33 óra. Egy csapat. Egy MI.

És megcsinálta azt, hogy az eset Ozónak a két vezetője ott ült az első sorban, és bejátszották azt a hangfelvételt, hogy én most Amerikában vagyok, de utalni kéne valakinek ezt a nagyon klasszikusra.

Üdvözlök mindenkit, ez itt a Digit Podcast.

Az egyetemen a hallgató megtanul mondjuk 50 féle módszert, tehát a cégnél meg egy kérdés várja, hogy mondjuk a meglévő adatokból ma estig mit tudsz megcsinálni. Ezt elég nehéz tanítani. Mérni és számon kérni nem igazán lehet az ilyen készségeket, inkább próbálgatni és visszajelezni szubjektíven. Ilyen készségekről szeretnénk ma beszélgetni, a kiindulópont pedig egy negyedszázados hagyomány, a Tímár László Esettanulmányi Verseny. Egyik vendégünk Bajzek Beáta, a Pannon Egyetem Gazdaságtudományi Karának dékánja. Üdv a Digit Podcast stúdiójában.

Sziasztok, nagyon sok szeretettel köszöntöm a hallgatókat.

Gasparecz András címzetes egyetemi docens, a Magicom alapítója és korábbi ügyvezetője, vagyis az az ember, aki mindkét oldalról látta a történetet. Korábban fogyasztotta a frissen végzetteket, hogy úgy mondjam, most pedig tanítja őket. András, téged is köszöntelek itt a stúdióban.

Szeretettel köszöntelek én is benneteket. Jó így együtt lenni.

Köszi, hogy eljöttetek.

Kezdjük akkor a versennyel, aztán majd kalandozunk. 25 év alatt egy egyetemi program az vagy megkövül, vagy kétévente kábé újra fel kell találni. Kérdésem, hogy igazam van-e. Bea, nálatok melyek azok a dolgok, amelyek ma is ugyanúgy mennek, mint az elején, és mik azok, amiken inkább csavartatok.

Én azzal szeretném kezdeni, hogy az én meglátásom az, hogy a mai egyetem az már teljesen más, mint volt ez 25 évvel ezelőtt, vagy még régebben, amikor mi végeztünk, vagy én, bocs.

Tehát a két hete.

Igen. Sőt, még annál is másabb, mint amilyen 2023-ban, tehát két-három évvel ezelőtt volt. Teljesen más egyébként az egyetemeknek a hozzáállása, nemcsak nálunk a Pannon Egyetemen, hanem szerintem ma mindenhol az országban, mert mindenki rájött arra, hogy nem elég csak oktatni és kutatni, hanem nekünk valamilyen társadalmilag hasznos dolgot kell csinálni, valamilyen pozitív változásokat szeretnénk elérni a világban. Most egyébként a saját küldetésünkből idéztem, például azért, mert ma egy magyar egyetemnek már nemzetközi piacon kell versenyeznie. Tehát azt képzeld el, hogy Veszprémben, ami egy viszonylag jól szituált térség, nagyon jó iskolák vannak, az ott végzett középiskolás gyerekek simán eldönthetik, hogy Bécsben, Pesten, Zágrábban vagy esetleg valahol Finnországban fognak tanulni.

Mindent megkapnak őket erre, úgyhogy nekünk erre kell felkészülni, hogy sokkal nyitottabbak, mobilabbak ezek a gyerekek, és nekünk ezekkel az egyetemekkel, nemzetközi egyetemekkel kell versenyeznünk, úgyhogy például nem véletlen, hogy mi is belevágtunk egy ilyen üzleti iskolai akkreditációba, egy nemzetközi akkreditációba, amit '25-ben meg is szereztünk. 14 ilyen egyetem van egyébként Közép és Kelet-Európában. Tehát hogy ez az egyik. A másik, teljesen megváltozottak a diákok, másképp tanulnak, másképp dolgozzák fel az információt, de ezt mindenki tudja, hogy a z generáció más, de hogy most már lassan az alfák jönnek hozzánk, illetve hát a bétások is már bent vannak az általános iskolában, tehát nekünk erre fel kell készülni.

Az olyan technológiai dolgokról még nem is beszéltem, mint mondjuk a mesterséges intelligencia. Tehát a nagymamám az én koromban már arra készült, hogy hamarosan néhány év múlva nyugdíjas lesz, én meg most AI Agenteket próbálok tanulni fejleszteni. Szóval, hogy azért azt lássuk be, hogy teljesen más világban élünk. És mindenesetre mindig meg kell újítani, de vannak bizonyos alapok, amikben egy egyetem nem kell, hogy változzon, és nem is szabad, hogy változzon. Mi nem tudunk mindenre olyan gyorsan reagálni, mint mondjuk egy felnőttképzési intézmény, vagy bármilyen területen most léteznek ilyen guruk, tehát azzal nem tudunk versenyezni, de egy nagyon szép keretet és egy nagyon jó alapot tudunk adni a hallgatóknak ahhoz, hogy ők utána helyt tudjanak állni a céges világban.

Az más kérdés, hogy a felvezetőben említetted Laci, hogy nem tudják alkalmazni a tudást a cégeknél, amikor kikerülnek az egyetemről, valóban nem, és nem is tudjuk rá felkészíteni őket, tehát hogy azt az onboarding folyamatot, azt én mindenkitől elnézést kérek, de nem tudjuk megspórolni, azt cégeknek is bele kell tenni a magukét. Amit mi tudunk, és az az, hogy felkészítjük őket, hogy gyorsan tudjanak tanulni, gyorsan tudjanak adaptálódni és tudjanak problémákat megoldani, kritikusan szemlélni. És utána, hogyha ez megvan, akkor az jól tud működni. Ehhez viszont én mondjuk mindjárt fel is kérném táncra a cégeket. Ezt meg lehet rövidíteni, ezt az onboarding folyamatot, hogyha beszállnak az egyetemi világunkba, és ott már elkezdik megismerni a hallgatókat, minket, a tantervet, és konstruktívan előre menni.

Én nagyon kedvelem, hogy András például behívott egy órára, ugye? Mi volt a címe az órának?

Most jó belekérdeztél, mert én el akartam kerülni, és így lágyan úgy hívnám, hogy irodaszervezéssel foglalkozik, mert a Tantárgy című az ijesztő bürotikának hívják, és saját magam mikroszinten, tehát egy tárgy szintjén ugyanazt megéltem, mint szerintem sok oktató, hogy van egy tárgya, van egy elképzelt ismeret halmaza, és ahogy az oktató is fejlődik, benne ezt így növeszti, növeszti, növeszti, növeszti és a végén egy ilyen befogadhatatlan mennyiségű lexikális tárgyi ismeretté válik, és ilyenkor az oktatónak összességében is kell egy önreflexiót tanúsítani arról, hogy mi az, amit már így lexikálisan nem kell átadni, mi az, ami elavulttá vált akár. Nekem nagyon sokat szoktak segíteni a hallgatók, tehát ilyen szemeszterek végén a hallgatóktól mindig kérek még a hivatalostól külön egy ilyen visszajelzést.

