Feladatok, delegálás, automatizálás és vizualizáció

Üdvözlök mindenkit! Ez itt a Digit Podcast, Személyi László vagyok, a Future-NOW vezető partnere, és társam a krimiben, Szekér Zoltán, az OD&IT Solutions és a Sailing Hangar alapító ügyvezetője. Sziasztok! Jó napot kívánok! A Digit Podcast célja, hogy akit nem elégítenek ki a felszínes cikkek és a hangzatos jelszavak, az közelebb kerülhessen a digitalizáció és az informatika mai meghatározó trendjeihez. Mi itt a mélyére fogunk ásni a dolgoknak. Feladatok, munkaterhelés, számonkérés, automatizálás és vizualizáció. Ez az a néhány kulcsszó, ami azt hiszem kinyitja a kaput a mai adásunkhoz. A legtöbb vezetőképző programnak alapeleme a delegálás, vagyis a feladatkiosztás, mert ugye mitől is lenne vezető a vezető, amit ettől maga csinálna, ettől.

Na most mi onnan szeretnénk folytatni, ahol általában ezek a vezetőképző programok abbahagyják, vagyis hogy milyen eszközöket hozott a digitalizáció a feladatok menedzsmentjébe. A Mentében. Az az érdekes Laci, hogy beszélgetünk egy olyan dologról, amivel az elmúlt mondjuk csak a legutolsó egy évben küzdve, nincs feltétlenül pozitív visszajelzésem vagy élményem. Tehát nem azért vettük a szoftvert, mert ismertük a folyamatokat, és delegálni szerettünk volna, hanem azért, mert különböző kimutatásokhoz volt rá szükség. Te hogy látod, hogy nálad mi volt az, ami ilyen pozitív életélményt adjunk át, hogy vannak szoftverek, de hogy láttál-e már sikeres szoftverhasználatot?

Láttam, láttam, de nagyon sok sikertelent is láttam, tehát hogy abszolút nincs rá garancia. Általában szeretek túllépni mindenféle ilyen bullshit előadáson. Ugye gyakran mondják azt ilyen nagy szoftvercégeknek, valljuk be, értékesítői az előadásukban, hogy hát jól meg kell tervezni a bevezetést, meg nagyon fontos, hogy tudjuk, hogy mire alkalmazzuk. Kell oktatás, az összes felhasználót le kell oktatni. Értem, persze, de nem ezen múlik szerintem alapvetően a siker, hanem a fejben dől el, ahogy mondani szokták. Tehát az a tapasztalatom, hogy aki tudja, mit akar, az tudja a szoftverét is úgy alakítani, meg úgy beüzemelni, hogy az támogassa, amit akar, aki nem tudja, mit akar, annak a szoftver teljesen haszontalan, nem?

De, sőt, ezért maradnak meg az általam kedvelt Excel-táblák. Talán induljunk akkor onnan, hogy milyen lépésekből áll a feladatok menedzsmentje egy cégnél, hogy egy kicsit strukturálni próbáljuk a gondolkodást.

Hogyha most nagyon elkezdünk abba az irányba elmenni, amikor a vezető fejével gondolkozunk, és milyen a vezetői tanácsadásban az, hogy delegálni tanítok, akkor az az első, hogy a Saling Hungaryban először is megkérdezem, hogy mit csinál egy nap. Ez nem provokatív kérdés, hanem általában egy nagyon fontos dolog.

Ez egy nagyon empatikus kérdés.

Empatikus kérdés, mi is csináljuk mindennap.

Három dolgot kérdezek a kedves kollégáktól, szinte minden nap. Az egyik tudja mi a dolga, tudja-e, mi a dolga aznap. A másik megvan-e minden eszköze ahhoz, hogy elvégezze azt a dolgát, amit tud. A harmadik? Van-e valakivel problémája? Ezt a három dolgot ezt alkalmasint mindig megkérdezem, mégpedig azért, mert ez a folyamatnak az a része, ami a tervezés szervezéséhez szükséges. Tehát ha végtelenül leegyszerűsítem a folyamatot, akkor öt lépésből áll maga a tevékenységem egy nap. Tervezek, szervezek, előzetes kontrollálok, döntök olykor, és utólagos kontrollálok. Hogyha ebbe nem fér bele az, amit csinálok, az baj, mert akkor ott valamivel probléma van, csak még nem tudok róla. Oké, tervezek, szervezek, előzetes kontrollálok, eldöntök vagy akár utasítok, és akkor utólagos kontrollálom.

Így van.

És ezekkel nagyjából azonos időt töltesz? Nem, mivel töltesz a legtöbbet?

Mint vezető?

Igen, mondjuk, mint amikor te vezetsz.

Amikor én vezetek, akkor nekem a legtöbb időmet az előzetes kontroll és az utólagos kontroll veszi el. A döntések azért nem, mert ha már nekem kell dönteni, is baj van. Tehát alapértelmezetten a szintén vezetőképzésen egy ilyen meghökkentő dolgot szoktam mondani, nem attól vagyok fontos, hogy részt veszek mindennap a cég életében, hanem attól vagyok fontos, hogy meghallgatom azokat az embereket, akiknek problémájuk van, és megnézem, hogy miben kell őt fejleszteni, hogy ne legyen? Mi az, amivel ki kell egészítenem az ő életét azzal, hogy ne jöjjön hozzám a problémájával, és kell-e nekem problémával foglalkoznom. Ez most lehet, hogy nagyon negatívan hangzik, pedig ez egy pozitív dolog. Ha tudom azt, hogy neked reggel a gyereked iskolába jár, és 8 és 9 óra között, ha a fene fenét eszik, nem tudsz bejönni, akkor nem kényszerítelek arra, hogy 9 előtt gyere be.

Azt mondom, hogy gyere be tízre. Sőt, azt mondom, hogy figyelj, a délelőttödet 11-ig old meg, ahogy szeretnéd. A te feladataid délután háromig tartanak, és délután háromtól menj, és csináld a dolgodat úgy, ahogy szeretnéd. És azt is tudom, hogy hogy szeretnélek nyomon követni. Ez nem azt jelenti, hogy teszek rá egy nyomkövetős nyomkövető nyomkövetőt.

Jó, ez nagyon érdekes, mert amikor így készültem, és én magamnak is megfogalmaztam, hogy mégis milyen lépések tartoznak a feladatmenedzsmenthez, akkor nagyjából ugyanezt az öt lépést teljesen más szavakkal írtam le. Nekem ez úgy jött át, hogy amire te azt mondtad, hogy tervezés, én arra azt mondtam, hogy kitalálom a feladatot, megálmodom, vagy így megtervezem. Aztán delegálom, vagyis szervezek. Tehát, hogy valakinek meg kéne csinálni, ki fogja megcsinálni, én csinálom, meg ő csinálja, meg harmadik fél csinálja, meg satöbbi. Ugye te azt mondtad, hogy előzetes kontroll, itt most puskázom. Én erre azt mondtam, hogy nem, igen, itt van. Hogy valaki meg fogja csinálni. Ha jól sejtem, te itt az előzetes kontroll alatt azt érted, hogy azért nézed, hogy csinálja.

Nem, nem erre gondolok, és pontosítok, jó? Sokáig kerestem értelmét annak, hogy mit jelent, hogy iot. Tehát a folyamataimban vannak szenzorok. Ezek a szenzorok információt adnak, és az információt ki tudom rajzoltatni egy Dashboardra. Az előzetes kontroll számomra azt jelenti, hogy egy héten egy nap, egy hónapban néha különböző paraméterek mellett a cégről vannak olyan információk, amit én szeretek tudni. Lehet, hogy pénzügyi információk, tehát hogy nem is feltétlenül arra vagyok kíváncsi, hogy a cégen belül bármelyik kollégám csinálja az adott projektnek a menedzselését, hiszen van egy projektmenedzsment módszerünk, vannak projektmenedzsereink, vannak ebből a szempontból előrehaladási információim, de engem baromira érnek ennek az ügyfeleink.

