A generációváltás kihívásai a vállalatvezetésben

[Zene] üdvözlök mindenkit ez itt a digit podcast személyi lászló vagyok a futur vezető partnere és társam a krimyben szekér zoltán az odm és a sing hungar alapítóügy vezetője sziasztok jó napot kíván a digit podcast célja hogy akit nem elégítenek ki a felszínes cikkek és a hangzatos jelszavak az közelebb kerülhessen a digitalizáció és az informatika mai meghatározó trendjeihez mi itt a mélyére fogunk ásni a [Zene] [Taps] dolgoknak amikor azt mondtuk valamikor januárban zolival hogy digit podcast és itt a mélyérre ásunk a dolgoknak akkor tudtuk hogy ez a minket hallgató vezetők fejével gondolkodva nem annyira technikai részleteket jelent meg meg mérnöki meg kódolási információkat hanem sokkal inkább emberi kérdéseket hogy mitől használnak egy szoftvert vagy mitől használnak jól egy szoftvert hogy mitől készülnek el jó minőségben a feladatok vagy vagy mit jelent a digital ó 20 évesen 40 évesen 60 évesen és hát ma már lassan négy generációról beszélünk egy munkahelyen akiknek együtt kéne dolgozniuk és mind más élettapasztalatból jönnek erről egyébként merr röviden beszéltünk de annyira rövidnek ítéltük hogy ma hívtunk egy vendéget zoli mutasd be légyszíves vendégünk a generációk partnerének

igazgatója vezérigazgatója kent vezérigazgatója hogy szoktál bemutatkozni dikó generációváltó szakértő és a generációk partnerének a társalapítója köszöntünk téged a műsorban és hát ez itt a a digit podcast úgyhogy kezdjük rögtön a könyvvel a írtatok tavaly a kollégáitokkal egy könyvet ennek az a címe hogy itt is van generációváltás a családi vállalkozásokban és hát olvassa a honlapon ennek a bemutatását így egyből eszembe jut hogy pár évvel ezelőtt nekem is nagyjából ugyanez volt a motiváció mint mint nektek amikor a kollégáimmal ábel anitával meg vejzákossal belevágtunk és a az ekkv magyar online vezető képzőprogramnak a generációváltós modulját megcsináltuk akkor is abban a a a vezetőképző anyagban is arra szerettük volna felhívni a figyelmet hogy a generációváltás az egy vezet ő feladat meg egy projekt és ezt nagyon jól summázza szerintem az a szám hogy ha itthon is de de egyébként az összes nagyobb országban végzett kutatások szerint egy vezetőváltás egy cég életében az körülbelül 20-30%-os sikerrátával működik az összes többi esetben valamelyik lépésben elhal a folyamat és a végén megszűnik a cég vagy szétdarabolódik a cég vagy vagy egyebek van személyes tapasztalatom is erről

gödölőn volt egy nagyszerű ruházati bolt én ott nagyon szerettem saját magamnak is ruhát vásárolni és egyszer csak arra jártam és azt láttam hogy 50% akció van hát egyből bementem válogattam találtam egy szuper zakot azóta számtalanszor elmondtam ezt a sztorit abban a zakóban színpadon és hát már fizettem és közben beszélgettem hogy a tulajdonos megkérdeztem hogy miért miért van ez a nagy akció mg sose láttam ekkorát és leesett az állam amikor elmondta hogy azért mert jövő héten bezárják a boltot nem volt aki átvegye nem tudták megoldani a generációváltást hogy jött a könyv gondolata mennyi tapasztalat van benne illetve hogy sikerült ezt a tapasztalatot le leszűrni besűríteni ebbe a könyvbe a könyvet nem tavaly írtuk tavaly jelent meg és ez csak azért fontos mert nehéz szülés volt én amúgy 2007 óta foglalkozom hazai családi vállalkozásoknak a generációváltásával illetve az elején még nem is így hívtuk akkor még nem volt ennyire szexi ez a szó viszont akiket kísértünk ezen az úton ők nagyon szép helyekre jutottak el így szimbolikusan és amikor ők elértek egy olyan állapotban hogy tényleg így volt egy nagyon klassz szervezetük volt stratégia célok mérőszámok tehát hogy működött olajozottan a szervezet ők

ezzel az új minőséggel elkezdtek eltávolodni a saját ökoszférájuktól ahol még mindig ö kézzel tolták a szekeret amin négyzetalakú kerekek voltak és hiába értek ők szép helyre azt látták hogy nem nem nem olyanok már az együttműködéseik a partnereikkel emiatt és ők nagyon szerették volna biztatni őket hogy figyelj mi elindultunk ezen az úton klassz az út is meg még szebb a végcél gyertek ti is vágjatok bele és ők ezt nem tudták megtenni és jöttek és mondták hogy légyszi írjatok egy könyvet amiben amit oda tudunk adni a partnereinknek amiből el tudják olvasni hogy mi vár rájuk és hát szerencsére annyira sok munkánk volt mindig hogy eszzem ágában nem volt hogy egy könyv megírásával foglalkoztassuk magunkat viszont jött a covid és lett időnk és akkor úgy döntöttünk a az üzlettársam molnár szabolccsal hogy vágjunk bele egy könyv megírásába és a megírás vagy az írás során jöttünk rá arra hogy de hát ugye eleve mi azt valljuk hogy a generációváltás több szálon fut akkor mozgassuk meg azokat a szálainkat is akik ebben profik és akikkel együtt dolgozunk úgyhogy innen jött maga az ötlet és egyébként nagyon izgalmas módon pont az elégedett ügyfeleink az egyik legjobb értékesítői lábunk mert ők veszik a

könyvet és adják oda a beszállítóiknak a vevőiknek és ez nagyon megtisztelő de egyébként mióta tavaly januárban jelent meg oner azóta többü felünk a könyv hatására érkezett meg hozzánk ugyanakkor a könyv megírásának az elhatározását egy kicsit az akadályozta hogy az elmúlt 15 évben nagyon sokféle céggel foglalkoztunk különböző iparágakból a cipőfelsőrész készítőtől kezdve az épületgépész tervező irodánát az orvosi vakcina termelőtojásig nagyon széles a spektrum az árbevétel tekintetében a 200 milliós cégtől a 10 milliárdos cég csoportig a létszámban is hatalmas a szórás és nem láttuk az elején hogy hogyan tudnánk ezt a rendkívül széles palettát úgy belesűríteni egy könyvbe hogy aki a kezébe veszi az azt mondja hogy na el tudom képzelni hogy ez nekem is jó lehet a másik szál ami az én privát vacilálásomat okozta az az hogy szerintem egyébként az emberiség történelmében ugye a gutemberg univerzum az egy hatalmas mérföldkő volt de hát én ebbe szülentem bele de az én életemben ami egy hasonló hatalmas mérföldkő az a a digitalizáció ami azt jelenti számomra hogy sokkal kevésbé vagyunk tudatosak a tekintetben hogy milyen tartalmat állítsunk elő mert ott van a digitális radír én régen amikor utaztam akkor két