Ez alapján is volt, ami már maradt ki, tehát kiderült, hogy mondjuk a kódolás, ami szerintem egy nagyon fontos dolog, azt a hallgatóknak fűszoknyában táncolva se tudtam élvezetessé tenni, hogy a különböző dolgokat.

Én figyelj, velem próbálkozhatnál, és megnézném az egészet.

Azt szeretnénk közvetíteni is.

Jó, hát azt hiszem, akkor ez egy kihelyezett adásra meghívlak benneteket gürotika órára.

Úgyhogy én ezt bejártam, illetve vannak olyan tanrendi változások is, amint a tantervben mondjuk a gazdaságossági kérdésekre bejöttek új tantárgyak, tehát nem nálam egy kétórás modul, hanem egy önálló 30 órás modul mondjuk a hallgatóknak, mert ez jóval fontosabbá vált így.

Hadd kérdezzek bele abba, amit a Bea így említett, hogy meginvitálja az egyetem a cégeket, most éppen a Pannon Egyetem, de hát a többiek is igyekeznek. Hogy akkor ne ott induljon az onboarding, amikor a diploma már a kézben van, hanem próbáljuk ezt előrébb hozni. Legalábbis ezekre a készségekre, hogy akkor hogyan reagálok egy céges környezetre, mire számíthatok, mi az, ami lesz, mi az, ami nem lesz. Ezt te végigélted cégvezetőként is szerintem, hogy az egyetemmel hogy lehet együtt dolgozni, illetve legalábbis láthattál magad körül jó példákat mindenképpen. Te mit gondolsz, hogy mi kell ahhoz egy cég oldaláról, hogy ezt jól tudja csinálni az egyetemmel való képzés közbeni együttdolgozást a hallgatók készségfejlesztésében.

Ez egy hosszú történet.

Tehát őt hadd kezdjem adni, én egyetemistaként sok szempontból mintadiák voltam, de sok szempontból nem elutasító. Tehát én nagyon nehezen fogadtam el azt, hogy miért kell nekem olyanokkal foglalkozni, hogy xy cég alfa piacon béta áron árul, és úgy nem lehetett kötni. Nem tudtuk, hogy az Coca-Cola, sonka, személyautó vagy valami ilyesmi. Nagyon absztrakt volt a történet, és hát az én mentorom, miután kikerültem a valós életbe, nagyon hamar visszahívott, és mondta, hogy így becenevemen szólítva, hogy Gazsi, nagy volt a szád eddig, és most gyere vissza, akkor hozzál vállalati példákat. Nekem ez a hit szerep úgy ki is alakult, és több céget, több különböző nonprofit szervezetnél, Outsourcing szövetségnél, Hungarian Business Leader Forumnál ilyen irányba vittem is el.

Egy darabig ez küszködés volt, tehát a disznó a jégen, mentem az egyetemre, hogy hoznék vállalati embert, nem értették, hogy minek mentem a vállalathoz, hogy gyertek az egyetemre, nem értették, hogy miért, aztán változott a világ. Tehát az a fajta helyzet, hogy az egyetemek kapujába várják a munkáltatók a végzett diákokat, akik hadra foghatók, ez már nem így van. Sokkal lejjebb került a dolog, elindult egy mélységi toborzás, tehát már az egyetem végzése előtt, már az egyetemről bekerüléskor, már a középiskolában elkezdik őket kiválasztani, és ez valamilyen szinten nagyon jó, mert ezzel együtt itt már biztos lehet a duális képzésről és egyebekről is beszélni, tehát megismerjük azt is, hogy a leendő munkahelynek konkrétan milyen elvárásai vannak.

És ez az onboarding idő, hogyha valaki arra gondol, hogy itt most beszélgetünk két hétnek a megspórolásáról, hát nem. Fél évnek a megspórolásáról van szó, egy olyan környezetbe, ahol az egy munkavállaló egy cégnél eltöltött ideje radikálisan kezd csökkenni. Tehát már régen nem igaz ez a japán minta, vagy nálunk ilyen kádárista rendszer, hogy bekerült valaki a fix munkahelyére, és onnan ment nyugdíjba 40 év múlva. Sokkal inkább az van, hogy egy munkahelyen eltölt egy ember körülbelül 2-3 évet, és vált.

És ehhez bizony a munkáltatóknak alkalmazkodni kellett, és ennek az egyik része az az, hogy sokkal korábban befolynak az egyetemi képzésekbe.

Hogyan hatott ez erre az esettanulmány versenyre? Most lefordítva az előző kérdésemet, hogy mi kell egy cégnél meglegyen menedzsment képességben, szándékban, időben, akár ahhoz, hogy jól dolgozzon együtt az egyetemmel, most ezt fókuszáljuk be csak a tanulmányi versenyre.

Várjatok egy pillanatra, mi az esettanulmányi verseny?

Köszönöm szépen.

Ezt tisztázzuk, mert már kétszer elhangzott kérdés, csak aztán elvittük a beszélgetést egy másik irányba. Mikor alakult ki benned, hogy egy esettanulmányi versenyre van szükség?

Nem bennem alakult ki, én egy hagyományt vettem már át, tehát én ilyenkor most az esettanulmány versenyről nagyon sok jót el tudok mondani, de azt konkrétan hozzá kell tenni, ez nem az én találmányom volt, ez így alakult ki, és az egyetemnek számos nagyon jó oktatója ebben részt vett. Bittner Péter, Kovács tanár úr, most Szentes Balázs dolgozik. Én egy ilyen külső ember vagyok, tehát valóban ezt a hidat próbálom meg betölteni, hogy az egyetemnek ez a kezdeményezés és a cégek között jöjjön létre. Ezt úgy nevezték el egyetemen belül, hogy én vagyok a verseny lelkiismerete, hogy ezek a dolgok úgy megtörténjenek. A kérdésedre nagyon gyorsan tudok válaszolni, mert én mikor tizen-x évvel ezelőtt belecsöppentem a dologba, akkor az esettanulmány versenyről az oktatók már tudták, hogy ez jó lenne, és most minden cég fogja be a fülét, még pénzért írattak eseteket, ami úgy néz ki, mint egy vállalt eset, tanácsadókkal, céges emberekkel.

Ma ez a dolog jelentősen megfordult. Tehát ahhoz, hogy valaki esetet hozzon hozzánk a versenyre, és kiérdemelje azt, hogy hallgatók hosszú ideig foglalkozzanak vele, ahhoz ma már a cégek inkább egy kicsit sorba állnak, hogy mikor jöhetnek, és hát vannak ennek költségei, abba is be kell szállni.

Szóval mit kell csinálni ezen a versenyen a diáknak?