És az ügyfeleinkhez tartozó mozgásokra vagyok kíváncsi. Ezt a rendszerünket, ezt odáig tudtam fejleszteni, hogy jelenleg, ha a pénzügyi adatokból visszavezetném a rendszerben Dashboard szerint a kifizetéseket, illetve a mozgásokat, hogy mennyi időt töltöttünk az ügyféllel. Nagyjából látható, hogy volt-e elakadás vagy nem volt elakadás az ügyfélnél. Ergo, mi az én feladatom az előzetes kontrollnál, mint cégvezető, hogy beszéljek a másik cégvezetővel, hogy mi történt. Miért nem értettük meg egymást? Tehát ha látom, hogy egy technikai segítségnyújtás kiemelkedően magas összeget fordít arra, hogy a rendszerét üzemeltesse, akkor szeretném megtudni, hogy nálam a szakemberrel van baj, vagy olyan feladatot kaptunk az ügyféltől, ami a szerződésen felüli, és elszámolásban jelentkezni fog, amitől az ügyfél lehet elégedetlen, hiszen túlszámlázok neki.

De ha ez fönnmarad, akkor az ügyfél el fog tőlem menni, és mással fog szerződést kötni. És én több aspektust, több metszetet és több dimenziót hozok be az előzetes kontrollban, nem arra való, hogy azt nézzem, hogy csinált-e valaki valamit, hanem az, hogy jól folyt-e le az a folyamat, kell-e a folyamatban javítanom? Az én praxisomban volt arra példa, hogy a két szinten lévő pénzügyi csapat átjárt egymáshoz, és úgy oldották meg a feladatot, hogy akinek volt jogosultsága, az a lenti gépen logolt be, írta be az adatokat, ami viszont az első szinten volt meg, és folyamatindításra használták. És mindig akkor lódult meg a folyamat, amikor volt ideje a kettes irodában lévő kolléganőnek lemenni az egyes irodában lévő kollégához, miközben a teljes folyamat átfutási ideje pedig 15 nap volt.

Ezzel az egy mozdulattal, hogy a helyére tettük a folyamatban ezt a rögzítési mezőt, rövidítettük le három napra. Erre való az, hogy előzetes kontroll?

Nagyon örülök, hogy megint nem nekem kellett a folyamatokat behozni. Egyébként csak egy kis sztori, nekem az első munkáim egyike még külsősként egy Ella Bank nevű kis pénzintézetnél a hitelezési folyamat átfutási idejének az elemzése volt, ahol ilyen kis boxpot ábrákkal, akkor még ilyen nagyon cuki, abszolút fekete vonalak és semmi grafikai minőség, vagy nem tudom, nem volt még ezekben a szoftverekben. Közel 20 évvel ezelőtt volt. Azt néztük meg, hogy van mondjuk hat fő lépése a hitelezési folyamatnak, az allépésektől eltekintünk, nézzük meg, hogy hány nap alatt szokott az a lépés végigmenni. Nyilván rengeteg munka volt az adatok strukturálása, de utána tulajdonképpen világosan látszott, hogy vannak folyamatlépések, amik nagyjából ugyanannyi nap alatt futnak végig, és vannak folyamatlépések, hát volt, hogy három nap volt, vagy harminc, és akkor ott nézzük, hogy azért ez nem reális, tehát hogy ezt valahogy meg kéne próbálni normalizálni, nézzük meg, hogy mitől vannak az eltérések.

Ha már feladatmenedzsment, akkor bizony a feladat végrehajtásánál ez a minőségellenőrző szempont, hogy hogyan tudok a minőségen javítani. Ezt most már értem, hogy miért hívod előzetes kontrollnak.

Ezért hívom előzetes kontrollnak, tehát voltaképpen, mint cégvezető trükköm, az is a feladatom, hogy milyen minőségben dolgozik a cégem. Tehát akkor lesznek megrendeléseim, hogyha ezt a minőséget, ezt folyamatosan az általam elvár. Én vagyok a cégvezető és ez nagyon fontos. Az általam elvártaknak megfelel-e a cég. Ez egy másik aspektusban már egó kérdés, hogy tudom-e, hogy mi az az általa mervált színvonal?

Hát és aztán még ott van, hogy melyik ügyfelem mit vár el. És tudom-e azt, hogy esetleg az ügyfelek közötti különbségekből akár fakadhat az is, hogy egy túl magas elvárású ügyfélnek nem akarok megfelelni. Vagy egy túl alacsony elvárású ügyfelet képes vagyok lenyűgözni azzal, ahogy dolgozom, és ezáltal az ő elvárási szintjét is növelem. Egyébként egyszer volt egy ilyen időszak, amikor prezentáltam ügyfélélményből, és ott az egyik kedvenc mondásom az a mai napig, hogy a legjobb élményeinkből lesznek az elvárásaink. De egyszer lenyűgözöd az ügyfelet, mert nem járta, hogy mondjuk nem várta, hogy három nap alatt végigfut az a pénzügyi folyamatod. Jövőre már várni fogja, nálad is, meg máshol is. Tehát, ha mi nem haladunk cégvezetőként, akkor valaki egyszer le fogja nyűgözni helyettünk az ügyfelet, és onnantól nekünk is azt kell majd megugrani.

Valamiért ez a minőség felé törekvés, ez nem mindig olyan egyszerű, merthogy van az a kényelmi faktor, amiben egyszerűbb megtartani a rosszul működő folyamatot, mint hozzányúlni a folyamatokhoz. Vagy csapatépítőt arra használni, hogy kétnapos tivornya. De egy csapatépítő nem csak erre való. Tehát volt olyan cég, nem akarok nevet mondani megint, tehát volt olyan cég, gyártásnál. Voltaképpen a demó, az az volt, hogy legóból pontosan ugyanazt a terméket kapták meg, mint amit gyártanak. Tehát tök ugyanazt kellett nekik megcsinálni, csak Legóból. Látták a kész terméknek a rajzát. A nehézséget az okozta, hogy én úgy bontottam ketté a csapatot, hogy volt junior projektmenedzser, meg senior projektmenedzser, meg bizonyos értelemben a folyamatban lévő embereket logikailag fűztem én föl arra a láncra, ahol egyébként a folyamatot meg kéne, hogy tudják ugrani.

Plusz nem volt leírás, de csak a kész termék képét kapták meg, de napi nyolc órában ezzel foglalkoznak, tehát nem okozhatott volna nehézséget, volt indítási, eligazításos, megbeszéléses, projektvezetői megbeszélésekre leszimuláltuk ezt az egészet. Mindenki értette a feladatot, nekiugrottak a feladatnak. Kettő óra alatt Legóból nem készült el a késztermék. És pontosan ugyanazok a feszültségek és problémák jöttek elő, amik egyébként az igazi gyártásban előjönnek. Nagyon érdekes volt, hogy ebből a szempontból megközelítve, hogy tudták, most nyilván a végeredmény, hogy pozitív élményt kaptak a végén, és én ezt próbálom meg mindig megtanítani, hogy nem a sikerekből fogunk tanulni, hanem a hibákból fogunk fejlődni.

Tehát nem akkor tökéletes az én cégem, hogyha nem vesztek ügyfelet. Akkor lesz tökéletes a cégem, hogyha az elvesztett ügyfélélményből van egy tapasztalatom, és azt a tapasztalatot meg tudom javítani, amitől a cég sokkal dinamikusabban, sokkal nagyobb ügyfélélménnyel képes utána értéket teremteni.

