetést, hogy hogyan, mi az, hogy folyamat. Tehát az a Lacinak a kedvenc szava, és szeretnék visszacsatolni, hogy nagyon fontos abban, hogy nem csak ötletelni kell. Tehát a meg nem valósult termék, az nem eladott termék, de hogy milyen tapasztalataitok vannak, hogy ezek a gondolatok, ezek hány százaléka tud jól. Tehát amikor azt mondjuk, hogy hat hónap, és azt mondjuk, hogy van elérendő célotok. Az általatok ismert startupoknál hány százaléknál válik ez be?

Hány százalék a fordulat?

Ahogy a Zsolt az előbb mondta az alázatot, az alázatnak a hiánya, és emiatt szerintem ez nagyon csekély. Megmondom őszintén, mert most gondolom egy cégvezetőnek, egy cégtulajdonosnak, aki mondjuk eljutott A-ból B-be egy adott ponton. Azt elkezdem mondani vagy megmutatni, hogy egy kicsit így kéne változtatni, így sikeresebb lenni. Tehát ehhez kell egy bizonyos fokú alázat, ahhoz, hogy ez átmenjen, és általában ez most.

Szerintem megint csak azt mondom, hogy mondjuk, ha a magyar valóságot nézed, akkor minden egyes KKV-nél alapvetően KKV-kkal foglalkozunk. Meg kell azt is meg kell tudni állapítani, hogy mi az, ami neki reális cél. Tehát hogy olyanban ne bíztassuk, ami nem egy reális elvárás, és inkább abban segíteni, hogy tehát nagyon gyakori, hogy mondjuk megtalál minket egy fejlesztés, és ami inkább abban mozdítjuk el az egész folyamatot, hogy hogy egyszerűsítsük, hogy akkor nézzük meg az első lépést, hogy legyen már valamink, tehát hogy ne valami nagyon nagy dolgot próbáljunk, amiből aztán nem lesz semmi, hanem próbáljunk fókuszálni, és ugye nem kell egy új C-vitamint feltalálni, vagy nem tudom, tehát hogy egy ilyen reális, akár egy kisebb lépést tegyünk meg, de az piacképes legyen, el nem adható legyen.

Hát arra fontos azért az a nagy vízió is, hogy az a nagy dolog, amiért lehet lelkesedni, főleg hogyha nem egyedül csinálja, és ide esetleg egy KKV vagy egy startup az nem egy egyszemélyes sztori, hanem ott egy csapatot kéne, és akár egy növekvő csapatot kéne vezetni, és ahhoz nagyon kell egy olyan cél, ami nemcsak hangzatos, de hogy amiért lehet lelkesedni. Viszont abban tök igazad van, hogy azt a célt, azt le kell tudni bontani, hogy mi az, ami odavezet, és nem biztos, hogy egyenes út vezet oda, lehet, hogy egy kicsit cikkcakkos út, de mielőtt ebbe tovább mennénk, nagyon szeretünk belemelegedni a beszélgetésbe, és ezáltal általában az x-edik kérdésnél jön elő az, hogy na jó, de kik is ülnek a stúdióban.

Szóval azon kívül, hogy Zsolt, meg Andris, hogy ti honnan érkeztetek ebbe a KKV fejlesztős, netrexes világba, és hogy ez a Product Market Feed tapasztalat ez honnan jön, amiből most megosztotok nekünk.

Én a Zsolttal való együttműködésemet én a Logme-nél töltöttem el egy közel egy ilyen tíz plusz évet, ahol egy ilyen számos ilyen, hát sikeres termékbevezetésünk volt, hogy csak párat kiragadva most el vannak feszülve ugye a Zumra a pandémia vagy a Covid-időszak. Mi ott mi a Zoom előtt megcsináltuk a Joey-t, ez egy magyar termék volt, nem sokan ismerték egyébként Magyarországon, nekünk mindig is a külföldi piac, tehát az amerikai piac. Volt egy sokkal meghatározóbb piac a magyarországi piacnál. Mielőtt ezt megoldottuk, a Join Meet termékünket, ami egy ilyen online konferencia eszköz volt. Például ott egy ilyen kulcsmozzanat volt, vagy egy kulcsdolog volt, hogy előtte online konferenciákat úgy kell szervezni, hogy bementél a számítógépre, letöltöttél egy programot, scheduláltál egy meetinget, aztán utána meghívtad a résztvevőket, akkor ők is letöltötték a programot, ők is installálták, akkor a megfelelő időpontba beléptek, akkor utána mindenki megadta az engedélyt, hogy akkor ő bejöhessen.

Tehát hogy ez egy ilyen, ez egy ilyen minden egyes ilyen meeting előtt egy ilyen 5-10 perces, egy ilyen telefonos egyeztetés, tudod, ilyen segítségnyújtás, igen, oda kell kattintani, igen, azt kellett tölteni. Igen, most ja, te most ezt használod, akkor a szervizmódban kell installálni. Tehát mindegy, egy ilyen 5-10 perces, jó, kemény, ilyen izzasztó művelet volt, és akkor utána az akkori CTO-nk, az alapítónk, Anka Márton, ő állt elő. Emlékszem, egy évvel az egyik délutáni gyalogot, az egyik ilyen stratégiai meetingen is közölte, hogy figyeljetek, nem akarunk egy olyan meeting terméket csinálni, amivel így egy kattintással be lehet jönni. És ha emlékszem, akkor egy másik terméken dolgoztam, de én mondtam neki, hogy basszus, ezt most én akarom.

Tehát én most fogom az embereimet, csinálunk egy terméket, de azokból most kiveszünk egy pár előfordulást, és ezt elkezdjük csinálni, mert ez egy hatalmas ötlet, és akkor megcsináltuk ezt a terméket, hogy kvázi én elindítottunk egy programot, és te, a többiek, akik bejöttek, azok be kellett írni. Most bementek egy weboldalra, beírattak egy hat számjegyű kódot, amit mondtam neked, hogy egy, kettő, három, négy, öt, hat.

Valószínűleg nem, mert ugye ez nem lenne biztonságos.

És ott voltál bent egyből. És ez annak idején egy fantasztikus dolog volt, hogy egy másik termékünk volt, amit konkrétan a Google-nak ez volt az első magyarországi felvásárlása. Ez a dolgok internete, ez az IOT is.

IOT is terméket csináltunk, és a Google-nek annyira megtetszett, hogy utána felvásárolta, és a saját Google Cloud platformjába beintegrálta azóta. Én ebből a világból jövök, ahol nulláról felépítettünk dolgokat, és próbáltuk kitalálni a product marketfitet hozzá, próbáljuk megtalálni a kezdtemet hozzá, hogy mi lesz utána, milyen revenyukat hozzárakni, és hogy lehet a fókuszt megtartani, és közben 6-12-18-24 hónap alatt smérföldkövekkel pedig túlélni azokat a részeket. Volt, amikor sikerült, volt, ahol pedig nem.

Most egy kicsit beszúró kérdésként szeretném föltenni hozzátok, hogy ez a céges kultúra mennyire determinálja azt, hogy te ezt meg tudod csinálni?

Ez az A vagy bukik. Nekem volt mindig egy kedvenc példám egyébként, bocsánat, lehet, hogy most ledominálom a dolgot.