A diáknak, aki a verseny. A verseny az alapvetően egy 24 órás esetmegoldó verseny, ahol kapnak egy valós céges problémát. Inkább úgy mondom, hogy problémahalmazt.

Tehát egy helyzetet és egy célállapotot, hogy honnan hova kell eljutniuk. Ezek az esetek mindig komplexek. Ez azt jelenti, hogy van benne stratégiai rész, HR, pénzügy, marketing, ami éppen még kell, meg valamilyen iparágnak az ismerete. Ez hol az autókereskedés, hol a biztosítási piac, hol logisztikai feladat, ilyesmi, ezek vannak benne, de ezt menet közben megtanulják. Ők 24 órán keresztül ezzel az esettel dolgoznak, utána valamilyen formában leadnak egy vezetői jelentést, és ezt a vezetői jelentést pedig egy zsűri előtt utána prezentálják is. A zsűrinél nagyon fontos nekem, hogy arányában jóval több céges, gyakorló, vezető szakember van ott, akik visszajelzést adnak erről, és az utóbbi három év az esettel a verseny történetében főleg azzal zajlott, hogy ezt a fajta kommunikációs helyzetet ezt minél élesebbé tegyük, minél gyakorlatiasabbá, minél nagyobb legyen az a sávszélesség, ahol valós visszahelyezések jönnek a céges emberektől.

Ezek a hallgatók, akik itt elindulnak, egyénileg indulnak, vagy csapatban indulnak, Pannon Egyetemista, mindenki, vagy máshonnan is jöhetnek.

Csapatban indulnak, máshonnan is jöhetnek, de alapvetően ez nekünk egy ilyen belső verseny, de jönnek főleg Miskolcról, budapesti egyetemekről. Amit nagyon szeretünk még, hogyha nem csak gazdaságtudományi karos hallgatók vannak benne.

Például a kollégium az egy jó helyszín arra, hogy ilyen vegyes csapatok létrejöjjenek, mert hogy az életben is azért az a jó, hogyha heterogén csoportok vannak, és mindig van egy meghívott határon túli egyetem, aki küldhet egy csapatot, és őket pedig mi vendégül látjuk.

Kanyarodnék egyet be, mert nem csak a versenyek öregszenek, meg az egyetemek, meg a márkák, és így a munkavállalókról már egy kicsit beszéltél, és én erre még ráerősítenék ebben az adásban, hogy hát már 4-5 generáció van lassan egy munkahelyen belül. És ráadásul, hogyha most ugye ez egy menedzsmentben gazdaságtudományi témájú verseny és beszélgetés. Tehát hogyha a vezetőket, alapítókat nézzük, akkor ott különösen élessé válik most már Magyarországon a generációváltással. Ez egy csendes ügy, mert egyébként a közbeszédbe nem annyira kerül bele, sok minden más több időt kap. De szakmában azért már évek óta folyamatosan próbálunk erre minden fronton készülni, egyetem is, állam is, szövetségek is, stb., és próbálunk erőforrásokat építeni, akik végig segítik ezeket.

Na most, ha onnan nézem, talán picit nagy az ugrás, valószínűleg nem a friss diplomás lesz az, aki majd leváltja a 30 éves tapasztalatú cégvezetőt, de hogy arról az oldalról, ahonnan meg átadnák. Egy ilyen helyzetet hogyan lehet szerintetek kezelni, hogyan tudnak mondjuk a cégek úgy megújulni, hogy építenek ezekre a friss végzett hallgatókra, akiknek új szemléletük van, friss energiájuk van, stb. Miközben nulla tapasztalatuk van arról, hogy hogyan kell egy ügyfelet megtartani, hogy milyen piaci bizonytalanságok, talán így fordítanám, lehetnek, amik kockázatként őket érik, és így tovább. Nem tudom, kinek címezzem először a kérdést, bevallom férfiasan.

Szívesen válaszolok, mert ezzel sokat foglalkozom most, és szerintem is ez egy fontos kérdés, sőt egy kicsit tovább megyek. Maga ez a generációváltás, meg ez az utánpótlás kiválasztás, ha csak a családi vállalkozásokat nézem Magyarországon, az szerintem egy nemzetstratégiai kérdés. Mert pont most van az a fordulópont, amikor azok a cégvezetők mennének nyugdíjba, cégalapítók, akik a 90-es évek körül alapították a cégüket, és nem mindegy, hogy mi lesz ezekkel a magyar cégekkel. Próbálkozunk, sok mindenki próbálkozik azzal, hogy ez az átmenet jó legyen. Egyébként nem túl sikeres. Tehát hogy tudunk jó pár sikertörténetet, amit ki lehet rakni a Forbes-ban, de azért.

Az is veszprémi.

Olyat is, igen.

De van gödöllői.

De nagyon sok olyan generációváltás van, ami nem jól sikerül. Egyrészt ez szerintem, ha családi vállalkozást nézünk, nálunk most indult egy ilyen üzleti doktori program, ott például van egy külön csoport, mivel hogy annyian jelentkeztek ezzel a témával, hogy muszáj ezzel foglalkoznunk. Mi alapítottunk most pont nyáron egy VOSZ tanszéket a Vállalkozók Országos Szövetségével, az is egy kiemelt téma, tehát a mi együttműködésünkben, hogy a családi vállalkozások és az utánpótlás nevelés, vagy generációváltás hogyan történjen meg. Szóval, hogy ez egy tényleg hot topiknak mondanám, és nagyon sok minden olyan változás van, vagy olyan szemléletváltás kellene ehhez a dologhoz, ami most jelenleg nincs meg.

Tehát hogy a jó hír az nekem kutatóként, hogy ebben jó sok meló van még, úgyhogy még van dolgom, amíg én is nyugdíjba nem mehetek. Szóval, hogyha csak a családi vállalkozásokat nézem, az a felkészülés ott például kulcskérdés, hogy milyen a családi dinamika. Tehát, hogy az a gyerek, aki majd a potenciális utód lesz, ő mennyire kötődik a családhoz, mennyire fogadja el a családi normákat, mennyire akar teljesen mást csinálni, mint a szülei.

A szülők mennyire tudják elengedni ezt a sztorit, merthogy a legtöbbször ez is a probléma, hogy az átadó nem tudja igazán elengedni, és mindig mindenbe belebeszél, miközben ő már nem vesz részt a napi munkában, ugye.

Valójába, de valójában beér a gyárba, valójában elmondja.

És még a vasárnapi rántott hús mellett is el tudja mondani, hogy mit kéne csinálni.

Vagy megkérdezi, hogy akkor mit teljesítettél.

Meg bezzeg az én időmben, hogy szeretném azt eloszlatni, hogy ez egy magyar probléma, tehát hogy ezzel egész Kelet-Európa, ahol igazából ez első generációs küszködik. A finnek is, akik egyébként kifejezetten előttünk járnak egy csomó mutatószámban, de ugyanezt bukták be, akkor most így finomabban mondom, mert a fiatal generáció a pénzt kéri. Adjuk el a céget, 3 millió euró marad a zsebünkben, veszünk hajót, utazunk, éljük az életet. Én nem akarok catchelni, láttam, mit csinált apa.