Ez egy nagyon jó végszó, ez az érték, mert innen nagyon könnyű átkötni arra, hogy milyen értékei vannak egy feladatmenedzsment eszköznek. Most már nagyjából értjük a struktúrát, azt gondolom, átbeszéltük. Kitalálom a feladatot, megtervezem a dolgokat, delegálom a feladatot, meg szervezem a dolgokat. Végrehajtok egy előzetes kontrollt, hogy milyen a minőségi környezet vajon megfelelő-e a környezet ahhoz, hogy azt jól csináljuk, amit csinálunk, és utána készre jelentik a feladatot, mi pedig ellenőrizzük, hogy ha kell, mindig, ha kell szúrópróba szerűen, és akkor elfogadjuk, hogy kész, és akkor megyünk a következőre. Na most én azt látom, hogy azért a digitalizáció ebben nagyon sokat tud adni, és most, ha szétnézek a különböző szervezetekben, akkor nagyon-nagyon különböző szinten digitalizált a feladatmenedzsment.

Ugye óriásit dobott vagy óriásit pofozott ezen a helyzeten a kötelező home office azoknál, ahol ezt be lehetett vezetni, nyilván nem a futószalagos gyárakra gondolok. Aztán most már több, mint egy éve nincs kötelező home office, tehát minden korlátozás el van törölve, akár teljesen is vissza lehetett állni egy öt évvel ezelőtti működésmódra. Van is ilyen, aki visszaállt, akiről én ezt tudom. De hogy mégis szerinted mik azok a pontok, ahol így sikerült legalább felfedeznünk olyan digitális eszközt, ami az előbb elmondott lépések valamelyikében nagy minőségi javulást tudott eredményezni, és aki ezt bevezette, az örülhet neki, hogy most már sokkal jobban szervezi az életét a feladat menedzsment minősége javult nála.

És még mindig nagyon nagy a kísértés, hogy az emberekről beszéljünk, mert mind a ketten szeretünk arról beszélni, hogy így a vezető, meg úgy a munkatárs lelkiállapota, habitusa, rossz szokásai, jó képességei, de most egy picit térjünk az eszközökre is szerintem. Sokat változtak az eszközök. Felhasználóbarátabbak lettek az eszközök, pusztán azért, mert egyszerűen a technológia kikényszeríti, hogy mobiltelefonon is tudjuk használni. 2015-ben egy helpdesk rendszerről beszéljünk, mint eszköz, hogy mennyit tud fejlődni, és hova fejlődik egy helpdesk. Ugye eredetileg a helpdesket azt arra használták, hogy különböző felhasználók bejelentsék a technikai segítségnyújtásnak, hogy mi a problémájuk. De így, hogy bejött az IOT, meg a mesterséges intelligencia, meg egy csomó minden.

Voltaképpen ezeket az eszközöket félig lehet chatbotokkal már automatizálni, ergo sokkal kevesebb a technikai segítségnyújtásnak a hibakeresésre szánt ideje. Minden helpdesk életét a hibakeresés. Reszánt idő keseríti meg. Nem tudom, hogy mi a hiba, mire kinyomozom, levele egy level, kettő levele három. Ha csak szoftveres oldalon nézem, akkor a help desk elkezdett összekapcsolódni, és szerves része lenni különböző területek különböző bejelentéseinek. Tehát egy ilyen organikus életet kezdtek elérni ezek a szoftverek. És talán most arra jutottunk el odáig, hogy a HR-t, mert össze kell kapcsolnunk mindig valamilyen szinten azért a munkatársakkal, meg az informatika pont a helpdesk szoftver miatt a jogosultság kezelése és munkaköri leírásokban elkezdett beszélgetni egymással.

Ugye az volt az előző mondatodnak a végszava, hogy a döntések a rendszerben, hát jóváhagyások is vannak. Tehát hogyha én, mint osztályvezető, főosztályvezető, nem tudom én, mondjunk még magas beosztásokat, jóváhagyásra kapok delegálást, ugye? Ez egy fontos szó a döntési jogomat delegálom, delegálom neked. Azt mondom, hogy te értékhatárig dönthetsz egy jóváhagyásban, tehát a helpdeskben a hibajavításra szánt időben azt mondom, hogy a kollegának kell egy új számítógép. Ennél a mondatnál már három területet riasztottam. Igaz? Egy új számítógép. A feladat megjelent három különböző helyen.

Megjelent három különböző helyen jelentettem meg. Egy darab hibabejelentésből a feladatot. A pénzügynek meg kell nézni, hogy van-e büdzsére, a HR-nek meg kell nézni, hogy jogosult-e rá a kolléga, és egyébként az IT-hoz tartozó döntéshozónak meg kell nézni, hogy az a gép nem javítható-e. Ha mindenki úgy ítéli meg, hogy ez igen, akkor beléptünk egy másik szakaszba ugyanebből a helpdesk tippekből a beszerzésre. És a beszerzési folyamatban egy adott ágba lépünk be. Ki a felelős azért, hogy beszerezhesse ezt a számítógépet, az mind semmi, de van-e raktáron, kiadható-e, ki fogja feltelepíteni és ki adja rá a rendszer jogosultságát.

Eljutottunk egy olyan bonyolultságú helyzetig, hogyha nincs egy ilyen közös jogosultsággal kezelt, mindenki által használható szoftver, egy help desk szoftver mondjuk, akkor ez tipikusan e-mailen és szóban vegyesen zajlik, és körülbelül ez az a pont, ahol most lelőttelek, vagy ahol elvágtam a mondandódat, ahol már visszakövethetetlen, hogy hogy jutottunk el idáig. Tehát egy-két ember esetleg emlékszik rá, de még ők sem biztos, hogy minden lépésről tudtak. Szerintem egyébként az egyik nagy előnye egy-egy feladatmenedzsment eszköznek, hogy nagyon jól visszakövethető, hogy mi történt, mennyi idő alatt történt, ezt lehet elemezni, de akár szúrópróbaszerűen lehet ellenőrizni, vagy akár hogyha nem oda jutottunk a végén, akkor vissza lehet nyomozni, és meg lehet tanítani a kollegának, aki esetleg rossz vágányra vitte, hogy mi is történt és miért is rossz ez a vágány, ne tegyen ilyet többet.

Magyarul szerintem lényegesen hamarabb lehet reagálni hibás működésre, mintha nem látom, ha nem tudom visszakövetni, hogy mi történt, és csak hallok egy-két dolgot, és érzem vezetőként, hogy hú, valószínűleg itt valami félrement, de hát ezt nem tudom, hogy tudnám kinyomozni.

Na és akkor itt is, hogyha megengeded, akkor miért hoztam megint ezt a példát, és miért így hoztam ezt a példát? Erre a mondatomra bevezettem egy dashboardot, a dashboardban voltak az adatok, és nagyjából hát azt gondolom, hogy háromnapos előzetes prognózissal meg lehetett mondani, hogy melyik rendszerelem fog meghibásodni. Lehetett látni a Helpdesk bejelentésekből, hogy a beérkező hibáknak a mennyisége, mondjuk egy levelezési hibamennyiség és a rá futtatott hibajavítás, az szerveroldali vagy kliensoldali. És azt is meg lehetett tudni, hogy a HR-ben az új kollégákkal volt a probléma, tehát a betanítási folyamaton kell változtatnunk, vagy pedig a műszaki kollégáknak az értésén. Attila kollégám, őt fogom emlegetni, nyilván nem mondom el, hogy melyik cég, de Attila kollegám zseniális volt.