teker filmmel jártam be a világot de azt nagyon be kellett osztanom hogy most azt 36-os filmet pont igen igen hát de azem még volt 24 24es és 36-os is volt de hogy azt azért úgy észben kellett tartani hogy hol tartasz mert hát nem volt nem voltkora funkció eg drágább gépen hogy ott mut száláló igen igen és nekünk már volt olyan gépünk is de hogy azt nagyon be kellett osztani hogy én mire fogom azt az egy képet mi mi ér meg annyit nekem az utazásból hogy arra ellőjek egy képet és mióta a digitalizáció lehetővé tette hogy bármiről percek alatt 100 képet készítsünk és hogy bármit leírjunk nekem egy kicsit fajsúlytalanná vált az mert most már minden mindenki bármiről is írhat könyvet és nincs meg az a mérce az a cenzúra hogy mi az amit érdemes kirakni mert most már bármit meg lehet jeleníteni és nekem az volt a fő kérdés hogy a mi mondanivalónk az értékesebbe a csendnél merthogy nekem ez volt a a másik oldalon a mérce és ezért nehezen vágtam bele személy szerint hogy hogyan sűrítsük be ezt a széles palettát és hogy hogy tényleg tudunk-e többet mondani a csendnél és amikor elengedtük a ezt a nagyon nagy terhet és átfogalmaztuk a fókuszt és azt mondtuk hogy legyen ez a könyv egy gondolatébresztő egy beszélgetés indító

az alapítók és az utódok között legyen az első lépésük a generációváltásban hogy ne úgy lássák a folyamatot mint egy tényleg évekig áthúzódó ahol a jogászok meg a könyvelők beszállnak a ringbe és ha kell akkor igazságot tesznek hanem hanem nézzék meg mások példáján keresztül hogy mi minden hányféle megoldás van és eleve az olvasás közben arra vesszük rá őket a a könyv strukturálásával hogy tegyék le a könyvet olvasás közben és beszélgessenek és amikor ezt a célt meg tudtuk fogalmazni akkor hirtelen olyan gördülékenyen előállt a könyv de hogy ez azért egy nehéz szülés volt és végülis a célcsoportunk két fő visszajelzést szokott rá adni az egyik hogy hiánypótló és ezt nagyon jó érzés hallani a másik hogy honnan tudtátok hogy a cégünknél mi történik mert szó szerint azt írtátok le ami nálunk van és ezt bár randomszerűen megkapjuk ezeket a visszajelzéseket magyarán el tudtuk azt érni hogy a rendkívül széles palettáról olyan mintázatokat mutassunk meg a könyvben ami a legtöbb generációváltásban érintett vállalkozásban így van a probléma probléma az lenne a kérdésem hogy mennyire tehát ugye a könyvben fölvázoltok olyan beszélgetési témákat ahova lehet kapcsolódni mennyire tudatos ez a generációváltás kérdéskör tehát

hogy tudjuk-e hogy utódot kell nevelni vezetői szinten a másik kérdésem hogy az utód átadás átvétel között és ez a saját tapasztalatom is hogy önmagában a generációs különbség szokott lenni egy nagyon fontos tényező másképp látják a technológiát amiből fakad a harmadik kérdésem hogy a technológiai átadás átvétel milyen mélységű sebeket szokott feltépni hüüm oké köszi nem igen nagy tehát egy röviden köszönöm szépen az első kérdésre részben a kutatásunk eredményével tudok válaszolni ahol az jött ki hogy a ációváltásban érintett tulajdonosok alapítók főleg nem szeretnek foglalkozni a témával egyrészt ennek az egyik oka amit bár nem szó szerint így fogalmaztak meg de valahogy így fordítottuk le hogy ők halhatatlannak képzelik magukat és nem akarnak foglalkozni ezzel a nagyon kényelmetlen témával a másik hogy ha még foglalkoznának is azt gondolják hogy azok a kompetenciák amik az ő céges életükben jelen vannak hogy egy céges jogász egy könyvelő majd ők megoldják ezt a dolgot és nincsenek mintáink arra ugye hát a rendszerváltás óta van újra ilyen igazi vállalkozói szféra magyarországon hogy ezt hogy kell csinálni és ugye nyugat-európai példákból merítkezhetnénk de miután ott nem volt az a kieső 40

éves lyuk ezért amit ők tudnak csinálni a generációváltás témakörében ugye ott volt egy folytonosság voltak példák más számok jönnek ki és ezért magyarországon szerint ünk az alapítók ezért nem tudnak segítséget kérni és mondom egyrészt tudatában sincsenek de ha meg még is akkor meg nem tudnak hova fordulni nem tudják hogy vannak ilyen szakemberek és egyébként ugye a mi cégünk is így név szerint csak 2018 óta létezik azzal együtt hogy 2007 óta az asztalunkon nagyon sok generációváltás témájú szervezetfejlesztés volt és volt amikor csak úgymond egy ilyen paradigmarendszerváltás volt a generáció hogy figyeljetek van egy kockás füzetünk legyen egy excelünk vagy esetleg egy rp-nk vagy eddig nem volt weboldalunk legyen weboldal valahol ez is egyfajta mentális generációváltás de azért már 2008-tól kezdődően sok olyan cég volt ahol tényleg a konkrétan a szerepeknek a lecserélődéséről beszéltünk hadd kérdezzek itt közbe mielőtt zoli másik két kérdését is megválaszoljuk hogy neked személyesen mikor mikor volt az első ilyen mondjuk sikerztorid ahol ahol egy ger ációváltást segítettél és rájöttél hogy ez neked megy és akkor ezzel többet szeretnél foglalkozni zárójelben teszem azt hogy itt a a sikernek a definíciója az