Majd vissza a spanyolig.

Az utolsó húsz percben.

Itt küldik.

Itt hátra fog szűrni.

Nem, ez egy őrült fontos kérdés egyébként, mert egyébként valójában ezen áll vagy bukik a dolog, ugyanis neked, tehát egy startup ilyen miliőben neked arra kell felkészítened az embereidet, meg a belső folyamataidat, hogy egy folyamatosan egy bizonytalanságot tartasz valójában fent. Az emberek általában ugye stabilitásra vágynak, hanem arra vágynak, hogy reggel bemegy, értjük, hogy mit akarok csinálni, felrakom ezeket a hangzatos mondatokat, ezt építjük a jövőt, lebontjuk kis részekre, és akkor a következő három évben ezt így megyünk előre. Most valójában ennek az ellentéte történik. Ezek jól hangzanak ezek a mondatok, de valójában egy startup akkor lesz szerintem masszívan sikeres, hogyha hétről hétre adaptálni tudja azokat a változásokat, amiket a piac vagy az akkori tanulások diktálnak.

Tehát ezt tényleg napi szinten úgy kell elképzelni, hogy az adott egy-két hétben, amíg egy ilyen sprintben dolgozunk, lemegy a sprint, és utána megjelenik a product one-ra, ahogy mi neveztük, tehát a termékért felelős emberke, aki hozza be a Castomer nézőpontot ugye a fejlesztésben. Megjelenik a projekt tulajdonsága, és azt mondja, hogy srácok, ez tök jó, és akkor most ebbe az irányba fogunk elmenni. De hát akkor az elmúlt két hétben, amit csináltunk, azzal mi történik? Hát az most annyira, most így néztük a piacot, néztük a fogadtatását, AB teszteltük a dolgokat, ez nem annyira fontos, most ebbe az irányba megyünk. És neked ez tényleg kell egy olyan kultúra, egy olyan emberek, akik erre ezt az erőket lelkesíti.

Tehát nem lehúzza őket, illetve nem elveszi tőlük a kedvüket, hogy te a Jóisten megint megjelenik ott az Ádám, megint mond valamit, te jó ég, már megint teljesen mást fogok csinálni. Tehát nem megutálják ezt, hanem valójában neked kell egy olyan kultúrát felépíteni, ahol az embereket ez lelkesíti. Hogy megint megtanultam valamit a piacról, megint csináltam valamit, és akkor az alapján megint adoptálok, megint kicsit módosítok, pivotálok egy irányba, és most már azt építem tovább.

Pár évig tanítottam vállalati kultúrát a Károlin, és mindig idéztem a Luggers-t, aki az IBM-nek volt egy időben vezérigazgatója, aki csak ennyit mondott, hogy Culture Research in Cultura Mindent, mert egész addig nem tudott előrelépni a szervezet profitábilissá tételében, ami akkor már az IBM egy nagy cég volt, amikor ő átvette, csak mínuszt termelt, nem pluszt, és addig nem tudott előrelépni, amíg nem verte át az emberek fejében, hogy nem egyszemélyes siker a definíció, de nem tudsz te, mint Andris vagy Zsolt sikeres lenni az IBM-nél, nem tudsz. Az IBM csapatai tudnak sikeresek lenni, és vagy együtt sírtok vagy együtt nevettek. Amint ez sikerült átverni, utána elkezdtek a számok is jönni, tehát ez abszolút így van.

Zsolt, te milyen vállalati kultúrában nőttél fel?

Ugye köztünk egy különbség, hogy bár padtársak voltunk a matekfakton, de Andris ott mérnök lett, én közgazdász, és én utána jövök.

A múlt század oldala egy oldalra került. Ezt csak így mondanám.

Igen.

És én egy multi cégnél dolgoztam, mint pénzügyekkel foglalkoztam, és akkor utána több magyar középvállalatnál dolgoztam, amellett elkezdtem kutatás-fejlesztési projektekkel foglalkozni. Mi eleinte egyetemekkel csináltuk, még mondjuk 15-20 évvel ezelőtt, és azóta ugye egyébként ez egy európai uniós változtatás volt, amikor észrevették, hogy 2006-13-ban az Európai Unióban megvalósított kutatás-fejlesztési projektekből milyen alacsony mértékben lett ugye adóbefizetés, meg GDP-növekedés, és akkor elkezdődött Európában egy ilyen folyamat, hogy próbáljunk cégeket bevonni, és ez Magyarországon is látszódott, mert elkezdtek egyre több vállalat számára úgynevezett ilyen piacorientált kutatás-fejlesztési projekteket, felhívásokat, satöbbi támogatási projekteket megfogalmazni, és akkor elkezdtek bejönni ezek a cégek, ami alapvetően én mindig is ilyen piacos cégeknél dolgoztam, de közben már az egyetemi szférában is ismertem ezeket a projekteket, és ez a kettő így összetalálkozott.

Egyébként ma is így van, hogy nagyon sok esetben indulnak úgy a projektjeink, hogy először mondjuk egy ilyen hazai forrás áthidalja mondjuk a kezdeti bizonytalanságot, ami gyakorlatilag az első lépések, és hogyha sikeres, és olyan személyű, amit már mondtatok, a tulajdonos meg a cégvezető, akkor arra lehet befektetőt is hozni, és a piacon lehet érvényesülni vele.

Ha már így szóba hoztad, hogy padtársak voltatok, nem tudom, hogy tudjátok-e, a hallgatóink már tudják, hogy minden adásban szoktunk beszélgetni egy kis személyes szálról, mert ez itt a Digit Podcast.

Mélyebben Laci, ez itt a Digit Podcast.

Ezt csak te tudod élni. A mai alkalomra azt gondoltam, hogy a gyerekekről beszélgetnénk, hogy hogy vagyunk a gyerekekkel, hogy hogy vagytok a gyerekekkel, mennyire szerettek gyerekek között lenni, van-e saját gyermekünk, mennyire őrizzük a gyermeki énünket?

Hát itt azt mondom röviden, hogy kettőnek összesen Andrissal öt gyerekünk van. És hogyha már itt a digitalizációról beszélünk, akkor szerintem az egy külön érdekes család.

Két külön család.

Egy feleség.

Két feleség és egy gyerek.

Igen.

Nekem kettő, Zsoltnak három éve.

Igen, de ha már itt a digitalizációról beszélünk, az egy nagyon érdekes dolog, mert nagyon sokszor.

Ez digitális gyerek is.

Lefuttatjuk, már nincs. Hogy nagyon érdekes, hogy sokszor ugye mire elkezdünk egy valamin dolgozni, és amiben arra egy jó termék lesz, az lehet, hogy 6-8 év is eltelik addig, és most már, amikor nagyobbak a gyerekek, akkor lehet, hogy érdemes megnézni, hogy ők hogy állnak ehhez, és ők hogy viszonyulnak hozzá. Tehát amikor már ugye Andrisnak, nekünk is gimnazista gyerekeink vannak, hogy nem mindegy, hogy ők ezt hogy fogadják, mi a véleményük róla, tehát hogy még egy.

Mert a 6-8 évet, vagy egy adott évet.