Mindig tudta, hogy mi történik a cégben. Azért tudta, mert hajlandó volt időt áldozni arra, hogy adminisztráljon is, meg meghallgassa a kedves felhasználót. Tudniillik a felhasználó nem szeret hibát bejelenteni. Ez egy fontos mondatom, kedves döntéshozók a hiba, kezelő rendszeretek, gyenge, mert a felhasználók nem használják. Azt kell trenírozni, aki beviszi az adatot. És erre csináltam egy applikációt Attilának, majd megkérdeztem tőle, hogy hogy tudjuk azt megtenni, hogy ne három órára tűnj el a rendszerben, mire mindenkit kikérdezel, hanem hogy tudjuk azt megcsinálni, hogy ott vagy a helyszínen, megcsinálsz tizenkét embernek mindent, hiszen meglátnak, örülnek, lecsapnak rád, de ne ők jelentsék be, hanem teljesen.

Az volt a válasz Attilának, hogy férjhez megyünk, csináljunk egy olyan applikációt, aminél valami egyszerű a dolog. Név, osztály, és minimálisan tudjam azt rögzíteni, hogy nyomtatót csináltam, számítógépet csináltam, hibát detektáltam. Ezt a három mezőt az összes többit én adminisztrálom, amikor visszaérek, csak az a legnagyobb probléma, hogy mire visszaérek, elfelejtem, hogy hol voltam. Megcsináltuk neki, megcsináltam az összes kollegának, tehát azért mégiscsak tizenöten voltak, akik kiszálló szervizekkel foglalkoztak, és olyan prognózisokkal rendelkeztem onnantól fogva, hogy nem a felhasználókra bíztam, hanem a szakemberekre, az ott lévő egyébként szakemberek vitték be ezeket az adatokat és pontosították, amivel gyakorlatilag pénzügyi oldalon, mint cégvezető tudtam a beszerzési politikában a büdzsét szabályozni, mert lehetett látni, lehetett érezni, hogy melyik időpillanatban van szükség szerver mondjuk lecserélésre vagy nyomtató lecserélésre, külső szolgáltató választásra és vagy szoftvernek a cseréjére.

Nem tudom, hogy kedves cégvezetők hogy vannak akkor, hogyha azt mondom, hogy ne is helpdeskről beszéljünk, beszéljünk pénzügyi szoftvercseréről. Ugye? Tehát hogyha azt mondom, hogy a pénzügyi folyamathoz hozzányúlok, az minden alkalommal, minden cégnél, az egy ilyen öngyilkos küldetésnek tűnik. Amikor a pénzügy számára fenntartott territóriumba informatikai vagy cégvezetési gondolatokat próbálsz belevinni, hogy miért jó, hogy Dashboard és nem Excel. Bár jó az Excel, csak pivótban szoktam kérni.

Igen, most már harmadszor mondod, hogy Desborderrel kell találjunk valami magyar szót. Képzeld el, hogy egy pár barátommal a gazdag Ferivel, a víztől, meg a bakőzsdével, az IDC-től elhatároztuk, hogy indítunk egy ilyen kamikaze akciót a magyar éterben, és elkezdünk gazdasági Kazinczy-ként működni, meg ilyen IT-s Kazinczy-ként, hogy aminek lehet, találjunk magyar szót, és azt egyetértek, hogy népszerűsítsük.

Én szeretnék ehhez csatlakozni, jó? Tehát azért használom, mert ez olyan, mint amikor a pushingoljuk a brainstormingot. Tehát nem, értekezletet tartunk, vagy megbeszélést.

Tökéletes ötlet.

Nagyon kreatívak akarunk lenni. Az jutott eszembe erről, hogy te nagyon jól belemélyedtél, vagy belefúrtál, hogyha szabad így mondanom, abban a működésben, ahol egy nagyobb vállalatnak a komplex egységei működnek, ahogy ők tudnak vagy nem tudnak jól kommunikálni egymással, és amennyi idő alatt ezek a dolgok végigfutnak egy ilyen szervezeten, ahol van egy külön HR, van egy külön pénzügy, van egy külön IT supports támogató informatikai csapat, satöbbi. Egy picit visszalépnék abba a KKV szektorba, vagy közegbe, ahol ennyire még nincsenek elkülönülve a területek, vagy ha el is vannak, az lehet, hogy csak egy kollégát jelent, és mégis azt látom a saját futurens csapatomnál is egyébként, hogy óriási haszna tud lenni ilyenkor is egy feladatmenedzsment eszköznek.

Az egyik rögtön az első lépésnél, amikor te azt mondod, tervezel, én azt mondom, hogy kitalálom a feladatot, hogy nagy különbség van aközött, amikor a vezető, vagy mondjuk jelen esetben maradjunk nálam. Az én fejemben van meg a feladat, meg aközött, hogy ez látszik, hogy lesz egy ilyen feladat, még nem tudjuk, hogy kié lesz, de hogy bárki meg tudja nézni a megfelelő jogosultsági szinten a cégben, hogy milyen feladatokat tervez a főnök. És neki arról eszébe juthatnak dolgok, meg azt mondjuk lehet közösen priorizálni. A fontossági sorrendet nem csak én tudom, mert az én fejemben van, és akkor mondom a legfontosabbat, és a többiek már csak ezt a nagyon szűk szeletét látják a gondolataimnak, hanem van miről beszélgetnünk.

Ezt kiválóan tudom alkalmazni egyébként a stratégiai feladatainknál, merthogy akkor a partneri körrel gyakorlatilag napi szinten tudunk úgy egyeztetni, hogy nem jövünk össze, mert van egy feladatlistánk stratégiai feladatokról. És ez nem az én füzetem, ez a feladatlista, hanem ez egy online eszköz. Menjünk tovább, amikor arról beszélünk, hogy delegálás, az sem mellékes, hogy kinek milyen mennyiségű feladatot tudok delegálni, illetve tudjuk-e, hogy mit ki csinál. Fölírtam egyébként, erre eszembe jut, fölírtam néhány baromi egyszerű kérdést, hogy mondjuk ki mit csinál?

Igen.

Tehát ki mit fog csinálni, miután befejezte azt, amit éppen csinált. Mikor kezdhetek bele egy adott feladatba.

Igen.

Melyik nap? Vagy mennyire vagyunk elmaradva úgy általában a feladatainkkal a cégben. Piszok egyszerű kérdésekre általában nagyon nehéz válaszolni, hogyha ez nincs rögzítve és nincs róla adat, nincs róla információ, ahogy te is mondod. Tehát visszatérve ahhoz a lépéshez, hogy delegálás. Amíg nincs feladatmenedzsment szoftverem, nem digitalizáltam semmit abból, hogy hogyan működünk, hogyan osztjuk a feladatainkat, addig az, hogy kinn mennyi feladat van, azt körülbelül tudom én, meg tudja, jó esetben az a kollega. Én emlékszem, hogy úgy kezdtem a munkaéletemet, ha már Excel, én is hadd villogjak. Volt egy Excel, amiben vezettük a főnökömmel a feladataimat. Az az én excelem volt, én is tudtam beleírni, ő is tudott beleírni a megbeszélésen, akkor még nem volt olyan, hogy hálózati mappa, meg közös szerkesztés, meg nem tudom, az én gépemen ott volt, meg volt róla biztonsági mentés, de hogy ő távolról nem írt bele a feladatlistába, csak amikor hetente beszélgettünk.

És úgy képzeld el, hogy ott töltöttem három és fél évet ennél a nemzetközi multinacionális cégnél, és körülbelül 2000 feladat volt benne, amikor eltávoztam. Ezt bele is tudtam írni, hogy nem tudom, 1976 feladat után sziasztok.