Most tömören mondtam.

Ez egyébként az egyetemen is látszik, tehát hogy a mostani tanársegédek adjunktusok nem akarnak annyit dolgozni, mint amennyit én dolgoztam és dolgozom, tehát hogy ez igen.

Egyébként egy tök jó kérdés, nem? Hogyha itt van az AI és dolgozik helyettünk, akkor nekünk mennyit kell dolgozni azért, hogy ugyanúgy tűnjön, mintha annyit dolgoznánk.

Te Zoli!

Ez egy orrszaporulás kérdés, igen.

Igen, amikor az éjjel hosszú ideig figyel, és akkor azt mondod, hogy átveszem a vezetéstől. Ez nem kell generációváltásnak ment, huszonéves cégvezetőt is lecserél, majd csak szólunk.

Azt még könnyebben is csinálni.

Igen, mondjuk huszonéves cégvezetőként.

Egyébként ez nem csak szakmai kérdés, mert nagyon sokan ugye egy szakmai kérdésnek gondolják, főleg, aki alapította a céget, hiszen ő szakmai oldalról alapította, és ez főleg inkább most már menedzsment kérdés és vezetési kérdés, hogy hogy fogadják el például a többiek. És az kevés lesz, hogy én vagyok az apám fia vagy az apám lánya.

Tehát, hogy kell egyfajta ilyen közös bizalom, a bizalomhoz pedig előtte sok-sok év közös munka kell. Tehát én legalábbis ebben hiszek, meg hogy a családi dinamika is olyan legyen, ahol van egyfajta ilyen megfelelő szülő-gyerek kapcsolat.

Egyetemként ezt borzasztó nehéz támogatni, mert ugye az egyetem az nagyrészt lexikális tudást, illetve kisebb részt csapatmunkát tud támogatni, meg eszköz persze az, hogy milyen eszközökkel tudok dolgozni. De ezt a családi dinamikát, vagy azt, hogy ő most hogyan áll az életstílusa milyen, hogyan áll az élethez és hogyan áll egy vállalkozáshoz.

Azt csak fel tudjuk mérni, és fel tudjuk hívni a figyelmet a következő generációs családi vállalkozásoknak, hogy légyszi erre figyeljél jobban, tehát hogy nem kell autokrata módon vezetni a családot is.

Nálatok most a cégnél van generációváltási kérdés? Van utód?

Igen, már két kézzel próbáltam jelentkezni közben.

Igen, igen.

Két kézzel van lelkiismeretként, tehát esetlegesen versenylelkiismeretként. Mi igyekszünk olyan eseteket választani, ami egy kicsit a nem a múltban megtörtént és azt analizálgatjuk, hanem a majd, ami lesz információbiztonsággal stb. kapcsolatban, úgyhogy generációváltó esetünk szerintem négy évvel ezelőtt volt, ahol egy sec 10 gyártó családi vállalkozás hozta el a feladatát, ami azért is volt érdekes, mert a téma, az esethozók általában azért tisztesen megőszült szakmai vagy káderek szoktak lenni. Ebben az esetben az esethozó viszont praktikusan még a Corvinus Egyetem egyik hallgatója volt, aki fél év múlva veszi át a céget a szülőktől. Tehát nagyon közel állt a két generáció teljesen közel állt, úgyhogy ilyen nagyon érdekes beszélgetés lett.

Nálunk a cégnél is van generációváltás, vagy volt, hosszan készültünk rá, sok tanácsadót elfogyasztottunk, sok könyvet elolvastunk. Én úgy foglalnám össze, hogy a generációváltásnak a nagyon nagy problémája az az, hogy felkészülni lehet rá, tehát ilyen softskillekkel, feladatmegoldással, meg minden egyébbel, de minden egyes generációváltás más. Tehát itt nem létezik egy olyan könyv, mint egy logisztikai számításnál, hogy kiütöd, milyen adat kell, begépeled, és a végén lesz egy jó eredményed, hanem felkészülni kell, és van még egy hatalmas baj, az pedig az, hogy egyetlen egy alkalom van. Tehát színházi hasonlattal nézve az olvasópróba, a főpróba, a bemutató, és ez volt az egyetlen egy előadás.

Tehát innen már visszalépni, még egyszer megismételni nem nagyon lehet, és ez nagyon különbözik sok menedzsment gyakorlattól, hiszen ott mi történik? A cégek kialakítanak egy kisebb homokozót, egy kis üzletágat, most ne vezessél még hatvan ember csak kettőt, azt próbáld ki. A generációváltásnál ez valahogy nem így van, ez egy ugrás a mélybe.

Nagyon nehéz generációváltó programokat úgy levezényelni, hogy technikailag a vitális, még már nyugdíjba készülő, de még nem nyugdíjba ment tulajdonos, annyira óvja a saját gyermekét, amit 40 évig folyamatosan kezelt, hogy emiatt van a legtöbb fiatalok által megírsz, lehet konfliktushelyzet, ugye? Hogy bemegyek a gyárba.

Bemegyek a gyárba, és elmondom, hogy mi legyen reggel, de 40 évig ezt csináltam. És azok a generációváltó, és most kérdést fogok föltenni, csak megpróbálom egy kicsit az előzményekkel bevezetni.

Jó, hát akkor.

Ehhez mindig így csinálom. Hogy megítélésetek szerint az a generációváltás sikeresebb tud-e lenni, ahol tényleges tulajdonos alapító atyának marad még feladata a cégben, vagy onnan el kell távolítani?

Ez attól függ. Szerintem itt meg kell nézni, hogy ki milyen típus, ki milyen személyiség, ki mennyire tud a háttérbe vonulni. Ha egy egyetemi példát mondhatok, az én elődöm, a Gazsi által már az előbb említett Kovács tanár úr, Kovács Zoltán professzor úr, ő például bevonult egy kis irodába, és mondta, hogy akkor ha kellek, szóljál.

És én bármikor. Ő az elején engem mindenkinek bemutatott, minden cégnek, ráhagyott a Gazsira is.

Ugye? Tehát, hogy azért kb. így volt.

Elment, eljött velem minden céghez, kollégákhoz egyetemen belül, hogy akkor hát most egy 65 éves professzorhoz képest ugye én egy nagy váltás voltam, és bármikor mehettem hozzá, ő nekem mindenben segített, és ő próbált olyan példát is állítani mindenki elé, hogy akkor ilyen egy professzor, és ezt és ezt csinálja. Tehát hogy egy álom, egy álom. De nem mindenki ilyen típus, tehát van olyan típus, akire azt kell mondani, hogy el kell mennie nyugdíjba. Mert nem támogat, nem a cég életét viszi előre, hanem saját magát brandingeli továbbra is, ami végül is már felesleges, hiszen ő attól lenne a cégnek egy igazi piedesztálra való eleme, hogyha ilyen mentorként viselkedne. Szóval én tudnék jó példát is mondani, meg rosszat is, és ez személyiségfüggő.