Nem, hát most elkezdünk egy terméken dolgozni, vagy ez tök érdekes dolog vagy egy bármilyen projekten, és tudjuk azt, hogyha ez sikeres, mondjuk mi hiszünk benne, akkor szerintem ez egy nagyon érdekes kérdés, hogy a gimnazista gyerekek, azok mit gondolnak erről?

Igen, az egy nagyon érdekes dolog, mert ugye mi már mondhatom így, szerintem mi már egy kicsit így meg vagyunk fertőzve, mert kicsit be vagyunk szűkülve. Egyébként a gyerekek egyébként tök érdekes, hogy mennyire nyitottan és mennyire egyedien tudnak hozzáállni egy-egy adott problémához. Tehát olyan dolgokat, olyan szempontrendszereket hoznak be, tudod, amiket így nekünk eszünkbe se jutna. Nagyon érdekes.

Tehát én is, amikor elviszem a legnagyobb filmet, nagyon jól beszél angolul, elviszem ilyen konferenciára, hogy ő mit gondol vagy mit lát, tök érdekes. Igen, mert tök mást fog mondani vagy gondolni, amit én gondolnék.

Az én lányom 17 éves. Szerintem én vagyok az egyedüli, akinek egy gyereke van ebben a csoportban itt közöttetek. Köszönöm, hogy itt ülhetek. Én nagyon fontosnak tartom az utánpótlás nevelést. Nekem van egy brandem, ez a szélénk hangár, amiről már lehet, hogy itt a bevezetőben majd fogjátok hallani, zárójel, tehát a szélénk hangárban. Most azt találtam ki, hogy hogy tudom bevonni úgy a fiatalokat, hogy adok nekik kvázi, mint egy startup, egy brandet, és három brand közül választhatnak. Van egy építésziroda, van egy marketingügynökség, és keresem a harmadikat, az pedig egy pénzügyi finanszírozós, könyvelős megoldás, ahol én azt mondom, hogy én biztosítom hozzá kvázi az inkubátort, vannak különböző lehetőségek, vannak szoftverek, de ha nincs, akkor excel van, amit szeretne, és egy a lényeg, hogy hat hónap alatt az első ügyfél tárgyalásból megnyert munkája meglegyen.

Tehát én így tanítom meg őt vezetővé válni. Választhat, hogy miben szeretne ő vezető lenni. És azt látom, hogy minél több fiatallal dolgozom együtt, annál nagyobb lelkesedés jut nekem ebben az egészben, mert hogy így van véleményük, hagyom őket, hogy legyen véleményük, és hogy nagyon érdekes, hogy ilyen de jó hurrá optimista leszek tőlem, amilyen fiatalnak voltam én annak idején, hogy így lelkes, és azt látom, hogy például egy városfejlesztésnél. Ez a holnapi nap délután nekem kedvenc városom Balatonalmádi, ezt mindig vállalom. A Gödöllői Agrártudományi Egyetem fiatalai fognak bemutatni egy városfejlesztési tervet, és nagyon várom ezt a holnapi napot, merthogy állítólag olyan érzékkel és olyan alázattal nyúltak hozzá ehhez a városhoz, hogy nagyon meglepő volt mindenki számára, akik elsőre látták.

És hogy a fiatalokat próbálom meg mindig kapacitálni arra, hogy mennyire unalmas, amikor azt mondom, hogy városfejlesztési ülés, ugye? Nem? Tehát, hogy egy ülés. Már önmagában ez a szó, és hogy amikor azt próbálom őket kapacitálni arra, hogy jöjjenek el minél többen, és képzeljétek el, jönnek, mert arról elkezdtem nekik arról beszélni, hogy figyeljetek, nézzétek már meg, hogy közösségi térre van szükség, sziklamászó, nem tudom én mire van szükség, vitorlázós, bármilyen egyesületre van szükség, és szerintem a jövőnk, az a fiatalok által van biztosítva. És ennek az egyik fele az új cégek, új gondolatok, de a másik fele az, hogy mi milyen környezetben élünk. Tehát ez a környezettudatosság számomra egy picit a fiataloknak az utánpótlás képzése is.

Tök jó gondolat ez, hogy a fiatalok lelkesítenek téged, én több idős ismerősömtől hallottam ezt, hogy ő azért érzi, hogy fiatal tud maradni, merthogy mindig megy gyerekek közé. Olyan dolgot keres, tanítást, táborozást, családi gyerekvers, bármit keres, csak a gyerekek között legyen, mert akkor nem fog annyira megöregedni. Úgyhogy én is ezt próbálom, ezt próbálom tartani, és nagyon szeretek gyerekek között lenni. Egyrészt azért, mert nagyon sokat adnak vissza, nem is feltétlenül ilyen szakmai szempontból, de olyan életszempontból, tehát a gyermek, az mindig életszagú. A felnőttek világában olyan sokszor van nem életszagú közeg, itt az előbb a kultúráról beszélgettünk a cégeknél, a gyerekeknél az mindig érdekes, az mindig életszagú.

Kevésbé fásultak esetleg.

Igen, nincsenek tényleg nincsenek megfertőzve ilyen szempontból, fásultsággal, és ugye mondtad, hogy vezetőnek is próbálod őket képezni, és akkor még egyszer visszamennék oda, ahol már egy ponton voltunk, csak szerintem gyorsan túllendültünk rajta, ugye vannak azok a vezetők, akik tényleg tudják a tutit, és ők úgy gondolják, hogy ők azért vezetők, hogy tudják a tutit, és nem korrigálnak. Tehát hogy jön visszajelzés, de elmegy egyik fülembe, a másikon ki. Mert nyilván dolgoztatok ilyennel, hiszen ezért is emlegettétek. Az egyik megoldás az, hogy lecseréled, vagy olyat keresel, hogy te olyannal akarsz dolgozni, olyan partnerrel, nem tudom, ahol a vezető nem ilyen, és akkor nagyon jó, hogy a fiatalokkal ezt könnyebb elérni nekem is ez a tapasztalatom, hogy aki még nem ilyen, azt megerősíteni abban, hogy ne soha ne legyen ilyen zárt gondolkodású, hanem mindig hallgasson a visszajelzésre, és korrigáljon akár két hét után is, ami azért egy durva dolog, hogy azt mondta, hogy menjünk erre majd két hét után azt mondani, hogy megyünk arra, tehát ezt föl kell tudni vállalni, hogy ez miért jó így.

Tehát ezt fiataloknál el tudjuk érni, de hogy akkor ez tényleg azt jelenti, hogy le kell mondanunk azokról az emberekről, akik már kialakítottak egy zárt gondolkodást, vagy nektek van ilyen tapasztalat vagy jó gyakorlat, hogy hogy lehet őket kinyitni újra?

Hát ugye az elején beszéltünk erről, hogy amikor megismersz egy céget, és már egy működő kkv-ről van szó, mondjuk van húsz dolgozója, mondjuk vagy harminc, ez egy tipikus magyar kisvállalkozás, mert van árbevétele, van terméke, ő tud valamit.

Vannak folyamatai, vannak friss kutyái.