Azt a 64-et a búcsú e-mailben.

Igen, tehát hogy nagyjából ilyen nagyságrend, ez azt jelenti, hogy ebből olyan heti szinten ötöt, tizenötöt, attól függ, mikor milyen nagyságrendű feladatok voltak, végeztem el. Na most ez, hogyha egy feladatmenedzsment eszközben van manapság, akkor nagyon jól látszik az, hogy van olyan feladat, amit már megcsinált valamelyik kollégám, van olyan feladat, ami még éppen dolgozik, látom, hogy van, aki egyszerre most éppen egy dolgon dolgozik, van, aki meg négy dolgon dolgozik, mert ugye vár válaszokat, vagy valami sürgősen bejött, félbehagyta az előzet. Tehát, hogy ezek tök jól nyomon követhetők. Ráadásul az is látszik, hogy mi van az úgynevezett backlockban, erre is nagyon várom a magyar kifejezést, merthogy ugye te előbb említetted a kantban táblát, na annak lehet, hogy nem lesz magyar megfelelője, mert ez egy japán fogalom, onnan vettük át a gyártóiparból aztán a szolgáltatószektorba.

A hallgató kedvéért Cannes-ban tábla nagyon egyszerű, általában olyan lépésekből áll, hogy feladat lesz belőle valamikor feladat, már most, mert valaki elkezdte csinálni, feladatot elvileg megcsinálta, de még nem tudjuk, hogy valóban elfogadták-e, és készen van, köszönjük szépen. Illetve van egy ilyen blogstátusz, nagyjából ezekből áll. De ugyanezt meg lehet csinálni nyilván egy digitális eszközben, amikor is azt is látom, hogy milyen feladatokat fog a kollega elvégezni akkor, hogyha végzett azzal, amit már csinál, mert ott van neki ebben az úgynevezett backlockban, ebben a várólistában mondjuk így, és gyakorlatilag ő maga is akár választhat, hogy oké, odaraktam neki öt lehetséges feladatot, nem jelöltem meg benne mondjuk semmilyen prioritást, de akkor érkezési sorrendben, vagy amelyiket most valami, ez nagyon érdekes feladat, akkor most ezzel folytatom, tehát hogy ott van egy kis szabadsága a kollegának is, de mégis, ami nagyon jó, hogy ezek a feladatok ma már jellemzően nem olyan világot élünk, hogy önmagában értelmesek a feladatok, hanem ezek kapcsolódnak egy folyamathoz vagy kapcsolódnak egy projekthez, amivel jó eséllyel van még néhány érintett fél, akár úgy is, mint feladatot elvégző

munkatárs, akár úgy is, mint az ügyféloldali feladattal kapcsolatos munkatárs, de akár a vezetők, meg a projektvezető nem tudom, hogyha ezeket a feladatokat egy eszközben meg tudom fogni, oda be tudom vinni, akkor gyakorlatilag mindenki látja, sőt majd a beszélgetés második felében arra is szerintem ejtsünk szót, hogy milyen automatizációk lehetségesek, sőt akár hogyha mondjuk egy kolléga végrehajt egy feladatot és bepöccinti, hogy ezzel ő készen van, azzal bizony el tudok indítani egy sor egyéb dolgot magától, anélkül, hogy meg kéne várni, amíg én odajutok, hogy meg tudom nézni, vagy föl tudom venni a telefont, ne adj isten, és a kollégát meghallgatni. Jaj, de jó, hogy készen vagy, akkor fölhívom mindjárt stb.

Mert azzal is csak megy az idő, amíg én ezt nem teszem. Miközben a rendszer lehet, hogy tudná küldeni ezt az e-mailt annak az embernek, hogy na, itt az idő neked hozzáfogni, mert az előző lépés elkészült. De mielőtt ezt az automatizációt elővennénk. Mindig szoktunk egy személyes szálat beleszőni a dolgokba, ma is ezt szeretném tenni, és arra gondoltam, hogy mivel itt a nyár, gyakorlatilag kitört a nyár az elmúlt mozi hetekben. Az sem egy rossz ötlet, mert a filmekről további podcastokat tudnánk megtölteni, de én most mégis, mivel itt az elején nem látták a nézők, mert akkor még csak próbáltuk a stúdiót, de volt egy kis hullámzás a teremben, erről eszembe jutott a Balaton. Ha már nyár, akkor Balaton.

És erről eszembe jutott, hogy mindig csak mondjuk, hogy a Saling Hungary alapítója, meg mondjuk, hogy ott az ügyfélnek azt szoktad mondani, de úgy rántsuk el.

Rántsuk le a leplet erről, hogy most akkor mi ez, hogy szélénk hangár, és ennek mi köze a Balatonhoz?

Aha.

Hát most megleptél a kérdéssel, mert ez volt az a helyzet, hogy a személyes szálat, azt nem mindig szoktuk előre megbeszélni, tehát ezt a nézőknek mondom. A Balaton, hát én nyolcéves korom óta vitorlázom, tehát nekem ez ilyen, hogy nem érdem adottság. Ott születtem Balatonalmádiban, ez a kedvenc városom. Szeretem Balatonalmádit. És akkor, amikor én gyerek voltam, akkor négy darab sportegyesület állt rendelkezésre, hogy valamit csináljon az ember.

És egyik sem bokszolt.

És hát nem nagyon volt opció. Egyszer ezt egy mezőgazdasági cégnél mondtam, hogy lehet, hogy én lennék a legjobb kombájnos, ha akkor ott van olyan opció, hogy én választhatok ebből, de nem volt más választás, négy darab vízitelep állt rendelkezésre, ahol lehetett választani a vitorlázás és az evezés között. És mivel a vitorlások abban az időszakban fából készültek, így az evezés a vitorlásban is adott volt. Elnézést, ezt majd még dolgozom ezen a poénon, de nagyon sokszor a fahajókat azt tavasszal, amikor vízre rakják, akkor nekünk az volt az edzésünk, hogy ki kellett merni, tehát be kellett dagasztani ezeket a hajókat, és gyakorlatilag a tavaszi program, és a felsőtest építés az nagyjából 6 tonnás hajóknak minden nap kimerni a vizet, az egy combos feladat volt egy kis kézi mericskével.

Tehát maga a vitorlázás innen indult. Most nem kezdek el a vitorlázás történetről mesélni, hogy hogyan, meg milyen hanggal. De az alap értelmét, az egy nagyon fontos mondat, hogy innen indult, merthogy a vitorlázásnál mindig szembeszélben van a rajt. És a szembeszélben való rajtnál különböző stratégiákat kell megalkotni ahhoz, hogy az első bóját elérjük. Tehát a Saling Hungary gondolata az alapjában véve innen jött, és akkor, amikor 2012 környékén egy picit az informatikából átmentem ilyen vezetőképző coach-ba, akkor az első időszakban nem volt máshol hely, mint a Balaton parton megtartani ezeket a tréningeket. Adta magát, hiszen az ember vitorlázik, oda megy, ahol a kvázi otthon van. És a Saling Hungary név is innen jött, merthogy Balatonfűzfőn az akkori Nitrokémia Vitorlás Klubnak a Hangáriában volt egy olyan számomra emlékezetes képzés, ahol a márka megszületett, és ebből alakult ki a széling hangár.