rendkívül sok rétű tud lenni és ezt ezt a dobozt most majd vagy kinyitjuk vagy n most csak rólad beszélgetünk tehát amit te úgy éltél meg ez most egy egyszerű feladat mert nem kell szerencsére egy kutatási jelentést írnunk ebben az adásban reprezentatív legyen egy főre ikóra páros ikó ikóra 2008-ban találkoztam egy olyan céggel vidéki kis hát nem is kisváros végis megye székhely de a megye székhelyek közül egy kisebb fajta autóipari beszállító cég német precizitás és az apa és a fia vitte a céget az apa már 72 éves volt tehát hogy már rég tehát az akkori nyugdíj korhatáron túl ott bütykölt a cégben a fia 52 éves volt és látszott hogy az apának hatalmas a tudása meg ők tényleg szó szerint egy garázsból hozták létre a céget és akkor már volt 100 fő munkavállalójuk és azt érzékeltem hogy a józsi bácsi így hívták az alapítót az ő stílusával amivel ő 30 vagy akkor még csak szerintem 20 éve csinálta a dolgait nagyon jó dolgokat csinált de hogy ott állt mellette a fia csőre töltve a startvonalnál lebéklyózva bilincsbe vert kéz nem 25 évesen hanem ha jól hallom 50ket igen és arra várt hogy húzza meg a dördüljön el a startpisztoly ami történetesen az apukájának a kezében volt és nem volt megtöltve és azt

éreztem hogy amit egyébként szép hasonl a munkánk során nagyon képviselünk hogy egy cégnek a tulajdonosainak fontos tudniia hogy a saját életükben mi az a jövőkép amihez a cég szolgál elő erőforrásként és egyébként a valóságban sajnos pont fordított a narratíva mert az szokott lenni a kérdés hogy mit mit áldozzak be még a saját életemből hogy életben tartsam a cégemet és ez nem a jó iránya a lovon ülésen és itt vált számomra először kézzel foghatóvá hogy két különböző generációnak teljesen különböző motivációi vannak mert a józsi bácsi aki neek egyébként életében ez a cég volt hát jó itt már itt pont nem az első gyereke de hogy az hogy úgy kezelte a cégét mintha az első gyereke lenne és a cég 20 év után se tudta volna bekötni a cipőfűzőjét a józsi bácsi nélkül igen mer erre szocializált ugye itt jön be a második kérdés mert ez most már részben érintéss akkor így rá tudjuk egy picit így vezetni ezt a gondolatot hogy ön önmagában az elengedéshez tartozó kettő dolog az egyik hogy mit csinálok utána ha leváltottak ugye ez egy nagyon fontos ez egy mentális kérdés is ühüm ez az én kérdésem az előbb amit föltettünk három kérdésből a második kérdésnek az egyik fele maradjunk ugyanennél a példánál

tehát hogy van egy 72 éves tulajdonos atya ő övé a cég de nem tudja bekötni fizikailag a cég nélküle a cipőfűzőjét és ott van a a fiatal generáció mi mi volt a következő tapasztalás megélés amiben amiben előre léptetek több verzió van van amikor az derül ki hogy a két generációnak a a jövőképét össze lehet csiszolni és hogy van arra tér meg lehetőség hogy ők együtt vezessék a céget akár mert mondjuk nem egy 72 éves lebetegedett és működésképtelen alapítóról beszélünk hanem még fit van kedve csinálni mert mondjuk 60 éves és mondjuk az utódja 35 éves akkor megnézzük azt a közös medszetet ahol ők együtt tudnak menni és ahol az alapító rá tud nézni tehát hogy rá mer nézni mondjuk egy erp rendszerre vagy a felhőkről nem csak az időjárásjelentés jut az eszébe és akkor ilyenkor megkeressük azokat a digit digitalizációs lehetőségeket ami mind a kettőjük számára elfogadható mert nagyon fontos hogyha az alapító bent marad a cégben neki ugyanúgy készségszinten el kell köteleződnie ezeknek az eszközöknek a használata mellett olyan nincsen illetve idea idea szintjén nincsen bár a gyakorlatban sajnos látunk olyan dolgokat és pont az egyik podcastotokban is volt arról szó hogy egy erp rendszer mellett excel univerzumok

léteznek mi ezt nem tudjuk amúgy elfogadni illetve hogy akárhogy az excel táblák mellett ott vannak a a kis kockás füzetek és hogyha az alapító nem tud felzárkózni ahhoz hogy ő már nem használhatja a kockás füzetét mert az egy üzleti rizikó tehát hogy nem csak az hogy nem feny meg hegyezni kell a ceruzát hanem hanem a cég artériájának a a a kérdése az hogy a kockás füzetből át kell állni és és a digitalizációs univerzumban tehát hogy klass hogy a gutember univerzumban leírtad de most már sokszorosíthatóvá kell és megoszthatóvá kell tenni a azt szeretném föltenni kérdéstnek ugye artériákról beszélünk ugye van van az a az a kérdés amit itt szoktunk feszegetni az hogy folyamat mennyire beszéltek a folyamatról meg kellett tanítani ugye bocsássatok meg most egy gondolatot megosztok nagyon kedves barátunk attila föltette azt a kérdést számunkra mint digit podcast így élőben megállított a balatonalmáni bormustrán hogy miért beszélünk annyit a folyamatokról és miért pont az alapokról beszélünk és ezt én szeretném megválaszolni hogy élőben folyamatokról fogunk beszélni generációváltás mennyire ismert a generáció váltás során akár a fiataloknak akár az idősebb generációnak az a az a fogalom hogy

folyamat hát a tapasztalatunk szerint egy nullához konvergáló értékről beszélhetünk nagyon sok mindent folyamatszemlélettel csinálnak tehát hogy amikor megnézzük akkor látjuk hogy mondjuk így gut feeling szintjén vannak folyamatok a fejekben de tudatos szinten ez nem létezik a cégeknél ha léteznének akkor ha le lennének írva az már egy átgondolást feltételez akkor sokkal jobban bele tudnának nyúlni a saját folyamataikba de miután nem jön fel tudatos szintre náluk a folyamatszemlélet ezért ez egy fekete doboz és rendkívül meglepő mondanám hogy vicces de amúgy meg nagyon szomorú sztorikat tudnék itt mesé élni amikor egy folyamatelemzésnél életveszélyes dolgok derülnek ki az üzleti folyamatokban úgyhogy összességében szerintünk nagyon alacsony a folyamat tudatosság ezek a szerintem attilának valószínűleg szerencséje van nem ismerem őt de de így ezúton is gratulálok neki hogy megúszta azokat a cégeket akikről mi szoktunk beszélgetni mert nekünk viszont nem volt olyan szerencsénk bár részben ebből is élünk hogy belemegyünk olyan üzleti kapcsolatokba ahol az is része a munkának hogy tudatossá tegyük azt a folyamatszervezést ami eddig ösztönből ment egy kicsit az étkezéshez hasonlítanám nagyon kedves ajándékkal