Igen, akkor ott lehetséges, hogy az egyik esetben az egyik cégnél van bizonyos projektek tudnak működni, a másik esetben meg nem tudnak. És szerintem ez nem baj, mert minden cégnél azt kell megnézni, hogy mi az, ami nála eredményre tud jutni, tehát én nem biztos, hogy lecserélni akarnám azt a vezetőt, mert ővé a cég, ő a tulajdonos, hanem esetleg lehet, hogy egy projektről lebeszélnem. Tehát már többször előfordult, hogy mondjuk ezt csináljátok, ti ne csináljátok, szinte csináljátok ezt. És alapvetően ez azért jó, mert alapvetően ez a mi részünkre egy alázat, mi elfogadom olyannak, amilyen, megpróbálom őt megismerni, nem akarom őt megváltoztatni, hanem inkább abban próbálunk neki segíteni, hogy olyan projekteket vagy olyan dolgokat javaslunk, vagy támogatunk, amivel ő sikeres tud lenni.

Plusz mellé behozzuk azokat a kérdéseket, amiket ilyen relevánsnak érezzük. Tehát, hogy nagyon sokszor indulnak úgy a beszélgetéseink, hogy akkor definiáljuk a castomat, akkor valójában ki is fogja ezt megvenni, miért fogja megvenni, hogyan fogja megvenni, az hogy illeszkedik a cégnek a mostani eladási folyamataiba. Tehát ezek a kérdések, tehát egyik feladatunk szerintem nekünk ezeken az induló vagy projektindító beszélgetéseken, meetingeken, hogy ezeket a kérdéseket így felvessük, amiket úgy érezzük, hogy nem fogalmazódik meg. Tehát a cégtulajdonos, igen, ez a típus példájának sajnos az, én tudom a tutit is, meg a piacot, ezt kell csinálni, és akkor megpróbáljuk, tehát ahogy mondja Zsolt is alázattal tekintünk rá, de megpróbáljuk azokat a kérdéseket behozni, hogy egy kicsit játszani egy kicsit az ördög ügyvédjét is, és behozni az igazgató kérdéseket, hogy ezek megfogannak-e.

Meg utána ezek megfogannak, és ezekre nyitott, ugye a cégvezetők, ugye ott tudunk eredményeket elérni, ahol nem, ott pedig hát ott lehet, hogy kevésbé.

Tehát itt van egy vízválasztó, hogy ő akkor is azt mondja, hogy de hát én tudom ezt akarom csinálni, most akkor adtok pénzt vagy nem, akkor ővele nem tudtok együtt dolgozni, de az, hogyha érdekes kérdéseket feszegetünk, akkor ezt még nézzük meg valóban, akkor meg lehet, hogy el tudtok menni vele együtt.

Igen, mert nekünk is ugye az a célunk, tehát nyilván nekünk is az a célunk, hogy egy olyan terméket építsünk fel, ami után hosszú távon sikeressé tud válni. Tehát mi is alázattal állunk hozzá, de ehhez mi is partnert keresünk. Most hogyha ezt a partnert meg kell tudnunk találni ezt a partnert, ezt ki kell tudnunk alakítani, és hogyha van egy közös nyelv, olyan, mint egy házasság, vagy egy udvarlási folyamat, ahol a hőmérséklet működik, akkor abból lesz egy jó hosszú házasság, ha nem, akkor pedig a kasszát azokat el kell engedni, mint egy startupnál is a rossz ötleteket.

Tomi, neked így a nyitott gondolkodás fejlesztésben mi a.

Pont ez asztal.

Ha megengeditek, meg nem tudom, mennyi időm van, de azért ki is fejtem, hogy azzal a vezetővel, aki egó kérdést csinál abból, hogy alázat vagy segítség, azzal nem nagyon lehet zöldágra vergődni. A tavalyi évem ebből a szempontból nagyon sok ilyen típusú vezetőt dobott elém, akik eljöttek, és hát már bocsánat, nem nekem van mínusz 70 milliós tartozásom. Tehát ebből akarsz kijönni. Hát igen, de hogy majd ő megmondja, hogy hogyan. És akkor ebből lett ez a briliáns ötlet, az Excel-táblát lefényképezem és kirakom, meg a célcsoportkeresésben, amikor abban a városban ugyanolyan névvel már létezik valami, de én erősebb vagyok, és majd megmutatom, hogy az kevésbé veszi föl azt a forgalmat. Tehát ezekre, hogyha a tanácsadónak kell, idézőjelben.

Ezt hogy lehet jól kifejezni ezt a szót, hogy nekem a tanácsadónak kell bizonyítani? Hát engem nem azért hívtál oda, hogy bizonyítsak, engem azért hívtál oda, hogy segítsek. És hát azért tudok segíteni, mert van tapasztalatom. A tapasztalatomat tudom visszaadni, hogy milyen lehetőségeid vannak, és az ABC opciók közül természetesen a te céged te választásodban fogok tudni ott ülni melletted, fogni a kezed és még különböző ötleteket mondani abban, hogy ezt hogy lehet jól megvalósítani. De semmiféleképpen nem én vagyok a cégnek a vezetője. Tehát ez egy nagyon fura dolog, hogy a tanácsadó igen képes lenne vezetni a céget, de nem azért van ott, hanem azért, hogy segítse azt a vállalkozást. Jól gondolom?

Igen, meg nem vagyok arról meggyőződve, hogy a tanáccsal tudná vezetni azt a céget, ez szerintem nem biztos, de az biztos, hogyha már bejött előbb ez a hasonlat a házasságról, hogy ez tényleg olyan, mint egy házasságnál is, hogy lehet, hogy valakivel valaki jól funkcionál, tehát amikor valaki párt választ, akkor kvázi arról is dönt, hogy ő most milyen problémakört fog menedzselni, mert teljesen mindegy, hogy ki lesz a férje, felesége, az hoz egy problémakört, tehát ő vele nagyon könnyű lesz, valami meg vele nagyon nehéz lesz, és hogyha lesz egy csalódás, és egy ellenkező személyiséget talál, akkor vele is lesz, ami nagyon könnyű lesz, és lesz, ami nagyon nehéz lesz. És akkor innen bejön egy önismereti kérdés, hogy én ismerem magunkat, vagy magamat, és tudom, hogy vele tudunk nagyon jól dolgozni, valakivel meg nem tudunk jól dolgozni, de ez nem biztos, hogy azért van, mert ő jó vagy rossz, hanem azért, mert velünk egyik cég vagy cég jól funkcionál, a másik meg nem.

És ugye lehet, hogy az egyiknek bizonyos típusú forrásokat fogunk tudni javasolni, a másiknak egy másik típusúakat, és minekünk inkább az a szerepünk, hogy azt hozzuk össze, ami hozzáilleszkedik, és abban próbáljunk segíteni. Bár én nagyon hiszek abban, hogy azért nagyon meg kell hallgatni a cégvezetőket és a cégtulajdonosokat is, mert hogyha őneki már van egy működő húsz fős cége, akkor ő már biztos, hogy tud valamit. Az a kérdés, hogy amit ő továbbfejleszteni szeretne, ahhoz esetleg milyen források állnak rendelkezésre, vagy hogyha mi azt tapasztaljuk, hogy már van hasonló, ami nem annyira jól működik, vagy nem úgy alakult, akkor azt elmondjuk, hogy fölhívjuk a figyelmét, de a döntés az övé lesz.

Ugye itt őneki is, meg nekünk is azt kell eldönteni, hogy így tudunk-e együtt dolgozni, és ha tudunk, akkor meg csinálni kell.