Én szerintem.

Nálam még annyit, hogy amikor generációváltásról beszélünk, és most akár a mi saját példánknál, és akkor valamit külön kell választani. Menedzsment csere vagy tulajdonrészről beszélünk. Tehát nagyon sokszor azok a most aktív váltás előtt álló műszaki életből jövő emberek, akik mindent is csináltak, tehát ez a One Man Showként működtették a céget. Ők állnak a váltás előtt. Egyrészről menedzsment ismereteknek nagyon sokszor híján vannak. Ezt a Bea szerintem teljesen jól elmondta, hiszen ők nagyon jó betonkeverők voltak, nagyon jó szoftverprogramozók voltak, vagy valami hasonló, de effektíve olyan józan parasztésszel próbálták vezetni a céget, ami nem túl rossz, csak van egy olyan élethelyzet, egy komplikációk a külvilágban, amikor már kevés sémájuk van a dolgoknak a megoldásához.

És ráadásul most ők ugye mit csináltak? Ilyen all in one szerepben voltak abból a szempontból is, hogy ott dolgoztak, munkahelyet teremtettek maguknak, a családjuknak, tulajdonosok is voltak és menedzselték is. Most a generációváltás az egy nagyon nagy kérdés, hogy ilyenkor egy ilyen menedzsment pályaudtal tényleg egy teljesen új vezetés odajön, akár a gyerekektől, vagy azt mondják, hogy a jelenlegi menedzsment vagy jelenlegi cégtulajdonos a menedzsment funkciókat leadja, de mint tulajdonos megtanulja azt, hogy hogyan kell neki tulajdonosként viselkedni, mik azok az elvárások, alapszabályok, amik az ő hatásköre terjed?

Szerintem erre nagyon rá tudok erősíteni. Tehát azok az esetek, amiket én láttam, ott is ez volt a perdöntő, amit a Bea mond, hogy az érzelmi intelligenciája milyen maga, és a tanulási képessége ehhez képest mennyire erős annak az embernek, aki át kéne, hogy adja. Mert ha magas az érzelmi intelligenciája és magas a tanulási képessége, akkor gyakorlatilag bármilyen utat tud választani. Neki minden út. Az is, hogy holdingba szervezi és tulajdonos marad, az is, hogy a gyereknek adja át, az is, hogy a menedzsment minden út. De ha valamelyikben ugye alacsonyabb szinten áll, akkor viszont már nem minden út lesz neki megfelelő. Akkor az ad absurdum, ha mind a kettő alacsony, akkor nagyon könnyen előfordulhat az is, hogy csak az időt pazarolja azzal, hogy megpróbálja átadni valakinek a céget, mert ez csak addig fog működni, amíg ő ott van.

És vannak ilyen cégek, amit egyszerűen a tanácsadónak is fel kéne ismerni, és talán egy új gondolattal járulnék hozzá, és aztán egy következőt lendítenék a beszélgetésen. Az pedig az, hogy a tanácsadónak milyen szerepe van. Én szerintem nem jó ebben az esetben a magyar szó, hogy tanácsadó, mert ebben a helyzetben inkább egy edzőre van szükség, aki a szemedbe mondja, hogy nem ezt akarod csinálni, nem oda mész, ahová akartál jutni. És a jó esetekben, ahol jó páros volt a cégvezető és a tanácsadó, az azért volt jó, mert amikor a cégvezető visszaesett egy előző szerepbe, vagy nem haladt azzal, amivel akart haladni, a tanácsadó odaállt, és azt mondta, hogy nem azért fizetsz engem, hogy én ezt végignézzem, és nem azért fizetsz, hogy hoztam néhány jó könyvet, meg tartottam három workshopot, azért fizetsz, hogy megcsináljuk.

Ez nem fog menni így. És akkor ha már ilyen személyes dolgok. Elérkeztünk az adás feléhez, és akkor a ti személyetekről is szeretnénk egy picit többet megtudni, hogy mégis kijött ide a Digit Podcast stúdióba, ez nálunk itt egy szokás. A témától függetlenül is föl tudjuk tenni, de azért én kötnék egy picit, merthogy negyedszázados hagyományok vannak itt a beszélgetésben, a Tímár László esettanulmány versenyre gondolok. Van-e olyan hagyomány nálatok, hogy valahová mindig visszajártok? Egy olyan hely, vagy egy olyan esemény, am.

Töretlenül az eseménynek.

Te már tudsz valamit? Van-e olyan év, amikor éppen kimaradt, akkor hogy éreztétek magatokat?

Átkötök, jó? Előzőleg generációváltásnál egy dolog bennem maradt. Ugye mondtad, hogy nagyon sokféle út van, és ez a coach a cégvezetőket, cégtulajdonosokat segít nekik, hogy valamit válasszanak ki, és azt következetesen végigvigyék, de van olyan út, ami zsákutca. Nekünk egy nagyon jó üzemorvosunk van, aki kvázi háziorvosként is működik, és körülbelül, amikor így mondtam, hogy így vissza fogok lépni, akkor így nagyon mélyen a szemembe nézett, és közölte, hogy Kasperec úr, ha arra készül, hogy majd horgászni fog járni, ez két hétig jó lesz, egy hónap múlva útni fogja, és fél éven belül meg fog halni. Tehát nagyon fontos az, hogy nem csak az, hogy ebből hogy száll valaki ki, hanem hogy mi van helyette.

Így van.

Mi az, ami kitölti az energiáit, leköti és így tovább.

Például egy esettanulmányi versenyszervezés.

Órákat tartasz.

Például órákat tartasz, esetaljai versenyt szervezhet, igen.

Nekem szerencsém van, mert van egy olyan hobbim is, a motorozás, ami szintén egy ilyen csapatjáték, tehát egy nemzetközi társaságnak a magyar csáptere vagyunk, tehát találkozókat szervezünk, összejövünk, ott titkárként azért volt dolgom, bár azt is most már leadtam, ilyen jellegű a dolog, illetve ha rendszerességről van szó, nagyon érdekes, hogy egy vidéki városnak az egyeteme mekkora kohéziós erő tud lenni, mekkora csapatépítő tud lenni. Tehát mi például, akik együtt végeztünk, halkan mondom, 40 éve, a szobatalálkozóinkat még megtartjuk. És ez a szobatalálkozó nem volt a kolesz azért ennyire rossz, tehát kétszer négyen voltunk egy szobában, de most ilyen 40-50 fővel tartjuk őket meg egy teljes hétvégén, mert akkor már következő generációk is jönnek, és unokák is jönnek, tehát ez egy ilyen minden évben megszervezendő dolog, de ezt nagyon szívesen, tehát ebben nagyon nagy erő van.