kedveskedett nekünk ildikó kaptunk tőle házi cukkini krémet illetve paradicsomot ami nagyon tudatosan nem tartósítószerrel meg cukorral meg nem tudom mivel kikeverve készült azért mert hogy utána jártak gondolom ildikóék hogy mi mennyire egészséges vagy káros és próbálták a lehető legegészségesebbre készíteni ehhez valóban az kell hogy az ember először is tudatosítsa hogy a kaja az az lehet káros lehet jó is hogy utána jáárjon hogy akkor ez mitől függ és úgy alakítsa ki az alapanyagot a satöbbi na most ugyanez van szerintem a folyamatmenedzsmentnél is tehát hogy persze ösztönből is egész jól el lehet jutni mint ahogy a táplálkozásnál is ösztönösen nem halok éhen nem megyek azért naponta orvoshoz hogy bélproblémáim vannak satöbbi mert úgy valahogy kialakult hogy mit nem eszem meg vagy hogy nem eszem meg de ez azért nagyon messze van az egészséges táplálkozástól ami hosszú távon is és itt szerintem ez egy nagyon jó párhuzam a cég életében hosszútvon ha a generációváltás időtávját is nézzük akkor az marhára nem mindegy hogy tudatosan kezelik-e a folyamataikat vagy sem és ilyen szempontból egyébként visszakanyarodnék ahhoz amit picit korábban mondtál hogy nem látnak példát ezt én is úgy g gondolom hogy nagyon

nehéz egyébként hazai pályán jó példákat látni de nem lehetetlen mi az ekkv-val annak idején pár évvel ezelőtt ezt meg is tettük hogy addig mentünk amíg nem tudtunk legalább öt céget felmutatni és le is interjúztatni ahol ez működött ahol jól működött és akkor ott el tudtunk beszélgetni hogy ők miért gondolják hogy jól sikerült mert abban egyetértés van szülő gyerek szintjén hogy jól sikerült a a a vállalkozás hátadás illetve az ötből egynél nem gyermek lett a fővezető a gyermekek közül is van aki a cégben dolgozik de egy korábbi munkatársat emeltek ki egyébként cégvezetővé mindenhol lehetett beszélgetni volt ahol már a negyedik váltáson van túl az adott cég mert mert megérték valahogy a a szocializmus idejében is ezt a lehetőséget tehát ezeknek utána kell menni de de amúgy van és abból rengeteget lehet szerintem tanulni visszakanyarodva ahhoz amit meg a a zoli kérdezett így a digitaliz ó kapcsán én azt gondolom hogy ez egy ez egy nagyon érdekes dolog a a cégvezetőnek a a fejlődése szempontjából hogy ha már neki tudatos az hogy hát én nem vagyok hallhatatlan egyébként szerintem akikkel én beszélgettem legalábbis ott nem nem azt gondolták hogy ők halallhatatlanok hát nem nem ért nem értelmet nélkülöző vezetőkről

beszélgetünk hát évtizedek alatt fölépítettek egy egész nagy vállalatot sokszor tehát hogy ő tudja hogy nem hallhatatlan csak ez ez valahogy mindannyiunknak megvannak szerintem a vakfoltjai például mit tudom én van aki nem nem ért a technikához nem nem mer csavarozni mert fél hogy elrontja nem nem mer kicserélni egy egy villanykörtét sem mert mer mi van hogyha nem ú úgy le tehát hogy van akinek a műszaki érzék vakfoltja megint másnak nyilván a főzés vagy tehát mindenkinek megvan egyes cégvezetőknek az a vakfoltja hogy őt hogy lehet leváltani hogy őt hogy lehet nélkülözni illetve hogy tud a saját gyermekét odaemelni abba a szintbe ahol ő már tartózkodik és azért nem beszél róla szerintem mert fél tőle mert ismeretlen neki tehát hogy először azzal indul a dolog hogy ha már úgy is tudod hogy hallhatatlan vagy akkor miért nem beszélgettünk arról hogy másnál ez hogy működött és egy előbb utóbb eljut odáig hogy lehet hogy ő is elkezd próbálkozni ugye ezért kérdeztem ezt a mentális dolgot tehát hogy azért ebben ebben nagyon fontos kérdés szerintem az hogy hogy hogy fel oké átadom de utána velem mi lesz tehát hogy hogy mi lesz azzal a vezetővel és én ezt így próbálom meg megfogalmazni hiszen ebből a szempontból azért az

it-hoz kapcsolódva vannak közös gondolatok és elvégzett projektjeink generációváltásban ami azt is jelenti hogy hogy a technológiai oldalhoz tartozó automatizálás ami folyamatokat folyamatok bevezetését jelenti a régi vezérnek a nap munkájának nagy részét azt leváltja automatikusan és onnantól egy ilyen üresség jön létre hogy bejárok a gyárba de már már már nem én irányítok ha beleszólok akkor elveszem a kenyerét az új vezetőnek viszont a rendszer tehetetlen tehát ismernek még az emberek ergó ha én mondok valamit akkor az én hangom mélyebb azt fogják végrehajtani ebben milyen tapasztalataid vannak hát kábé szó szerint ez és akkor arra csatlakozom rá hogy a mentális része ennek a generációváltásnak az szerintünk egy kettős gyászfolyamat mert egyrészt el kell engedni egy 20-30 éven át nevelgetett gyereket a ami tényleg a saját gyereke egyedül többnyire egyedül hozták létre a céget persze vannak társasvállalkozások is de ügyvezető szintjén sokszor egyedül van az ügyvezető ez egy nagyon nagyon magányos tevékenység és miután mindenhez is ő értett és valóban csodálatos cégek épültek fel itt az évtizedek alatt tehát hogy nem a szél hordta őket össze és megszokta a a a cégvezető hogy ő mindenhez is ért és van amikor 60 évesen