Ez egy nagyon jó dolog, amit fölvetettél, hogy a források, azok nem egyformák, többféle forrás van, és ezt akartam is kérdezni, hogy egyszer korábban beszélgettünk Zsolttal, ez egy kulisszatitok, de hogy mondta, hogy végül is a legjobb ajánlat egy KKV-nak az, hogy figyelj, te szeretnél valamit csinálni, én meg tudok rá ingyen forrást szerezni. Na de valójában van-e ilyen, hogy ingyen forrás? Mert azért vannak, akik azt mondják, hogy hát pályázunk, és akkor bejön az ingyen pénz, de hogy van-e ilyen szerintetek, hogy valóban ingyen van, meg hogy a másik, hogy most azért azok a cégvezetők, akik már tényleg kkv-ban mozognak, akár 20-30 éve cégekkel foglalkoznak, azok más piaci környezethez illeszkedő forrásokhoz vannak hozzászokva.

És ma viszont a digitalizáció, meg az ilyen mindenféle geopolitikai helyzetek miatt nagyon turbulens a világ, meg az online szolgáltatások világa aztán különösen turbulens, tehát hogy a mai termékfejlesztéshez vagy piacosításhoz, lehet, hogy nem a régi környezetre kitalált források a legmegfelelőbbek, nem?

Igen, hát most talán pontosítanék ebben, tehát hogy nyilván ingyen forrás nincsen, de olyan forrás van, ami kedvező, meg olyan forrás van, ami egy adott típusú vállalkozásnak jól felhasználható, és amilyen környezetben ő jól tud működni, és alapvetően aki a tanácsadó, annak az a feladata, hogy abban segítse a vállalkozást, hogy melyik ez a forrás, és lehet, hogy van, akinek egy Venture Capitalist jó lehet, egy kockázati tőkebefektető, de lehet, hogy egy, mondjuk egy másik KKV-nak sokkal egyszerűbb, ha azt mondja valaki, hogy van egy magyar támogatási rendszer, ami sokkal egyszerűbb feltételrendszert támaszt, az sem lesz ingyen, csak lehet, hogy nem gondoljuk át az elején, hogy van valamennyi önerő, van befektetett munka, idő, energia, lesz benne, vállalásokat, ott is kell majd vállalásokat teljesíteni, bár nem lesz annyira szigorú, mint egy ilyen kockázati tőkebefektetőnél, de nem lesz a forrás, nem lesz ingyen, az egészen biztos.

Ma Magyarországon jó irányba mozdul el ez a támogatási rendszer, egyre inkább abban az irányban, hogy piacképesek legyenek ezek a fejlesztések, és a vállalások is erre vonatkozzanak, és azt gondolom, hogy ez elég biztató, tehát jelenleg. Azt hiszem, mindig lehet mindent jobban csinálni, tehát ez erre is igaz.

Talán a második részben beszéltünk pont a vállalati finanszírozás pénzügyeiről. Változó költségek, vízköltségek, meg hogy mire lehet fölhasználni. Nagyon nagy tévhit az, hogy kapok valamilyen forrást, akkor az nekem plusz pénz. Tehát azt a forrást, azt vissza kell fizetnem. Ezzel nem mindenki van tisztában, és most bocsánat, most kifejezetten arról beszélek, amit vissza kell fizetni, jó? Tehát, hogy hívhatjuk ezt a Széchenyi Lánchíd kártyájának is, hogy ne legyen benne reklám, de hogy alapjában véve ott ezek a mérföldkövek, hogy milyen hónapban mit teljesítek, és milyen kamattal, azok befolyásolják az én pénzügyeimet, meg azt is, hogy a várható beérkező fedezeti pontok, azok hova esnek. És ezzel nagyon-nagyon kevés ifjú cégvezető van például tisztában, ez az én tapasztalatom.

És most itt vissza szeretnék kérdezni tőletek, hogy nálatok ugye startupnál a vezetőknek mennyire kell felhívni a pénzügyi tudatosságra a figyelmét, vagy hogy tudjátok elérni náluk ezt a pénzügyi tudatosságot. Lehet, hogy nem jó helyen van a kérdés, de hát most ez jutott eszembe.

Hát ugye minden projekt úgy kezdődik, hogy van egy pénzügyi terv, és ugye az alapján ő tisztában van, és látja, hogy hogy jut egyről a kettőre, és hogy fog ez a projekt megvalósulni, és hogyha így ebben a 6-12 hónapos logikában gondolkodunk, akkor ott ugye mindig nagyon élesen felmerül a kérdés, hogyha mikor az időszak lejár, akkor kinek kell belépni, hogy a projekt tovább tudjon menni. De egyébként, hogyha veszem elő a másik végletet, hogyha valaki csinálna egy legegyszerűbb hazai, akár nem is hitelből, de egy támogatásból egy projektet, egy sima eszközbeszerzést, mint a legegyszerűbb projekt. Ott is valójában, amikor az időszak letelik, ugye ezzel valamit kezdeni kell, ezt hasznosítani kell, ezzel teendő van, ezzel kapcsolatosan válások vannak, és itt is az első pillanattól ez tudatában kell, hogy legyen a megvalósító.

Nyilván minél élesebb ez a helyzet, minél inkább kitett a piaci folyamatoknak, meg minél inkább visszafizetendő a forrás. Ugye nyilván a kockázati tőkebefektetők, azok szeretnek beszállni a cégbe is, tehát akár az egész céget is elviszik, de ott ugye azt kell látnia a fejlesztőnek, hogy ő folyamatosan társakat kap. De ezekre a társakra egyébként a hazai cégeknek is szükségük van, még akkor is, hogyha egy támogatásból valósít meg egy projektet, mert teljesen jól megfigyelhető, hogy aki egy ilyen projektnek az első pillanatában már gondol arra, hogy ezt nem egyedül fogom végigvinni, hanem itt, meg itt, meg itt, neki, meg neki be kell lépnie, vagy hozzá esetleg a kőpiacokat, vele tudok exportálni, vele tudok bizonyos problémákat, vállalásokat teljesíteni, megoldani, valójában az teljesen hasonló lesz.

Ugye van, aki erre nem annyira nyitott, ugye ott nekünk az a feladatunk, hogy az elején felhívjuk a figyelmet, hogy oké, de hogyha te még sose exportáltál Németországba, akkor nem valószínű, hogy a következő két évben ezt meg fogjuk oldani, tehát akkor inkább ne vállaljunk ilyet. Tehát hogy inkább ez a mi feladatunk szerintem, hogy az adott cégre és az adott projektre vonatkozóan adjunk olyan javaslatot, hogy neki ez hogy lesz könnyű megvalósítani, és az adott válást, ami teljesen más, mondjuk egy hitelnél, teljesen más egy magyar támogatási rendszernél, vagy teljesen más egy ilyen kockázati tőke befektetőnél, ezt ő hogy tudja teljesíteni, akarja-e teljesíteni? Ugye, mert lehet egy olyan cégvezető, akinek nagyon fontos a cége, oda senkit be nem akar engedni, az az övé, az az ő gyermeke.

Nyilván egy ilyen cégvezetőt, ha megismerünk, akkor neki nem fogunk javasolni egy kockázati tőkebefektetőt, mert az ő személyisége az nem illeszkedik.