Bea?

Én ugyanezen az egyetemen végeztem, ugyanebben a koleszban laktam ezek szerint, mert ez a kétszer négyes, ez még nekem is megvolt, csak 25 éve, és meglepő módon nekünk is van egy ilyen szobatalálkozónk évente kétszer, kb. hasonló méretben. Úgyhogy én azt gondolom, hogy ez egy jó dolog. Ha valami más miatt kimarad, akkor azért úgy fel szokták hívni az embert éjjel, hogy hiányzik, úgyhogy itt ezek fájdalmas pontok szoktak lenni.

A másik, hogyha még egyet mondhatok, én két diplomát szereztem az egyetemen.

Az első diplomám az egyébként középiskolai kémia tanár, és én is.

Szerintem gépész, tudod.

Hát majdnem mindig magunkból indulunk ki.

Szóval, hogy én ezt a diákoknak is szoktam mondani, és mindenféle beszédben is el szoktam mondani, hogyha egyszer választasz valamit, és kiderül, hogy nem ez az utad, akkor nyugodtan változtasd meg. Ha ekkora kanyart csinálsz, hogy kémiatanárból leszel gazdaságturizmusos, és aztán utána a gazdaságtudományi kar dékánja, akkor majd kezet fogunk, tehát hogy addig azért csak váltogassál, ameddig jól esik. És így a turizmus szakon oktattam nagyon sokáig, és az ottani diákjaim, akik vállalkozók lettek, behívtak ilyen tiszteletbeli tagnak a Balatoni Körbe. A balatoni körben ugye balatoni vállalkozók, borászok, éttermesek, szállásadók, programosok vannak. Hát nem egy könnyű csapat, hogyha sok ilyen balatoni vállalkozót összeraksz, ugye ők, de nagyon tetszik nekem az, hogy ők ilyen nagy dolgokat akarnak csinálni közösen, minden konfliktusok ellenére a Balatonért és a balatoni turizmusért, és ez mondjuk egy Pannon Egyetemnek ugye azért egy támogatandó dolog.

A Pannon-tengernél.

Igen. És ritkán tudok elmenni most már a havi reggelikre, de azért mindig gondolok rájuk, mert biztos, hogy jobb reggelit esznek, mint én.

Laci?

Így Gödöllőről mit tudsz mondani?

Tudsz ekkora kanyarokat mondani.

Igen.

Kanyarokat tudok, de hogy mi az, ami ismétlődő, mert éppen az az érdekes, hogy ugye annyira fölgyorsult, meg dinamikus, meg változékony, hogy akkor mi az, ami mégis.

Igen.

És hogy olyan, ami 25 éve vagy 50 éve, hát ugye én engem is vagyok 50 mondjuk, szóval, hogy ilyen nagyon régóta nincsen. Eleinte volt egy nyaralóhely, ahová a Balatonnál mindig visszajártunk minden évben oda, aztán az elmaradt, és máshová járunk szinte minden évben. Egy dolgot mégis felfedeztem, hogy az elmúlt években alakult ki új szokásként, hogy minden évben egyszer elmegyünk a Sebi fiammal túrázni. Magashegyi túrát tervezünk be minden évben, és ez már tényleg úgy működik, hogyha így nyár közepén még nem tudjuk, hogy mikor megyünk, akkor ez már bosszant, és akkor kitaláljuk. Úgyhogy ez úgy tűnik, hogy most egy darabig így megmarad, nem tudom meddig.

Minden évben nem egyetemhez kötődik, általános iskolai osztálytalálkozó van.

Az a helyzet, hogy Balatonalmádi, ugye ez nagyon fontos része az életemnek Balatonalmádi. Odajártam általános iskolába, de úgy látszik, hogy a 36 kölyöknek, akik most már valamiért közelebb vannak az 50-hez, pedig teljesen indokolatlan.

Érthetetlen.

Minden évben egyszer csak ugyanott találjuk magunkat, és minimum létszám az ilyen 20, és hogy ez az ismétlődő része ennek az életnek.

Köszi! Nagyot csobbanva vissza a téma vizébe. Nem lehet ma szerintem.

Szép volt.

Nem lehet ma szerintem adást készíteni mesterséges intelligencia nélkül, úgyhogy essünk túl rajta.

Nézzük meg ezt a menedzsment oktatás és menedzsment gyakorlat szempontjából. Ugye a vezetői munka jó része eddig az volt, hogy valaki összeszedi az információt, rendszerezi a fejébe és előkészíti belőle a döntést, vagy akár ő maga meghozza, hogyha olyan menedzser. Hát ez mondjuk pont percek alatt megoldható egy megfelelő mesterséges intelligencia modellel. Ha ez a réteg eltűnik, mi marad a vezetőnek, és itt hadd hozzam be azt, hogy néhány hete volt az AI számít, és meghallgattam panelmoderátorként a Wim Wahlberg két, annyit kell csak tudni, hogy ő a Techno Vationnek a főszerkesztője, meg világszerte tart menedzsment kurzusokat. És ő nagyon határozottan mondta, hogy nagyon átalakul a menedzsment, ezt könnyű mondani, de hogy most tapogatjuk csak le még a nagy központokban is, hogy hogy alakul át egy felsővezető, egy C szintű, ahogy az angolok mondják, meg hogyan alakul át egy középvezetőnek a szerepe, de szerinte az már biztosan látszik, és kíváncsi vagyok a véleményetekre, hogy itthon is, vagy a ti oktatásotokban is ez már valahogy megjelenik-e, hogy a középvezetőnek nincs értelme, csak akkor, de van, ha kap megfelelő mozgásteret és felhatalmazást arra, hogy az ő általa használt MI eszközök inputjára reagáljon.

Mert ha ő csak egy nagyon kötött pályán tud mozogni, amit a céges SMS ír, vagy szervezeti, mindegy, nem biztos, hogy csak vállalkozás, akkor nincs értelme az EMMI-t használnia - mondja a WIM.

Én ezzel teljesen egyetértek, mert ez egy nagyon komoly felelősség, hogyha vezetői és társadalmi felelősség is, hogy akár a szoftverfejlesztőknél, akár a vezetőknél, hogy nem engedhetjük meg szerintem, hogy kiessen egy szint, akár vezetői, akár egy junior szint valahol, mert saját magunkat ássuk el. Tehát, hogy nem lesz utódunk, ugye megint visszatérve az utódlásra. Tehát nagyon fontos, hogy ők megtalálják a helyüket.

Azért jó, hogyha MI-vel tudunk dolgozni, tudjuk őket dolgoztatni, és adunk nekik szabadságot, ez tök jó, mert számos remek ötletemet megvalósíthatjuk.