feltűri az ingulját és befekszik a leállt gép alá hiába van karbantartó csapata ő meg tudja javítani tehát ez az egyik része a gyászfolyamatnak hogy el kell valamit engedni és a másik amit mondasz zoli hogy szembe kell nézni azzal hogy ha én nem építettem fel magamnak tudatosan egy homokozót hogy mit fogok csinálni amikor kilépek a cégtől akkor ami vár rám az az az az hogy a saját elmúlásommal kell szembenézni konfrontálódnom kell az elmúlásommal és ez egy nagyon kényelmetlen érzés szerintünk a magyar kultúrában a halál az egy annyira tabuéma hogy nincsen fórum nincsenek rá jó szavaink nincsenek rá jó mintáink hogy valaki akinek az élete értelmét a cége adta hogy az hogyan nézzen szembe vagy hogyan vagy csak hogy felhelyezze a horizontra hogy ez fog jönni persze előtte még csinálhat 10-20 évig bármi mást de miután itt krízish halalmoazás van ezért a leg jó stratégia hogy addig maradok a cégben amíg csak lehet és akkor van ennek egy harmadik része is hogy sok cégvezető pók a saját pókhálójában és hogyha őt kiszedjük ebből a vállalkozásos diból akkor az a pókháló összeomlik miután nincsenek folyamatok nincsen tudatosan összerakva a szervezet hanem ilyen nagyon ösztönös működésből fölállnak tényleg csodálatos

kis és közép vállalkozások de hogyha az alapítót kivesszük fejében egy hatal as tudásanyaggal és a az alapító az csak egy kérdés de hogy a szakember gárdája vele együtt fog nyugdíjba menni sőt a beszállítóknak a vezetőinek egy része tehát hogy az ökoszféra is egy egyenlően öregedik velük együtt hogy nem nem tud nélküle működni a cég és akkor a digitalizációs részre meg ráadásul az is probléma szokott lenni főleg mondjuk így a 2000-es évek végén a hogy hiába állítottunk át egy céget hogy mondjuk ő ő legyen digitál isan fejlett a a partneri köre amiről mondtunk hogy ők már eljutottak valahova az úton csodálatos tájakra de nem tudtuk a vevőiket reállítani hogy emailben rendeljenek és ugyanúgy telefonon faxon postagalambbal és gondolat átvitellel próbáltak rendelni szóval hogy önmagában egy cégnek a digitalizációja sem feltétlenül értelmezhető csak az ő saját gazdaság igaz szisztémájának a körében mint minden jó színházi előadásban a félidőre elérkeztünk a feszültség csúcspontjához drámai szavak összeomlik a pókháló és krízis halmozás történik a szervezetben úgyhogy itt most elkanyarodnánk a személyes szálra mert mint minden adásban ma is lesz ilyen arra gondoltunk hogy mi is lehetne más a

kérdés mint az őseink azt hittem hogy én most csak így mozizok lehetne egy ősös mozi lábat kanyarítani ha most így hirtelen de hogy ehhez a témához tényleg legjobb jobban azt hiszem az kapcsolódik hogy mi mit tanultunk a saját őseinktől a családban és ti mit köszönöm a kérdést iko mondom én mondom én nekem egyből két személy jutott eszembe aztán mindenkitől tudnék mondani hogy mit tanultam de ők tőlük nagyon az egyik a nagymamám akivel nagyon sok időt töltöttem kisgyerekként még kamasz kor előtt igazából vagy úgy kis kamaszként és ő egy igazi segítő személyiség volt egyébként alsó tagozatos tanítónő de de nyugdíjasként is nagyon sok tevékenysége volt az egyházközségben a karitaszban satöbbi és egy nagyon szemléletes eseményt had hozzak ide amikor mentünk egy vasárnap a a templomba nem laktunk messze gyalog sétáltunk a nagymamámmal és megállított minket szembejövő ember és kérdezett valamit nem is emlékszem hogy mit kérdezett és nagymám elmagyarázta neki hogy erre van vagy arra van vagy mikor van nem is tudom pontosan mert annyira arra voltam ráállva gyerekként hogy hát most megyünk a templomba kis férfi nem tudom palenta bennem céltudatosság miért állunk meg tehát nem is érdekelt és nem is

figyeltem hogy mi történik csak azt hogy mikor megyünk tovább és akkor egyből szóvá is tettem utána a nagymamámnak hogy de hát megyünk a templomba hát most és elmagyarázta nekem kedvesen hogy hát igazából azért megyünk a templomba mert abban hiszünk hogy minket mindannyiunkat egy isten teremtett tehát azt az embert is aki megállít és igazából azzal érdemes foglalkozni tehát az amit megtanultam a nagymamámtól az mindenképpen az hogy figyeljünk egymásra próbáljunk segíteni egymásnak és akkor a másik személy viszont az legyen egy férfi soha nem láttam csak hallottam róla ez ükapámról van szó aki jogász volt és a római jog nagy tekintélye egyébként a mai napig van valami szerepe az ő könyvének a rómaiak tan sában meg foglalkozott mondjuk a nők jogi helyzetével így a 19 században tehát hogy olyan témákkal ami akkor azért ideehaza elég újnak számított meg meg elég komoly felkészültséget így híjá igen és az ő személye az számomra azt testesíti meg amit én is nagyon szeretnék megvalósítani igyekszem nagyon minden erőmmel hogy alkossunk legyünk elmélyültek és ne riadj meg az új vagy vagy konfliktusos témáktól hanem az megfelelő alapossággal és felkészültséggel azokat a problémákat és azokat a helyzeteket is igyekezzünk

megoldani és nem magunknak hanem mindenkinek így röviden ez a kettő jut eszembe az ősökről melyikön folytassa folytatom én az én nagymamám 1903-ban született és végigélt két világháborút és 99 és fél évesen halt meg tőle azt tanultam hogy mindig legyen a spájsban két-2 kgó liszt zsír és cukor és hogy bármilyen bevételemnek a 10%-át azt úgy tegyem félre egyébként ő a dunyhá dunyha szót használta mintha nem is létezne és tényleg csak válság esetén nyúljak hozzá na most miután nem eszünk cukrot és zsírt és fehérlisztet ezért ez a az az üzenete ez nálunk metaforikusan jelenik meg az életünkben ö de én a az egyetem előtt alatt végig dolgoztam és én 25 évesen azokból a 10%-okból tudtam elkezdeni egy saját lakásnak a megvásárlását amit az ő szemléletében kezdtem el nagyon korán félretenni a nagypapám szenvedélyes természetkutató volt biológus vinával és tőle meg azt tanultam hogy ne legyen btervem ami azt jelenti hogy legyen egy szenvedély amit szívesen csinálok és teljesen adjam át magamat annak a szenvedélynek akár hobbi akár foglalkozás mert hogyha van bterv hogyha így mindig ki lehet kukucskálni akkor soha nem tudom teljesen jól csinálni vagy maximálisan odaadni a figyelmemet és nekem ez a két szál az úgy ötvöződött