Ez egy nagyon kevés és megválogatott létszámmal nagyon nehezen bekerülhető. Nem tudom, hogy kéne megfogalmaznom, hogy ez egy exkluzív dolog. Nem mindenki jöhet el, 3-4 különböző paraméternek kell megfelelni, és mindegyiknek az első lépése úgy indul, hogy engem föl kell hívni. Tehát nincsenek tréningek meghirdetve, nincsenek külön képzések meghirdetve. Van egy általános csomag, ami azt gondolom, hogy minden vezető számára fontos, de itt azokat a dolgokat sajátíthatják el a cégnek a vezetői, és kifejezetten tulajdonosokról és cégvezetőkről beszélek, amivel bajuk van. Tehát elkezdesz velem beszélgetni arról, hogy szoftver, én pedig megkérdezem tőled, hogy jól végiggondoltad, hogy szoftverrel akarod a fejfájásodat csillapítani?

Algopirin a fejfájásra. Nem tudjuk, hogy miért fáj a fejed, de vegyünk be egy bogyót. Én arra vagyok kíváncsi, hogy hogy alakult ki a fejfájás, és ezt tárjuk fel a sainting hangárban.

És mindenképp kötődik ez szerintem a Balatonhoz, merthogy saját tapasztalat egyébként, a hallgatóknak elárulom, hogy én is voltam már a Saling Hungary hajóján, azért egész más ott beszélgetni. Tehát egyfelől nem biztos, hogy a megszokott mindennapi környezetben olyan emberekkel vagyok körülvéve, mint vezető, akiknek föl tudom tárni, amit nem tudok, vagy amitől félek, vagy amit nem értek, vagy ami bosszant. Másfelől lehet, hogy magam sem tudom olyan jól megfogalmazni a megszokott rutinos környezetben, ahol rohanok, és nem tudok lelassulni, mint mondjuk a Balatonon egy hajón vagy a Balaton parton egy hangárban. Úgyhogy itt a nyár, azt hiszem, hogy ez egy nagyon jó felütés. Egyébként van egy közös a Digit Podcastban és a Saling Hungaryban, és ez nem csak az, hogy te pont itt ülsz, meg ott is szoktál lenni, hanem az is közös benne, hogy ez is úgy működik, hogy azért ez nem egy nyitott piactér, de nem lehet csak úgy bejutni, hanem néhány szempontnak itt is meg kell felelni, és valóban engem vagy téged fel kell hívni annak az illetőnek.

Jó, hajózzunk tovább. Valahol ott hagytuk abba így a személyes szál előtt, hogy azt a néhány egyszerű kérdést, hogy ki mit csinál stb. a cégünkben. Ezt mennyivel könnyebb megválaszolni, mikor van feladatmenedzsment eszköz. És egyébként ugye a vezetői tréningeknél tartottunk, szerintem nincs az a profi digitalizációs eszköz, amit vezetői szinten ne lehetne tönkretenni, vagy fölöslegesen vezetni be. Az előbb utaltál is erre, hogy azért meg szoktad kérdezni, hogy biztos, hogy fejfájás ellen is jó-e a digitalizációs eszköz bevezetés. Az a kérdésem, hogy a feladatmenedzsment kapcsán milyen aknákról beszélhetünk? Mik azok az akták, mik azok a félrement dolgok, amiket jó lenne mindig elkerülni.

Egy dolgot szeretnék nagyon fontosan megjegyezni, és ezt nem udvariasságból mondom. Ha egy cégben a pénzügyek nincsenek rendben, amit most nem fogok kifejteni, akkor ne használjunk digitalizációt. Felesleges. Azt egy ember fogja tudni, annak a cégnek a vezetője. Ha rendben vannak a pénzügyeink, akkor kezdjünk el digitalizációról beszélni. Ebben a digitalizációban a hallgatók azt gondolják, hogy csak nagy céges példát tudok mondani. Nem. Három-négy fős céget is föl lehet fejleszteni úgy, hogy minimum 500 millió 1 milliárdos bevételt el tudjon érni, de nem digitalizáció nélkül. Igen, az egyes számú és legfontosabb dolog, amivel induljunk el, az az első, az a pénzügyeknek a nyomon követése, kettes számú pedig az ügyfeleinknek a nyomon követése.

Nagyon sok kis cég vérzik el abban, hogy az ügyfél adatbázisát nem tartja elég fontosnak. Tehát az első és legfontosabb folyamatmenedzsment, amit én javasolni tudok egy kis cégnek is, hogy az e-mailekben küldött árajánlatokat tegyük be egy szoftverbe. Legyen ez az első folyamatkezelő, ilyen rászoktató dolog, hogy árajánlatot adtam. Árajánlatra válaszolt, árajánlatra, mit tudom én, módosítást küldtem. Mert minden cég, ha végtelenül lebutítom, úgy működik, hogy vagy megkeresem az ügyfelet, vagy az ügyfél keres meg engem. Adok egy ajánlatot, jobb esetben kötök egy szerződést, elvégzem a munkát, és megérkezik a számlára az a pénz, amit a számlázásból az elvégzett munka után megkapok az ügyféltől.

Ha az ügyfél elégedett, és olyan munkát végzek, akkor generálok egy újabb munkát. Ego kezdődik elölről. Ha nem tudom, hogy hány ügyfélnek milyen típusú ajánlatot, milyen árért adtam, márpedig itt el lehet úszni az elején a háromfős egyfős cégeknél is, egy idő után nyomon követhetetlen.

Tehát azt mondod, ha jól értem, hogy a feladatmenedzsmentben az egyik akna, hogy vannak a cég élete szempontjából fontosabb feladatok, amit fontosabb nyomon követni.

És egy ilyen példa lehet az ajánlatokkal kapcsolatos feladatok, ajánlatadás, ajánlatelfogadás esetén megrendelés, számlázás.

Nem vagyunk-e még ilyeneknek?

Van, van, és bocsánat, ez nagyon fontos dolog, hogy nem hagyunk magunknak időt beleszocializálódni a digitális létbe. Tehát ez mentális problémákat fog okozni. Ellenállást tudat alatt, hogy nem akarok használni szoftvert. A szoftver nem ellenségbarát, csak nem tudom használni, mert nem adtam magamnak időt, hogy megértsem, hogy hogy működik. De aztért nem tudom megérteni, hogy hogyan működik, mert magammal nem vagyok tisztában, hogy hogy szeretném. Nem a szoftver hibája.

Itt kezdtük. Emlékszel?

Igen.

Pont ezt vetettem fel, hogy aki nem tudja, mit akar, annak a digitalizációja nem lesz a segítségére. Egyébként erről eszembe jutott, hogy valóban nálam is volt egy ilyen kolléga, aki amikor bevezettük, hogy az e-mailek mellett csoportos chatben is kommunikálunk, akkor ő azt mondta, hogy hú, bocsánat most az elmúlt egy hétben, egy hétben. Azért nem olvasta a csoportos chatet, mert igazából ő az összes többi chat alkalmazását olvasta a telefonján.

Ez a kettes számú mondatom, hogy a digitalizáció, és hogyha nem az ügyfél, akkor a kommunikáció, amire több különböző verzió van. Nagyon nehéz elérni cégvezetőknél, hogy ez az adatvagyon fogalma. Mert most az egy fős, három fős, tizenöt fős, azért mondom így, mert itt vannak a buktatók. A digitalizációban bevezetett szoftvereknél is itt vannak a buktatók. Most nem megyünk följebb, jó? Tehát 15-nél megállunk, 15-30-50. Nagyjából így, mint fő. Az alapítói gondolatok 15 főig biztosan megvannak, tizenöt fő fölött már nagyon nehéz az élet digitalizáció nélkül. Kommunikáció. Mi az, amit használ mindennap mindenki, messenger? Erre most szoktassam rá, nem reklámozni szeretném, de azt lek. Ne reklámozzam, de szoktassam rá, vacak, telex.