Nem engedi meg.

Így van.

De ott is van megoldás szerintem, és most visszakanyarodnék ahhoz, amit úgy fél órával ezelőtt említettél, hogy volt a Logmeinben egy olyan időszak, amikor az online meeting, az online megbeszélések nem voltak egy ilyen nagyon kényelmes és kiforrott rutinszerű részei az életnek. Nagyon nehéz volt bekapcsolódni, vagy egyáltalán létrehozni egy ilyet, és csináltatok rá egy terméket. És akkor mondtad így fél mondatban, hogy gyakorlatilag az történt, hogy más munkából kivettetek embereket, és megcsináltátok ezt az online meeting eszközt. Láttam egy nagyon hasonló sztorit, múltkori adásban pont még nincs megvágva, de szerintem ezt benne fogjuk hagyni. Pont beszélgettünk arról, hogy a feladatmenedzsment egy cégben az mennyire digitalizálható, és akkor ott előhoztam a Future-nál példáját, hogy mi magunk is, meg már-már ügyfeleinkkel is több esetben a Clickup nevű feladatmenedzsment eszközt használjuk.

Na, ez a klikapez úgy történt, hogy az alapítók együtt dolgoztak egy cégben egy amerikai nagyvállalatnál, de egyszerűen nem bírtak magukkal, mert nem tudták rendesen kezelni a feladataikat, nem voltak elégedettek azzal, ahogy ezt adminisztrálják, túlságosan sok adminisztráció volt vele, és kitalálták, hogy hogy tudnánk egyszerűbben csinálni. Ma 1,2 millió csapat használja világszerte ezt az alkalmazást, és jó néhány versenytársa van még, ami többé-kevésbé ugyanebből a célból alakult, tehát hogy teljesen felrobbant, azt gondolom, a feladatmenedzsment meg a belső kommunikációnak a világa. És igazából egy ilyen KKV vezetőre visszakanyarodva, hogy ő nem szeretne tulajdonrészt adni, meg nagyon az ő cége.

Van egy ilyen belső forrás, amire nem szoktak gondolni, hogy nem feltétlenül kell hitelt fölvennem, csak valamit nem csinálok helyette. Hogy kiveszem az embert, aki egyébként itt van, abból, amit eddig csinált, és vele megcsinálom az újat. Ez egy olyan dolog, amiről nekem az a tapasztalatom, hogy ritkán jut eszébe a cégvezetőknek, tipikusan mindig hozzáadott projektekben gondolkodnak, amire új embert kell felvenni, meg új pénzt kell befektetni, meg nem tudom. Holott teljesen egyszerűen megvalósítható, nem egyszerűen, de teljesen reálisan megvalósítható az is, hogy valamit nem csinálok, amit eddig csináltam, mert már nem olyan profitábilis vagy nem olyan ígéretes vagy pont azoknak a kollégáknak tudok új kihívást adni.

Sosem felejtem el, ez a legnagyobb vállalatig igaz, amikor Budapest Banknál dolgoztam tizenévvel ezelőtt, jött egy új vezérigazgató, és egy fél év után azt mondta, hogy itt szerinte nem erőforrás, hanem feladatmenedzsment-gondok vannak, ő nem akar még X embert felvenni azért, hogy mindent tudjanak csinálni, ami a hatósági előírásoktól a termékfejlesztésig van, hanem legyen kedves szervezet egy kicsit gondolkodjon, és a következő hónaptól mindenki mondja meg, minden egyes ember az 1200 fős kollégakörből, hogy mi az az egy minimum egy dolog, amit nem csinál a jövő hónaptól. Amit eddig csinált, lehet, hogy a munkakörébe is benne volt, de ő nem fogja csinálni.

Mert nincs értelme.

Szerintem nincs értelme, azért már nem hoz pénzt, nem generál revenciót.

Óriási tapasztalat volt nekem is, de a szervezetnek is.

Hát igen, nekem erről továbbra is az első dolog, ami eszembe jut, az, az, amit nem csinálunk. Amikor begyalogol hozzánk a stratégiai meetingre, a vencsora pitézés azt mondja, hogy jó értelme, ez minden. Gyönyörűen néz ki ez a hatalmas tábla, mit tudom én, volt egy ilyen IDG Generation tábla, ez nagyon szuper, akkor most ebből hogy húzzuk le azt a mondjuk a 90 százalékát? És mi az a maradék tíz, amit pedig csinálni fogunk. Ez nekem ugyanaz, mint a Research Star Wars-on, tehát ez a hogy tartom meg a fókuszt.

Ez erőforrás érzés.

Igen, hogy tartom meg a fókuszt egyébként. De a legegyszerűbb válaszom nekem erre egyébként a daru problémáról az, hogy nagyon nehezen tudjuk elengedni a gyerekünk kezét. Tehát úgy értem, hogyha van valami, amit elkezdtünk csinálni és hiszünk benne, és nem hozza be a hozzá fűzött reményeket, ennek ellenére nem engedjük el. Tehát ez a ragaszkodás azokhoz a dolgokhoz, amiket elkezdtünk csinálni, amiben hiszünk. Ebben tökéletes igazad van, hogy ez valahogy nagyon nehéz. Sok esetben egy külső szereplőnek kell bejönni és felhívni a figyelmet rá, hogy ezt értelmetlen tovább folytatni.

Vagy ilyenkor nagyon jó, ha van egy vízió, nem? Mert hogyha egyébként a vízió felé több módon is eljuthatok, vagy több dolgot is el tudok képzelni, amit azért teszek, hogy az megvalósuljon, hogy én leszek-e, ha nem tudom. A legbababarátabb narancs exportőr, akkor el tudom engedni azt az egy lépést, ami éppen nem jött be, mert a végcélon, amiben igazán hiszek, azon nem kell módosítanom, nem?

Itt az a nehéz ebben a dologban, hogy vannak presztízs projektek. Tehát, hogyha úgy hívják, remélem, hogy jól tudom így visszaadni, de hogy a Concorde effekt, ami arról szólt, hogy a britek és a franciák hogy építik meg a Concorde nevezetű sugárhajtású, most már nem üzemképes repülőgépet, ami egyáltalán nem volt gazdaságos, egyszerűen végig kellett vinni. És hogy már réges-rég kiforrta az idejét műszakilag, technológiailag, elhatározták, hogy presztízsértéke van ennek a terméknek, amit minden körülmények között le fognak gyártani. És nagyon sokszor, én legalábbis a magam tapasztalatában tudok az elmúlt 20 évben visszamenni. Legtöbb problémám a presztízsprojekteknek a megvalósításával volt. Tehát amikor a vezetés, a középvezetői rétegig bezárólag presztízsként hívhatjuk úgy, hogy a saját gyerekemnek a keze, de valójában volt olyan cég, ahol ez egy szoftverbevezetés miatti közel félmilliárdos buktát jelentett.

És én ezt szeretném egy picit megkérdezni most tőletek is, hogy tapasztaltatok-e ilyet, vagy csak én vagyok ez a kiváló unikornis, aki hasonló presztízsprojektekkel találkozik egy-egy cég.