az életemben hogy például amikor mondjuk alkalmazott voltam és munkahelyet váltottam én előbb felmondtam és az azokból a 10%-okból képzett tartalékból vészeltem át a következő munka megtalálásáig tartó időszakot amit ugye a nagymamám hatására tettem félre és amúgy azóta is én azt gondolom hogy szenvedélyesen és maximális odaadással tudom végezni a munkámat és hogyha majd egyszer valami nem érdekel akkor azt lezárom és utána fogom kitalálni hogy jó akkor eddig vegyszermentesen kertészkedtünk akkor ezt most így felgyújtjuk felsózzuk és akkor most jöhet egy nem tudom kterv zoli őszintén és nagy csodálattal hallgatlak benneteket komolyan tehát hogy közben megpróbáltam felidézni mindent hogy hogy ki ki az akit említhetnék és hogy ne a nagyszülők legyenek mertogy mertogy az az életemben vannak utitársak én én úgy hívom azokat a a bölcseket akiket utitársa utitársamként kapok meg és befolyásolják az élet nek a működését és most nem csak a szülői mer most igen nagypapa nagymama déd papa dédi mama most mindenkit fölsorolhatnék de nem őket szeretném fölsorolni az egyik a a az én kedvenc és egyetlen pótapám ludvig tamásnak hívták aki akivel úgy tudtunk beszélgetni hogy én tiévesen megértettem a világot amit ő

már 60 év fölött megtapasztalt és látott és ezt nekem át tudta adni abból a szemszögből ahogy ahogy szerinte egyébként érdemes kitekinteni tehát nem megmondta hogy hogy nézzek rá hanem azt mondta hogy milyen lehetőségeim vannak megvizsgálni egy perspektívát és valóban egyetértek azzal hogy a b terv a gyengék játéka tehát hogy legyen egy a terved ami jó ha már bter van akkor az már nem úgy hívják az a vészhelyzet tehát hogy a vészhelyzeti tervet az ember ne futtassa le a másik aki aki szintén azt gondolom hogy hogy bizonyos értelemben hozzáadott értéket tudott képviselni a a az életemben meg a szemléletben ő ő hát nyilván egy vitorlás edző volt ő nem nem tudok mit mondani tehát a vitorlázást nem tudjuk kihang kihagyni a az én életemből nem is akarom tehát hogy büszke vagyok rá karcsi bácsi karcsi bácsiról annyit kell tudni hogy 1980-ban ő azért nem mehetett egyébként a nem bevállalt olimpiára mert hogy ő volt az egyetlen aki meg tudta venni verni az akkori szovjetuniót és ezért nem engedték ki és ő ezt a lehető legrezignáltabb módon viselve ő pontosan tisztában volt az ő saját képességeivel amit egyébként így vezető képzés generációváltás alkalmával nagyon sokszor megtapasztalok mostanában hogy én tanácsadóként megyek

oda nem versenytársnak tehát hogyha ha tényleg egy vezető unatkozik azért és ezért hívja a be a tanácsadót hogy most ő valakivel tudjon versengeni meg vitok izé erőt fitokta atni azt nem lehetne hogy ugyanazon a pályán tegyük meg tehát hogy hogy akkor akkor jöjjön el velem versenyezni üljön be velem egy hajóba kezdjünk el együtt gondolkozni együtt együtt működni de nem az ő cégénel ahol én vendég vagyok ahol ahol engem azért fizetnek hogy én az ő teljesítményét próbáljam meg megnövelni és ezeknek a tapasztalatoknak az eredője az hogy az önértékelésben egy nagyon fontos út a nem ennek a ennek a felvállalása hogy nem akarok minden áron bevállalni egy projektet ezt karcsi bácsitól tagadhatatlanul karcsi bácsitól tanultam tök jó hogy behoztad ezt a gondolatot hogy az őseink azok nem feltétlenül rokonok mármint legalábbis az amit tanulhatunk az ősöktől az az nem csak a rokonokra áll itt halkan jegyzem meg hogy ez a cégeken belül is kéne hogy tudjon működni és van is ahol láttam úgyhogy bízom benne hogy ezt el lehet tanulni tehát tényleg ahol még a 60 éves szakinak is ugyanúgy van helye és megtalálja a módját a cégvezetés hogy a 20on éves ember tudjon tőle tanulni ahol egyébként nyilvánvalóan nagyon jól működik azok a

a jól működtetett szakközépiskolák vagy vagy szakmunkásk képzők akár mert mert ott eleve remélhetőleg azért megy oda tanulni a a fiatal mert mert azzal szeretne foglalkozni cégen belül mert lehet hogy csak pénzt keresni jön és ott akkor már más problémák is vannak egyébként szakközépiskolákról jut eszembe most nemrég voltam lent zalaegerszegen egy ilyen intézményben ami nem a klasszik szak képző intézmény hanem egy egy ilyen duális ágazati képzőközpont ami úgy foglalkoztat fiatalokat hogy cégnél is végeznek munkát vagy pedig ott a az oktató intézményben végeznek gyártómunkát tehát piacra termelnek mondjuk így és ezért kapnak pénzt is három éven keresztü 10 x évesként még még nem nagykorú de már havi 100zázat keres azzal hogy ő tanul meg mellette ugye a beszáll a termelésbe tehát felelősséget is kapnak és ami nagyon érdekes példa volt ott mondta nekem az andrás a vezető hogy hát ugye digitalizáció ők most már igazából az ipar 4.0-ra képzik ezeket a fiatalokat ott van még a a múltbéri szerszám a fröcsöntő vagy a forgácsolótól nem tudom de de hogy hogy ott vannak a legújabb technológiák is a az ötkarú robot és a nem tudom ny f és hogy azért a generációváltásban nem lehet azt mondani hogy mindent egy irányba kell tolni a

fiatal figyeli az időset ugyanis ha az idős azt próbálja tanítani a srácnak hogy óramutatójárásával ellentétesen húzza meg azt a bizonyos alkatrészt akkor szerintetek hány tizenéves húzza meg jó irány hát nagyon nehéz erre az azt gondolom válaszolni mert ogy má megválott az óra fogalma mert csak digitális órát látott pá pá kiszék tát hogy ezért alkalmazkodást azt igényel a az idősebb generációtól is ez a folyamat szerintem megengedteek egy kérdést arról beszéltünk hogy bizalom meg dunyha hogy a pénzügyek mint bizalmi vagyonkezelés erből tudsz-e valamit mondani vagy vagyonkezel es tapasztalatotok van-e mert azért ilyen ilyen generáció váltásnál ahogy mondtad tehát aér jól prosperáló cégek az egyik fele ha sikerül akkor megmarad a vagyon a másik oldalán meg nem biztos hogy megmarad a vagyon kettő dimenzióban tudok erre válaszolni az első az az hogy a pénzügyek miután nincsenek folyamatok nincsenek mérőszámok nem konvergál semmi semmihez hanem szigetszerűen léteznek ezek a dolgok a cégnél a a pénz yeket szinte mindig az alapítónak a felesége a sógornője vagy valamilyen dns szerint is vér szerinti rokona kezeli ez egy ez egy mintázat és mondjuk 2007-től kezdődően beszélek erről most azért ebből egyre kevesebbet