Telegram, nem tudom, tehát hogy egyre több mennyiségű szoftver áll rendelkezésre kommunikációs modullal, de miért kommunikálunk akkor, hogyha egy feladatnak kéne végigmennie. Elakad, kiegészítő információt tudni kell a többieknek? Vagy egyszerűen csak a szocializációs hálómat próbálom meg csendben minden áldott nap kiterjeszteni a cégre, hogy vagyok. Tehát igényem van rá emberileg szocializálódva a kommunikációra, vagy egy feladat annyira nem jól megy, aminél ahelyett, hogy a helyére tennénk, elkezdünk róla beszélni. Nem biztos, hogy jobban fog menni, de kibeszéltük. Levettem magamról a felelősséget, hiszen megírtam. Ez a kettő az, ami a kérdésedre a válasz, hogy mi miatt kezdünk el chatet használni.

Óriási, megérkeztünk a második aknához, vagy lehet, hogy már a harmadikhoz, lehet, hogy kihagytam valamelyiket, de hogy én egy újabb aknát látok itt az egészen biztos. Amikor úgy működünk, hogy a feladatainkkal kapcsolatos problémák azok nem kezelődnek. Egész egyszerűen a következő és következő utáni feladat is pontosan ugyanolyan nehezen hajtódik végre, miközben rengeteget chatelünk, beszélünk róla. Ugye ez a chatszoba, ez szerintem a kávészünet, meg a dohányzásra kijelölt helynek a digitális megfelelője. Ez szerintem nincs olyan cég, ahol ez ne fordulna elő. Itt az arányokról beszélgetünk, hogy vajon ez napi szinten, több feladatnál is ilyen nehezen működik és ennyire fölösleges kommunikációkat termel, vagy csak egy-egy kivételes feladatnál jön ez elő.

Jó, te említetted a slacket, meg sok más ilyen kommunikációs eszközt. Én azt hiszem, hogy arról is egy egészen külön adást tudnék megtölteni, hogy hogyan zajlik egy cégen belül a kommunikáció, illetve, hogy mennyire össze lehet kapcsolni a belső kommunikációt az ügyfeles kommunikációval akár egy platformra. Nagyon jó példákat láttam ezen a téren, de most visszakanyarodnék a feladatmenedzsmentre, eszembe jutott a Slack-ről az, hogy nálam is van egy nagyon jó tapasztalat egy Clickup nevű alkalmazás kapcsán. Ez körülbelül két éve, másfél éve az egyik kollégám hívta föl rá a figyelmemet, hogy figyelj Laci, tök jó, hogy itt Trellóban, egyre egyébként addig az alapítástól kezdve többnyire trellóban dolgoztunk ilyen feladatmenedzsment kategóriában.

Tök jó, hogy itt trellóban írogatunk ilyen kártyákat, csak eléggé körülményes, sok szempontból nem akarok most belemenni. Nézzük már meg ezt a klipapot, én ezt láttam másról, és megnéztem. Ez egy 17-ben indult startup. Az egyik, vagy hát két alapítója van, akik egy másik cégben dolgoztak, és a saját feladataik kezelésével voltak elégedetlenek, és csináltak egy feladatkezelő alkalmazást azért, hogy ők hatékonyabban tudjanak dolgozni, meg az ügyfeleik is ezt elkezdték használni a közös projektek mentén, és gyakorlatilag elindult egy cég, mert rájöttek, hogy ez jó. Olyan szinten, hogy a következő évben, '18-ban 217 funkció reliste élesítést hajtottak végre egyetlen év alatt. A mai napig most már több mint egymillió csapat használja ezt az alkalmazást világszerte arra, hogy az összes feladatát ebben flottul végrehajtsa, és riportálja, és a magyar szót keressük, adásborda megvalósítsa benne.

Amit én ebből tanultam, az egyik, hogy valóban nem árt, hogyha van némi mástól elleshető struktúra a feladatkezelésben. Az egyik nagy erőssége ennek az alkalmazásnak, mint valószínűleg több más nem találó jellegű alkalmazásnak a sablonok. Tehát, hogy mondjuk egy marketing területnek, mondjuk egy pénzügynek, mondjuk egy ügyfélkapcsolatkezelő területnek, le tudok húzni többféle sablont, ami meggyorsítja annak az alkalmazását segít abban, hogy hamarabb tudjak egy magasabb szintű, magasabb minőséget képviselő működést bevezetni a cégembe, mert nem nekem kell megalkotnom minden egyes elemét ennek a működésnek, hanem leveszek egy sablont. És ami nagyon érdekes ebben, hogy egy sablonig kettőig szerintem ez nem akkora különbség ahhoz képest, hogy én rakom össze, de amikor az van, hogy Úristen, most egy új üzletágat indítottam, mert arra volt igény, és kéne egy új működési mód arra az üzletágra, és nem kell kitalálni egy hét alatt letesztelni az ügyfelek egyébként a saját ügyfeleiden letesztelni, hogy mennyire sikerült jól összerakni a folyamatot, majd egy-két hónap alatt majd beáll, hanem egy mások által már kitesztelt és jónak minősülő folyamatot azonnal le tudok akasztani és megtanulni, és holnaptól egy magasabb szintről

tesztelve fejlődni a saját ütemedben tovább, ezzel hónapokat lehet nyerni, ami az üzleti életben manapság az utánozhatatlan. És még sok mindent tudnék erről mesélni. Tehát a klikk, valószínűleg vannak még ilyen alkalmazások, mint a klikk, de ami mindegyikre közösen kell, hogy igaz legyen, az a sablonkezelés, illetve az, hogy az ügyféllel közösen tudsz projekteken dolgozni, hogy rugalmasan kezeljük a jogosultságot. Ugye most az előbb a Hot Black kapcsán beszéltél erről, hogy HR terület informatikusok jogosultsága, stb. Ide vonjuk be rögtön az ügyfeleim és az ügyfelem vezetői, illetve munkatárs jogosultsági szintjét is. Mihez fér hozzá? Ugye nem biztos, hogy az a jó megoldás, hogy küldök egy e-mailt egy csatolmánnyal, és ezt annak továbbítja, akinek akarja, mi lenne, hogyha a csatolmány helyett egy linket küldenék, amiről pontosan tudom, hogy ki mikor nyitotta meg az ügyfelemnél azt a linket például.

Ugye a hírlevélküldés is hasonlóképpen működik, tehát azt gondolom, hogy minden egyes tevékenységünk egyben egy marketingeszköz is. Elmondani a cégről, hogy mit tud. Én nem félek az ügyfeleimet megkérdezni, hogy hogy fejlesszük a saját cégünket. A sablonokat pedig azért szoktam megmutatni, hogy ne egy fehér lapot lássanak, mert azt jellemzően az elmúlt tíz évben mindig az volt, hogyha fehér lapot kellett rajzolni, az olyan nehézkes volt, hogyha mondtam három mintát, akkor könnyebbé vált az élet. De a sablon az sablon, tehát hogy az olyan, mint a komfortruha vagy a konfekcióruha.

Persze.

Tehát megveheted, lehet, hogy jó, de lehet, hogy nem. Ha nem tudod a saját folyamataidat, és a folyamat szó az most már mindenkinél kezdi kiverni a biztosítékot, de legalább tudjam azt, hogy mit csinálok, hogyan csinálom, kik vesznek benne részt, és mennyi mindent csinál.

Ki mit csinál?