Én nagyon tudok erre nagyon együtt tudok érezni ezzel a presztízsprojekt megnevezéssel. Nálunk is számos esetben alakult egy ilyen dolog, egy ilyen döntés vált mögött, hogy valamit azért csinálunk, mert valakinek a PET projektje. Mi a PET projektnek is hívtuk.

Igen.

Kis kedvenc kocsiállatka.

Igen, és abszolút működött. A céges kultúrában abszolút benne van ez a dolog, hogy ennek a vezetőnek a projektje vagy annak a vezetőnek, és ezért csináljuk. És borzasztóan káros. Tehát egyértelműen káros. Ami nekem még a közelmúltban nagyon érdekes fejlemény egyébként, hogy ugye most a Szilikon-völgyben voltak ezek az őrült nagy, tudjátok, ezek a több tízezres elbocsátások, és ez nekem egy az egyben ez ugrott be először, hogy amikor ingyen volt a pénz, ingyen volt a hitel, akkor a tornaszámra vettük fel az embereket, mert ugye van pénz, csináljuk a PET projekteket, presztízs projekteket, a homokozó projekteket, ahogy hívni akarjuk, mert ugye ingyen vannak az emberek, és ahogy elkezdett a valóság szembejönni velünk, és a falakba ütközni, akkor ezeket az embereket tízezrével bocsátották most el.

Tehát gondolj nekem, számomra ez azt jelenti, hogy durván egy ekkora emberkapacitású, értelmetlen, fogalmazhatjuk meg, értelemetlen projektek működtek ezeknél a cégeknél az elmúlt években, hogy a végén van 70 ezres, vagy 80 ezres.

Mondjuk ennek egy része szerintem a piaci igénycsökkenésnek is köszönhető.

Én nem hiszek egyébként. Én azt gondolom, és ha tapasztalatból mondom, hogy tehát az a tipikus, amikor a szervezet túl sok pénzzel gazdálkodik, akkor megengedem, ezek a homokozó projektek, PET projektek, aminek nincsen piaci értelemben nincsen piaci igénye, vagy legalábbis még elhiszem azt, hogy majd egyszer lesz, de mégse olyan rigorózusan, és olyan olyan árgus szemekkel nézem, hogy tényleg megtörténnek-e ezek a maestone-ok, nála ezek a teljesítések 3-6-12 hónapnál, hanem ezeket hagyom futni, hadd menjen. Végül is van rá pénz, nincs gond. Ezek az egyszerű döntések, amikor nem kell döntést hoznom. Szóval én teljesen együtt tudok ezzel kapcsolatban veled érezni, szerintem ezek a folyamatok, ezeket ez indokolja.

Tehát ez a lazaság, ez a könnyedség, ez a ráérek.

Mondjuk a Szilikon-völgyben nyilván a finanszírozási oldalon is volt egy nagy bukta, amikor a startupok egyik nagy finanszírozó bankja bedőlt, tehát mondjuk az sem biztos, hogy a PET projekteknek köszönhető elbocsátás, de ezzel együtt is igen. Tehát az biztos, hogy tetszőleges időpillanatban egy futószervezetben azért elég valószínű, hogy 20-25% lauf van, ami akár ballaszként elengedhető, hogyha úgy vesszük. Én inkább onnan nézem, hogy ezt a fölvételkor kéne nagyon-nagyon felelősen átgondolni, mert ezek emberek, családdal, barátokkal, élettervekkel, tehát hogy az szerintem tisztességtelen, hogyha ez nincs tisztázva, hogy most akkor téged PET projektre vettünk föl. Nyilván ez egy nehéz kérdés, merthogy vezetőként ösztönből az jönne, hogy hát először is motiváltnak kéne lenni az emberemnek másodszor is, hogyha nem vagyok biztos magamban, akkor vezetőként is meg fognak kérdezni.

Egy csomó dolog ellene szól, de mégis valahol az volt az eddigi életemben a nagy tapasztalat, hogy hosszú távon nem működik az átverés.

Hadd kérdezzek akkor vissza. Valójában az a munkavállaló, nem az őneki lenne az fontos, az ő személyisége nem kéne, hogy az legyen a fontos, hogy én olyasmin dolgozok-e, ami ennek a cégnek hasznot hajt-e. Tehát abban az esetben, amikor én hazamegyek egy nap, és azt tudom mondani, hogy figyeljetek, most ne egy napot, ne nyolc órát vegyünk, de mondjuk az elmúlt egy hónapban, hogyha nem tudom megvalósítani azt a kérdést, hogy ez miért jó a cégnek, akkor végül is kinek a felelőssége ez? Miért is a munkaadónak a felelőssége ez? Miért nem én munkavállalóként miért nem vagyok annyira tudatos, hogy ez érdekeljen? Hiszen nekem ez azért volt egy kardinális kérdés, mert én pontosan olyan csapatokat akartam mindig építeni, és ezt konkrétan ki is mondtam, hogy srácok, ez akkor fog működni, ha odagyalulok hozzád, és aznap is megkérdezem, hogy amit te most csinálsz, az miért is számít nekünk?

Tehát a customerünknek miért fontos ez? És ezt én ezt megköveteltem egyébként, hogy bárkihez odagyangolok, akkor ezt tudja már megmondani a nap végén, hogy ezt most miért is csinálta? Tehát ne dolgozzál olyanon, amit nem értettél meg a product ownertől, hogy ez a castingnak miért fontos.

Bocsáss meg, hogy visszakérdezek, de három perccel ezelőtt mondtad, hogy sokszor volt a saját cégetekben is az a válasz, hogy hát mert ez az XY vezető PET projektje, akkor az egy elfogadható válasz volt.

Nem minden esetben tudod megmondani, hogy az adott pillanatban, hogy nyilván, hogy valami most hogy fogalmazzak. Tehát nagyon sok esetben indirekten tudod csak levezetni azt, hogy ez miért fontos, vagy kinek lenne fontos, hogy miért érte. Tehát hogy amikor mondtam neked, akkor most visszamegyek a még előtted való mondatomhoz, amikor azt mondtam, hogy kéthetente előfordult, hogy irányt váltottunk. Tehát ez benne van a pakliban kéthetente, tehát két hét múlva, amit mondtam, az lehet, hogy mostanra már nem, nincsen alátámasztva. Tehát ez benne van a pakliban. Én inkább onnan akarom megközelíteni a dolgot, hogy aznap, amin dolgozok, amit csinálok, annak van-e értelme. Ha úgy megyek haza, hogy ennek nincsen értelme, vagy nem tudom megmagyarázni az életemet, akkor miért csináltam?

És egy kicsit így értettem a felelősséget, hogy munkavállalóként szerintem az a tudatos munkavállaló. Szerintem azok építenek karriert, azok fognak befutni, azok lesznek sikeresek, azok lesznek jó, hogy mondjam ezt?

Konkurenciának hívják.

Csak azt akartam mondani.

Csak azt akartam mondani, hogy szerintem Magyarországon nincs akkora nagy forrásbőség, hogy ezek a percprojektek olyan széles körben jellemzőek legyenek.

Megoszlanak a stúdióban a vélemények.

Igen.

A hallgatók a kommentözön fogják megborítani a hallgatókat.