látunk a másik a bizalmi vagyonkezelő mint intézmény ebben még nincsen tapasztalatunk tehát hogy nyilván azok a cégek akik minket megtaláltak nem úgy jönnek oda hogy van egy 80%-ban sikeres generációváltás és egy bizalmi vagyonkezelő fogja kezelni a vagyonunkat viszont nagyon sok konferencián hallottam ennek a létezéséről és nyugati példákat tudnak felhozni példaként én azt mondom hogy kíváncsian várom hogy magyarországon hogy fogja meghonosítani magát ez az intézmény márhogy megoldás inkább azt mondom térjünk vissza most egy kicsit a könyvhöz amiről az elején is beszéltél ildikó madártávlatból három témát bontja a könyv a generációváltásnak a folyamatát a lépéseit vannak szervezeti feladatok a szervezeten belüli feladatok vannak jogi kérdések amihez most kicsit talán a pénzügyi vagy a vagyonrész is kapcsolódik és vannak az érzelmi a mentális nehézségek lehet-e ezek között szerinted időrendi vagy akár fontossági sorrendet tenni vagy ez így mind mind a három terület tök párhuzamosan zajlik a folyamatban ez teljesen helyzetfüggő hogy éppen tehát hogy mondjuk azt hogy amikor van egy belépési pont egy cég életében akkor ők valamilyen problémával találnak meg minket és akkor a minket alatt ezt a

három szálat egyben értem volt olyan cég ahol egy termelési problémából indultunk nem jött le a megfelelő darabszám a gyártósorról és akkor onnan eljutottunk a vezetői működéshez a cég értékrendjéhez és míg a projekt elején a gyártócsarnokban meg a céges tárgyaló ban ülve teltek a napjaink pár hónap múlva az alapítóknak a nappaliában ültünk és a családi hiedelemrendszerrel és az ő az elakadt generációváltásokkal foglalkoztunk aminek egy lecsapódása volt már az a termelés hogy mi milyen probléma van a termelésben de tehát hogy itt mondjuk azt hogy egy szervezeti problémából indultunk és jutottunk el az érzelmi aztán a amikor ott így helyre álltak a a ezek a dolgok akkor jött a jogi csapat és segített a lepapírozásban van olyan amikor akkor egy tehát egy jó jogász felismeri azt hogy egy kaotikus érzelmi és szervezeti helyzetet életveszély lepapírozni és a többször volt olyan élményünk hogy vagy a saját jogi csapatunk akikkel szorosan együttműködünk vagy egy másik jogászcsapat azt mondta hogy figyeljetek először tegyetek rendet a szervezetetekben hogy lássuk hogy minek mi a neve és hogy a három gyerek között hogy tudjuk megcsinálni a vagyonmegosztást mert az mind a három tulajdonos a cégben de csak az egyik

ügyvezető az egyik a három közül külföldön él amíg nincsen kimondva hogy ki milyen szerepet visz a cégben addig nehezen tudjuk a számokat leírni a papírra de olyan is volt hogy a terapeutánknál valaki egyéni életével dolgozott amiből nyílt egy ablak az ő céges szerepkörére mert ő volt az utód a cégnél és akkor innen szippantódott be aztán a másik két szál a szervezeti és a jogi szál szóval teljesen helyzetfüggő hogy az ezek a szálak hogy indulnak el viszont a baimat ikkával ellentétben ahol ugye a párhuzamosok a végtelenben találkoznak én azért azt gondolom hogy nálunk ezek a szálak sokkal hamarabb összeérnek és inkább azt mondom hogy mindegy hogy melyik szál indul el és mindegy hogy melyik van parkolópályán mert hogyha elfogadjuk hogy ez egy folyamat és nem napokban gondolkodunk hogy most a nyolcadik ügyfélnapon vagyunk hanem abban gondolkodunk hogy itt van egy van egy egy szervezet egy élő szervezet igen meg egy család mögötte és ugye sok család akik benne dolgoznak a cégben és van egy életmű amit az alapító létrehozott és kicsit ki is rázott a hideg hogy itt persze tehát hogy mondjuk azt hogy mi mondjuk soha nem tanácsadóként gondolunk magunkra hanem egy egyen rangú segítőre de hogyha

tudjuk azt hogy az a cél hogy ezt az életművet segítsük egy magasabb szintre és akár generációkon át működőképes életben tartani sőt szárnyalni inkább a szárnyalás szó az sokkal jobban visszaadja amire mi szerződünk akkor tök mindegy hogy melyik szál mikor jön be csak fontosnak tartjuk hogy lássák azt az alapítók meg az utódok hogy ez nem pusztán egy jogi kérdés ez nem pusztán egy szervezeti kérdés és a legkevésbé szeretnek az érzelmi kérdéssel foglalkozni viszont gyakran a legtöbb logikai elakadásukat az érzelmek okozzák amik jól belebgyolálták magukat racionális problémákba de a racionális problémák mögött ott vannak ezek a kis elvaratlan kimondatlan érzelmi szálak ildikó bemutatkozója a honlapjukon azt szókapcsolatot használni hogy emberközpontú közgazdász én ezt most már tökéletesen értem remélem a hallgatók is érzik na ez erre vonatkozik hogy itt van cég is persze meg van kimondott vagy leírt vagy vagy automatizált folyamat is hol milyen szinten de az első az ember és a családja és a valóban a munkatársa és az ő családja és nagyon sokszor akár családok apafia vagy vagy férj feleség dolgoz ilyen vállalkozásokban mert mert jól érzik magukat együtt és az a nagyon érdekes hogy jól érzik magukat együtt