Ez az én számos remek ötletem, ez a kollégáim szemében nem annyira szimpatikus, tehát hogy egy új kolléga mondta, hogy találkozott velem a parkolóban, és elmondtam egy jó ötletet, annyit mondták neki, hogy legközelebb fussál. De hogy a valóságban viszont nagyon sok jó dolgot meg tudunk valósítani, és igaza van, hogy akkor adjunk neki szabadságot bizonyos szintig, hogy mi az, amit meg lehet valósítani és mi az, amit meg lehet csinálni. Másrészt tudom, hogy most mindenre lehet adatokat találni, meg elemzést készíteni, meg minden, de bocsánat, tehát eddig vagyok ezekkel az elemzésekkel, tehát nincs ember, aki ezt el tudja olvasni. Tehát ha én kapok egy ilyen elemzést, 40 oldalt, beteszem én is az AI-ba és foglald össze nekem, ennek mi értelme van?

Tehát ennyi idő alatt meg is beszélhettük volna, de hogy azért ez egy érdekes út, ahová tartunk ezzel az MI-vel, mert a végén még valamelyik cégvezető vagy egyetemvezető azt gondolná, hogy egy személyben le tudja menedzselni ezt az egészet.

És van is ilyen egyébként, most van egy weboldal, bocsánat, ahol a világból azokat a cégeket gyűjtik, akik eg, maximum két emberrel elérik a milliárd dolláros árbevételt.

Tök jó.

Base fortiford volt a weblapfejlesztő az első, de most már.

A rémálmom, amit egy másik főnököm, a korábbi kuratóriumi elnök mondott, hogy majd AI-jal lefejlesztik a tananyagot, és akkor majd e-learning tananyagot csinálnak, nekünk meg nem lesz dolgunk, mert a diák csak otthon ül és nyomkodja a gombot. A valóságban a diákok nem akarnak csak e-learninget, tehát hogy csak hibrid módszerekben gondolkodunk mi is. Tehát én azért egy picit tartok ettől, hogy hova haladunk, és meddig mehet ez. Én hiszem azt, hogy amennyire tudjuk, annyira használjuk az AI-t, és ezt könnyen mondom, mert én egy olyan egyetemen dolgozom, ahol a rektor már akkor mesterséges intelligenciával foglalkozott már 15 évvel ezelőtt. Képzelheted, hogy nálunk azért ez egy komoly napi téma, komoly fejlesztés mindenkinek is.

Azt viszont látom, hogy amit az AI-jal megcsináltat, megcsináltatunk, azt nem tudjuk keresztülvinni az egyetemen. Tehát hogy azért a változásnak ellen tudnak állni a kollégák és a diákok is. Tehát, hogy az embert nem tudod kikapcsolni ebből a történetből. Amíg nem csak AI ügynökök fognak AI ügynököket mozgatni, addig kellenek a vezetői képességek, és tudni kell ott is válogatni, hogy mi az, amit a mesterséges intelligencia mondott, hogy az az én szervezetemre jó. Ez régebben is így volt. Tehát ha volt egy sikeres menedzser, bármilyen nagy világcégnél leigazolta egy másik, akkor azt gondoltuk, hogy ott is sikeres lesz. Nem feltétlenül igaz ez.

Szeged példája az Apple és a Pepsi.

Igen, tehát ez nem feltétlenül igaz, hiszen mindig ahhoz az adott csapathoz kell igazodni, vagy az edzők, ugye? Tehát, hogy mondjuk nem biztos, hogy Kemény Dénes módszereit, ha egy az egybe átülteti egy másik nemzeti válogatottra, ugyanúgy működik. Valószínűleg azért, ha valaki tud változtatni és a csapathoz igazodni, akkor az ő karizmája, az ő személyisége azért átviszi az ügyet, de ehhez az is kell, hogy én se legyek becsontosodva.

Szóval én nagyon szeretem a mesterséges intelligenciát, nagyon hiszek benne, de valahogy szeretném, hogyha mi tartanánk a pórázt, és ebben is jó lenne, ha partnerekre találnánk.

Szeretnél-e beszélni a Kiberszekurityről is?

Majd igen. A mesterséges intelligenciáról.

Itt a dolog gyors, mindenki ezt szokta mondani. Én úgy érzem, hogy az a része is nagyon gyors, hogy mi az, hogy mesterséges intelligenciát oktatunk és egyebek, külön kell választani. Én visszamegyek akár a vízvezeték szerelőig. Tehát az, hogyha valaki bemegy egy helyre ma Magyarországon, és csapot ki tudja nyitni, és lehúzza maga után a vécét, ez általános műveltség. Az, hogy ezt meg tudja szerelni, és tudjon-e ez egy kondenzert, egy akármilyen gépészetet megtervezni, az egy másfajta ismeret. Az internetnél hasonló volt. Ott is azt mondták, hogy összekeverték, hogy ECDL szinten valaki az Excelbe tud-e valamit bepötyögni, vagy képes arra, hogy új programokat megtervezzen és adatbázisokat. Most a mesterséges intelligenciánál is ide eljutva nagyon jól külön kéne választani, hogy képezzünk szakembereket, akik értik a belső logikáját, a matematikai modelleket mögötte, ebből is kellenek, és nagyon jó szakemberek kellenek, de van egy általános készség a vécé lehúzás, az internethasználat mellett az, hogy egy mesterséges intelligenciával ma már minden szakmának kell tudni együtt dolgozni.

A csavar benne még az időn túl az, hogy ez nem technológiai kérdés. Tehát ezzel nem egy olyan kérdés, hogy kiállok és megtartok egy kétórás előadást, egy frontálisat, így használjad, hanem ez sokkal inkább a mindsetet kell egy kicsit átállítani, hogy fogadd el, hogy mint egy új kollega, akinek vannak erősségei és komoly hátrányai, akivel együtt fogsz dolgozni egy hibrid környezetben majd.

Gyakorlatilag én azt látom, hogy mindenkinek menedzsment készséget kell tanítani, mert egy ilyen eszköztárat, ezt menedzselni kell, menedzserként delegálnod kell, számon kérned kell, tervezned kell költséget.

Azért nem árt, hogyha értünk ehhez a szakmához. Tehát azért itt volt közös óránk is, meg ezen kívül is leteszteltem még egy pár helyen, hogy attól még ugye mentés volt a téma, és odaadtuk hat különböző csoportnak. De ha nem értesz a mentéshez, akkor bármit mond a mesterséges intelligencia, elfogadod. És gyakorlatilag a mentés visszaállításnál vannak fontos dolgok, amik nélkül bármit mond, jól hangzik, gyakorlatilag pedig nem lesz mentésed. És ugyanez volt pénzügyi része, gazdasági informatikánál, programozóknak adtam feladatot, hogy csináljanak cash-low modult. De ha nem érti a pénzügyet, akkor nem lesz belőle cashflow modul. Tehát, hogy lesz olyan hely, ahol valamilyen adatok tárolódnak, és én ezt próbálom meg egy kicsit most kérdésként feltenni, hogy megítélésetek szerint a menedzsment is egy szakma, meg az összes többi, ahogy mondod, egy szakma.