Igen. Nem, nem, csak rácsatlakoznék a példára, bár tudom, hogy nem sokszor nem a példa a lényeg, hanem az üzenet van mögötte, hanem ez egyszerűen nem jó példa egy nagy szoftver bevezetése, hogy sok esetben, mondjuk, egy magyar cég, amikor eldönti, hogy bevezet egy nagy szoftvert, vagy egy olyan szoftvert, ami lehet vállalati állítási rendszer, vagy bármi, az nem biztos, hogy ő pontosan tudja, hogy ez mivel jár együtt, milyen adatokat kell rögzíteni, az milyen végeredményeket fog kapni, satöbbi.

Hacsak nem ez a nyolcadik szoftver, amit bevezetett.

Így van.

Az első háromnál ugye ez olyan, mint a házépítés. Tehát az elsőt, az ellenséget, a másikat, a barátodnak a szoftverbevezetéstől is ezt tudom mondani.

Tudunk olyat, tehát tudunk olyat, hogy cégnév nélkül, hogy milliárdos költségvetés, és akkor utána 56 ember titokba vitte be az adatokat, tehát hogy valójában nem működött. Tehát nemcsak az a kiesés, amit te mondasz, hogy igen, de ez is az, hogy arra az időszakra.

Azért nem tértem ki.

Igen, de lehet az is, hogy nem is működik, mert én inkább abban, tehát Magyarországon, szerintem az sokkal dominánsabb vagy sokkal jellemzőbb, hogy elindítunk egy projektet úgy, hogy nem biztos, hogy körbejártuk, hogy ennek milyen plusz erőforrásigénye van, mármint úgy értem, hogy nem feltétlen pénzben, de munkaidőbe, emberbe, mennyiben változtatja meg az én kapcsolatomat a vevővel vagy a beszállítóval vagy az én mindennapjaimat, és lehet, hogy ez olyan szintű változtatást igényel, amit mondjuk a cég nem szeretne, nem tud, vagy valamilyen okból nem tud.

Ha a család ne lenne előre, akkor sírva menekülne a szabályoktól.

Inkább ez a projektjelenség mégis jelen van, tehát ezt nem cáfolni akartam, csak inkább abból adódóan, hogy ezek a túl nagy az előrelépés, vagy túl nagy a lépcsőfok, amire föl akar lépni, mondjuk, egy KKV, és gyorsan dönt, és nem biztos, hogy körbejárja úgy, hogy szembesül vele, hogy lehet, hogy egy kisebb lépcsőfok, ez sokkal jobb lenne, és akkor majd kiderül, hogy lehet, hogy nincs olyan digitális írástudás a cégnél, hogy mondjuk azt a szoftvert be tudja vezetni, de az nem baj, mert azt a céget nem kell lecserélni, akkor lehet, hogy neki egy másik, vagy androidos kolléga.

Szóval kolléga?

Hát igen, meg talán inkább egy eszköz, tehát lehet, hogy ahhoz a célhoz, ami a cégnek reális, egy másik eszközre van szüksége, vagy egy másik megoldás.

Igen, de az, hogy mi kell hozzá, meg hogy egyáltalán mekkora falat egy projekt. Ez óriási dolog nekem, erről mindig eszembe jut gyerekkorom egyik kedvenc vicce, hogy ugye milyen a full extrás japán terepjáró, hogy műszerfalba kicsi komputer vezérli az autót, csomagtartóba kicsi japán mérnök szereli a computert, bár végig kész, meg hogy egyáltalán, és ha szeretnéd, hogy átprogramozzák, akkor gyorsan megoldódik. Szóval, hogy ilyet azért látunk szoftverbevezetéseknél is, hogy akár egészen nagy nevű szoftvereknél is azért nem úgy működik, mint ahogy az a prezentációban elhangzott.

Viszont abban, hogy ki lemaradt bennem.

Még egy gondolat, ha megengeditek, de gyors leszek. Tehát hogy az egyik, hogy a kiégés és a munkahelyi fluktuációnak az egyik nagy jelenségéről beszéltünk most. Tehát hogyan égetünk ki egy hét alatt egy projektvezetőt, vagy két hónap alatt egy projektvezetőt, az elmondottakkal ki tudjuk égetni. A másik pedig, hogy szerintem azért van vezetői felelősség is. Tehát, hogyha jó vezető vagyok, akkor én figyelek az embereimre, és ezt a nem tudom, hányadik részben is már vagy hányadik rész óta folyamatosan mondogatom, és akkor adom mindenkinek tanácsnak, a hallgatóknak, hogy kérdezzék már meg egy nap a kollégáiktól, hogy tudják, hogy mit csinálnak egy nap, vagy aznap. Tehát, hogy érthető számukra a kiadott feladat, tudja, hogy miért van ott. Ezzel csatlakoztam arra a gondolatra.

Igen.

De van egy folytatása is, hogy minden eszköze megvan ahhoz, hogy ezt el tudja végezni. A harmadik meg, hogy van-e konfliktusa aznap, vagy azon a héten valakivel. Merthogy a vezetői feladatok közé az is beletartozhat, hogyha nem érti, nem tudja, nem akarja, nem szereti, akkor azt feloldjam. Merthogy végül is az a cél, hogy rövidebb idő alatt egy hatékony csapatot építsek föl, ahol egyébként úgy hívják ezt a szót, ezt nagyon kedvelem, bár nagyon sok KKV-n vezető nem ismeri, a delegálás. Ez az egy gondolat maradt bennem, ezt szerettem volna veletek megosztani.

Ez egy nagyon fontos egyébként, mert én is egyébként vezetőket, az én vezetőimet nagyon sok esetben, ahol ott láttam elbukni egyébként a delegálásnál. Tehát amikor túl sok mindent válasz fel, nem bírod leadni, és akkor ilyeneket mondasz, hogy de azért, mert nem jött hozzá, vagy azért, mert nem tudom rábízni, vagy azért, mert hogyha.

Ugyanannyira dögnél gyakoribb.

Ugyanannyi idő alatt kerül megcsinálnom, mint ledelegálnom. És ugye számos esetben látunk, hát rengeteg ilyen KKV-s példát látunk, vezető példát látunk, mert ülünk két vezetővel, és akkor jó, de akkor ezt kinek adjuk oda? Nem tudjuk kinek adni, de ti ezt nem tudjátok. Tehát mi ülünk ott, és mondjuk, hogy de ezt így nem tudjátok megoldani, ezt így butaság bevállalni, ez így nem fog működni. Nem tudjuk másnak kiadni. És próbáljuk mondani, de ezt mindig úgy szoktuk csinálni, hogy ezt a részt valakinek kiadjuk, vagy azt a részt fogjuk. Ide bevonjuk ezt az embert, ezt a típust, ezt a típust, és megdöbbentő, de talán ez lehetne a harmadik dolog, amit így súlyos buktatónak látunk egyébként a delegálás hiánya, vagy legalábbis a felismerésének a hiánya is egyébként.

Lehet az, hogy itt elvárjuk a beszélgetés fonalát, mert szerintem a hallgatóknak ennyi még befogadható. Ami meg kimaradt, azt majd lehet, hogy egy másik alkalommal később lesz lehetőségünk pótolni. Andris és Zsolt nagyon köszönjük, hogy bevállaltátok a mai beszélgetést! Köszönjük a meghívást! Mi köszönjük, hogy itt lehettünk! Köszi, hogy itt voltatok!