Igen. Enélkül nem lehet arról beszélni, hogy digitalizáció. Nincs értelme. Azt gondolom, hogyha tudom, hogy mit csinálok, az nem tud elavulni. Azon belül tudnak különböző területek megjelenni. Tehát a mesterséges intelligencia megjelenésével vélhetően tudok új hozzáadott értéket teremteni a cégben. Ha nem akarok, akkor azt mondom, hogy én így maradok, így hagyom a cégemet, nem nyúlok hozzá. Nem kötelező. Ez egy lehetőség arra, hogy fejlődjek, ha akarok, ha nem akarok fejlődni, akkor nincs az a feladatkezelő rendszer, ami nem egy hobbi projektjén fogja minősíteni ezt a dolgot, és nem fogok azzal nagyobb fluktuációt elérni, hogy bevezetek egy újabb szoftvert. Tehát továbbra is úgy érzem, mint a bazi nagy görög lagziban a Windex.

Tehát, hogy egy feladatkezelő az nem egy Windex, nem oldja meg a cégben a feszültségeket, arról szakemberekkel kell beszélni. Erre tartom a szénhangját, hogy szakemberekkel beszéljünk problémákról, aminek lehet, hogy a végeredménye egy feladatkezelő lesz, de nem biztos. Megint miért vagyok ennyire magabiztos ezzel a mondattal? Azért, mert egy Google naptárral lehet gyártástervezést és kiszállítást csinálni négy cég 32 teherautójával. Megcsináltam. Nem azért, mert zseni vagyok, hanem rájöttem egy logikára, ami arra a feladatkezelésre volt alkalmas, hogy melyik nap hány köbméter, melyik autóval?

És az a nagyon jó ebben, hogy gyakorlatilag olyan világot élünk, hogy a magunkfajta tanácsadók nagyon könnyen és gyorsan tudnak segíteni a magunkfajta tanácsadókat használni tudó ügyfeleknek, merthogy olyan eszközök vannak, mint a Google naptár, a Slack vagy pont a klikk, amik nagyon gyorsan alkalmassá tehetők egy csomó feladat elvégzésére, és azzal is nagyon egyet tudok érteni, hogyha mondjuk jön a mesterséges intelligencia, akkor ezek az eszközök általában inkább a rugalmasságot segítik. Míg ellenben mondjuk azok a szoftverek, amiket láthatott első digitalizációs eszközként ez a cégvezető, az SAP-től a Microsoft Projektig, azok zömmel olyan eszközök voltak, amik valóban nem voltak rugalmasak.

De ez az IT fejlődésének a dinamikája, tehát hogy azt a digitalizációs tapasztalatot ne hasonlítsuk össze nagyon kérem a 2023-as opcióinkkal, mert ég és föld a kettő. Hozzáteszem, hogy az a cégvezető viszont, aki a magunkfajta tanácsadókkal nem tud mit kezdeni, az nagyon nehéz helyzetben van, mert saját maga ezeket az eszközöket nem biztos, hogy meg tudja tanulni, hiszen nincs mögötte sok-sok projekt tapasztalat. Másfelől, ha azt mondja, hogy hú, én azért nem digitalizálok, mert rugalmas akarok maradni, ez szerintem egészen addig jó, amíg nem kezd növekedni, és nem kell fölvenni öt-hat kollégát akár csak egy évben, és még nem százról beszéltem, pedig ismerek olyan céget, aki egy év alatt százat kellett, hogy fölvegyen.

Nem, legyen csak öt-hat. Azt, hogy a fenébe tanítom be, és mennyi idő alatt, és mennyire lesz, miután ők valahogy betanultak, mennyire lesz egységes az én működésem egy ilyen eszköz nélkül.

Az automatizációt vesszük el, az automatizáció lehetőségét vesszük el, hogyha nincs, azt is. Meg hát nyilván a rugalmatlansága is megmarad a rendszernek. Szerintem a legnagyobb probléma az, hogy attól, hogy digitalizálsz, a személy szerint is kimutatható a te teljesítményed, átfutási időd. De én nem attól vagyok vezető, hogy nekem bárkinek meg kéne magyaráznom, hogy miért váltam a döntéssel. Delegáltam saját magamnak időt arra, hogy dönthessek. Ez egy nagyon fontos mondat volt és nem mindenki érti.

Igen, illetve meg tudom nézni, hogy én hogyan fejlődök, mint vezető ebben. Hogy vajon mennyiszer néztem meg azt a dashboardot, vajon sikerült-e három hónap alatt a csapatomat jobbá tenni abban, hogy a határidőket jobban betartsa, vajon én képes voltam-e az elmúlt hónapban is annyi idő alatt dönteni, amennyit magamnak megszabtam, vagy most kicsúsztam egyszer-kétszer. Egy ilyen rendszerben látszik, igen, és az az ember, aki módosítást nyújt, aki alkalmas arra, hogy fejlődjön és a tükröt maga elé is oda tudja tenni, az nagyon fogja szeretni ezt a funkciót benne. Az automatizálásra még egy picit térjünk vissza, mert szerintem ez egy jó záró gondolat, hogy ugye azt szokták mondani, hogy akár a mesterséges intelligenciát, akár az automatizálást, vagy amit újabban ERP, ahol szoktak hívni, mert hogy robotikus folyamat, automatizáció.

Ezt lehetővé kell tenni egy cégben. Ez nem mindenhol azonnal használható dolog. Először kell hozzá adat, amihez kell egy struktúra, meg egy rendszer, amiben keletkeznek az adatok. És hogyha most nagyon őszinte akarok lenni, akkor a magyar vállalatok 90-98 százaléka még nem áll ott, hogy ez a struktúra és ez a rendszer adatot tudjon generálni. Innentől kezdve, amikor elmegyek és tartok egy előadást, mint most egyre gyakrabban, mondjuk a mesterséges intelligenciáról, vagy mutatok olyan showcase-t, hogy mondják ezt magyarul? Olyan példákat, meg olyan eszközöket, amik automatizálással foglalkoznak, akkor tudom, hogy a hallgatók 90 százalékának nem erről kéne beszéljek. Ez egy roppant nehéz helyzet, arról kéne beszéljek, hogy adatalapú működés.

Arról kéne beszéljek, hogy ne a telefont, hanem a chatet, az e-mailt és még inkább akár az űrlapot tessék használni ahhoz, hogy haladjon a dolog, mert arról lesz adat. Egyébként most pont a múlt héten láttam egy olyan alkalmazást, amit ha letöltesz telefonodra, akkor egy kicsit ezt is tudja digitalizálni, hogy akár fölveszi egy robot, egy veszteséges intelligencia, a telefont helyetted, amikor tárgyalsz, vagy podcast felvételen, vagy fölveszi és megkérdezi a hívót, hogy ki vagy, mit akarsz, és hátha tudok segíteni, de ha nem, legalább ezt a szándékot, vagy ezt az igényt rögzítem, hogy miért hívtál, és nem csak annyi van, hogy volt egy nem fogadott hívásom, és akkor volt öt, melyiket hívjam föl először.

Ha ott van egy szöveges internet, hogy akkor ez ajánlatot kért, ez panaszkodni akart, ez egy időpontot szeretne velem, hogy eladjon nekem valamit és így tovább, akkor rögtön tudom, hogy melyiket hívjam össze.

Én köszönöm, mit szoktam erre mondani Laci, tehát hogy azért tanítok vezetőket, hogy el tudjanak jönni úgy podcastozni, hogy nyugodtan kikapcsolva lehet a telefonja.

Igen, ez most már egy újabb érv január óta.

Igen, tehát én reggel a nap felkeltében sétáltam a Balaton parton, és oda megyek vissza. És közben megoldottuk a feladatokat. Egy új vezetőképző kategóriát alkottunk, az élmény alapú vezetést.

Az új vezetést?

Igen.

Szerintem a csúcson kell abbahagyni.

Hagyjuk abba! Viszonthallásra!

Köszönjük a figyelmet! Köszönjük szépen!