sokszor még a az alapító gyermekei vagy gyermeke is jól érzi ott magát és mindenki fél attól hogy mi lesz amikor változás van a gyermek is féle a munkatárs is tehát hogy valóban érzelmi békjókba vannak kötve mert ezt ismerik ez működik akármerre lépnek ki ebből az ismert dologból az ismeretlen ha abba lépnek ki hogy most automatizál k a kockás füzet helyett az lehet hogy még nagyobb érzelmi megterhelés is mintogyha csak csak abba lépnek ki hogy jövő januártól a az alapító gyermeke lesz az ügyvezető hát nekünk a tavalyi évben ezek a tapasztalatok azt eredményezték hogy megalakult a mental pro consulting ahol a széling hangár már másodlagosként szerepel vezetőképzéssel mert először pont ezekkel a mentális rávezetésekkel érzelmi problémák al bebugyolálásokkal kezdtünk el foglalkozni mert hogy a vezetőkhöz tartozó még nem generációváltást elérő időszakban is már felmerülnek olyan kérdések amiket egyszerűen nagyon nehéz lett feldolgozni és azokhoz akkor amikor már az utódlásról kezdünk el beszélni egyre több olyan mentális probléma kapcsolódik ami miatt fizikailag a cégvezetés is már blokkolódott a jelenlegi állapotában és ezt a ezt a az észrevételünket ezt tavaly minimum öt olyan projekt esetén tettük meg ahol

fizikailag a a tünet az az volt hogy á gyártás meg meg nem tudom valami kiszállítási probléma meg jaj csak pénzügyi probléma és tök másokkal találkoztunk nem is nem is arról szólt a projekt amire felkértek bennünket eredetileg nálatok van-e van-e olyan ráutaló jel ahol ahol már ezt így lehet látni hogy hogy nagyjából ez egy ilyen pszichológiai munka lesz inkább mint projektmunka vagy ezt hogy tudjátok kezelni jól mert ugye mondtad hogy van mentális teráp így van terapeutákkal is dolgozunk együtt először mindenkinek minden mi mi mintogy minden embernek van egy tök egyedi újlenyomata minden cégnek van egy minden családnak családi vállalkozásnak van egy egyedisége és azzal együtt hogy a generációváltásban akikkel eddig dolgoztunk vannak mintázatok amiket már így fel tudunk térképezni sőt kiismerünk mondani sőt a könyvünk első fejezetében bátorkodtunk megfogalmazni hogy milyennek látjuk az alapítóknak a nemzedékét és keressük a csoportosítási lehetőségeket ezzel együtt mi minden céget egy egyedi helyzetnek kezelünk és azt gondolom hogy azért is szeretnek velünk együtt dolgozni az ügyfelek vagy azt várják tőlünk akkor amikor még nem tudják hogy szeretneke velünk együtt vagy hogy fognak-e egyáltalán szeretni

velünk együtt dolgo hogy bár egyedileg kezelünk mindenkit a az egy hogy ne kelljen minden egyes cégnél feltalálni a spanyol viaszt mi az egyedi megoldásokból nem azt mondom hogy dobozosítunk de keresünk olyan sztendardizálható dolgokat amikor azt tudjuk mondani egy másik cégre ránézve hogy ú az előző 14 cégnél ebből a problémából ezt szűrtük le akkor itt feltételezem azt hogy például itt lehet hogy egy érzelmi elakadás okozza ezt a dolgot nem mondom ki biztosra csak adjunk neki egy esélyt és azáltal hogy nagyon sokféle átalakulást láttunk eszméletlenül színes szerintem a munkánk és amúgy emiatt imádom is de mégis ez ezt a sokféleséget valamilyen csoportosításban alkalmazva bizonyos helyzetekben nagyon könnyű ráismerni hogy megnyomott bennem egy csengőt és adjunk egy esélyt annak hogy ez most lehet hogy egy jogi problémának tűnik de nézzünk egyel mélybb vagy lehet hogy ez egy termelési problémának tűnik és nem azt mondom hogy figyelj te elromlottál és most menj egy terapeutához aki szétszed és összerak és még ragasztót is ad hozzá nyilván nem így közelítjük meg a témát meg nem kötelezünk erre senkit de azt látjuk hogy amikor az érzelmi szál amikor segítünk megmutatni hogy lehet hogy ez

van mögötte akkor így eszméletlenül ilyen békjók meg terhek meg ballasztok kerülnek le tényleg a lelkekről és hogy ez az üzleti működésre amikor tényleg megnézzük a mi éő számokat ott így csodálatosan visszaköszönnek hogy az érzelmi szálak hogy tudtak tök racionális és pénzügyi részeket blokkolni van-e még bennetek valami kérdés vagy gondolat nekem egy gondolatom van az előző felvetésedre a családiassághoz hogy igen a családi cég működése az nagyon szuper de hogyha egy cég tényleg generációkon át velve szeretne működni akkor akor a növekedéshez szükséges az hogy ez a családiasság olyan szempontból táguljon ki és legyenek leírható folyamatok hogy amikor jönnek be az új munkavállalók akkor őket is be lehessen integrálni és a családiasságot nem kell elengedni ahhoz hogy egy skálázható céggé szervezetté nőjék ki magukat ahol tényleg vannak digitális megoldások és hogyha ez a szemlélet átmegy akkor viszont meg már önként é dalolva jönnek a digitalizáció jégpályájára velünk az ügyfelek annál is inkább a családjaikban otthon a gyerekükkel a barátaikkal már mindent is használnak ez abszolút működik ennyi szerintem mára mertogy a mélyére tudtunk ásni én úgy gondolom a lényeget az biztos hogy

el tudtuk mondani záró gondolatként bennem annyi fogalmazódott meg hogy ildikóikkhoz hasonló lelkesedéssel és és alapossággal dolgozó emberből még tízszer ennyi is elférne ide haza olvastam egy statisztikát pont az ekkv kapcsán még az mnb fölmért egy egy tág merítést hogy olyan 50-60000 generáció váltás előtt álló cég volt 2020-ban ha jól emlékszem akinek mondjuk az alapítója 60 év feletti volt tehát úgy mert az alapító ügyvezetője tehát hogy így jó eséllyel azért ezt egy ilyen 5-10 évenember meg kéne lépni valószínűnek tartom hogy nagyságrendileg most is ennyi cégről beszélünk úgyhogy ha a hallgatók közül valaki ehhez érez kedvet én nagyon bízom benne hogy hárman kórusban fogjuk támogatni hogy tanuljon bele mer szükség van rá abszolút ildikó köszönjük hogy nyitott voltál erre a beszélgetésre én is köszönöm a meghívást és nagyon jó volt veletek beszélgetni köszönjük hogy itt voltál [Zene] [Taps] [Zene] [Taps] [Zene] [Taps]