És hogy hol lesz a határ, vagy lesz-e egyáltalán határ?

Nincs határ. Szerintem nincs határ. Tehát amennyire kell az életben, annyira kell neked rugalmasan erre reagálni.

Tehát mindig újabb és újabb dolgokat kel, megtanulnod, kipróbálnod, és ez végül is tök jó.

Tehát hogy én bírom ezt a vábját a mostani világnak, de sose mondhatod azt, hogy te most készen vagy. Tehát, hogy most te valami szuper szakember vagy, mert mindjárt mondanak valamit az okosok, hogy mi mindent nem tudsz, vagy mire nem gondoltál. És ez nem baj, mert a másik, ami szerintem fontos szupererővé kell, hogy váljon, az az együttműködés. És hogyha ez így működik, most mindegy, hogy én egy AI Agent-tel fogok együttműködni, vagy egy kollégával, aki ott van a szomszéd irodában, vagy egy másik kontinensen, az a lényeg, hogy valami problémát megoldjunk. Szóval szerintem én bírom ezt.

Igen, mindenkinek megvannak a saját történetei. Az enyém, hogyha mondhatom így a tantárgyammal kapcsolatban, hogy úgy október körül szóltam az egyetemi vezetőmnek, hogy tavasszal át akarom jelentősen formálni a dolgot, és a mesterséges intelligenciának nagy lesz benne a szerepe. És január elején fölhívott, és kérdezte, hogy hol tartasz vele megnézni. És mondták, figyelj, még neki se láttam. Hát február 20-án fogunk kezdeni, előtte egy héttel megcsinálom, mert addig fölösleges munka lesz. Nem tudom, a következő egy hónapban mit fog tudni a mesterséges intelligencia nekem segíteni. Elfogadta. És ugye Zoli már itt utalt rá, én most az egész tárgyamat olyan szinten átalakítottam, hogy minden óra, ami eddig egy ilyen, nevezzük úgy, inkább előadás jellegű volt, egyharmadban lecsökkentettem az előadási időt.

Utána az előadáshoz kapcsolódóan kaptak egy vállalati példát csapatonként, és az utolsó egyharmadban, ez akkor azt jelenti egészen konkrétan, hogy egy órájuk volt arra, hogy olyan feladatot elvégezzenek, amit 20 évvel ezelőtt egy tanácsadó cég három hónapig nyolc tanácsadóval sportolt rajta, megcsinálták, és utána hívtam különböző szakembereket, hogy mondják el nekik. Zoli, te is így voltál nálam vendég, és akkor a csapatokat akkor szembesítettük, hogy mennyire jól használták a mesterséges intelligenciát. Volt ok arra, hogy visszajelzést adjunk. Tehát nagyon-nagyon becsapósak a helyzetek, és ezt csak így lehet megtanítani. Nekem a kedvencem az az, hogy a feladatot így nyomtatva megkapta, befényképezte, megoldották nekik, szépen a grafikai részt kijavították, és azt nem vették észre, hogy a három feladatból csak egyet kellett volna megoldani, mindent megcsináltak.

Igen, gondolkodni meg kéne tanítani a gyerekeket, szerintem erre nagyon jók az ilyen egyetemi órák, amiket te is tartasz. És nekem eszembe jutott Zoli a régi kifejezésed, hogy vannak a próbálkozók, meg a vállalkozók. Ezt hadd hozzam be, mert ugyanezt látjuk most, hogy az MI-vel sokkal több próbálkozó tud elindulni, merthogy a belépési küszöb akár egy weblapfejlesztésbe, akár app fejlesztésben, akár grafikában, akár feladat megoldásban, az lecsökken. De a verseny ilyen szempontból nő vagy erősödik szerintem, de hogy a minőség az akkor is át fog törni ezen, azoknál, akik a minőségre érzékeny vevők.

Az összes többinél meg nem, tehá, hogy ott valószínűleg nem leszünk.

Egy mondatot muszáj, hogy ide mondjak. Tehát a projekt purgatórium, így hívom. Tehát a nagy kedvencem, és tényleg senkit nem akarok megbántani, mert azt gondolom, hogy a fiataloké a jövő, de amikor 22 évesen ír egy könyvet a 10 éves cégvezetési tapasztalatáról, és egyébként ad mellé egy szoftvert, amit be lehet vezetni, na az lesz az igazi projekturgatórium. Ugye bevezetsz egy szoftvert, nem fogod tudni használni, de kifizettél egy csomó pénzt, és ott fog futni valahol a háttérben, kiberbiztonság. És ugyanakkor meg fogsz venni egy következő szoftvert, amit szintén be fogsz vezetni, és lehet, hogy azt sem fogod tudni használni, és igazából ezeknek az érték része az, ami nagyon romboló hatású, mert amikor megy egy valódi értékekkel rendelkező tanácsadó, és megpróbálja eladni, hogy de figyelj, itt van már kettő, ami kifizettél és nagyon sokba került, akkor a harmadikat már nem biztos, hogy meg fogják venni, pedig neki pont arra lenne szüksége.

Annyit hadd tegyek hozzá, hogy a 22 éveseket ne bántsuk, mert én láttam már jobb 22 éves cégvezetőt, mint 50 évesen, de ezt meg kell nézni, ebben tökéletesen egyetértek vele.

Az a nagyon fontos, hogy mi van mögötte, azt nagyon alaposan kell látni.

Az a nagyon fontos, hogy egyetlen egyszer sem szabad a fiataloknak azt mondani, hogy ne csináljanak valamit. És én nagyon támogatom őket.

Igen, de hogy hogy mondjam, az idősebb vagy a középkorú korosztályt se húznám le, merthogy ott is azért nagyon sok agilis, régebb óta fiatal van, hogy így.

Örök fiatal.

Örök fiatal van. Tehát nekünk például az említett Kovács tanár úr volt a Coviddal idő alatt a kijelölt oktató, aki mindenki másnak segített az online oktatásban. Mert ez a típus. És azt gondolom, hogy a legtöbbünk már azért igyekszik fejlődni.

Ügyesek a fiatalok is, és szerintem én itt is az együttműködésben hiszek, mert ahol valahol a rutin, az évek, meg a bölcsesség találkozik a nagy tenni akarással, abból lesznek az igazán ütős projektek.

Érdekes, mert többször szóba került, hogy a vezetőnek mit kell majd tudnia. Ezeket igen. Tehát nyilván több korosztály, több szakma van egy projekten, egy szervezetben, a mai kihívása pedig az, hogy ez egy hibrid, tehát van egy mesterséges intelligencia, agent vagy valami hasonló is. És ezt nagyon pontosan kell majd látni a mesterséges intelligenciáknak, megint egy ilyen csoportosítás mániás vagyok, tehát van egy nagy dolog, akkor szeleteljük föl, szalámizzuk feladatot, bármit jelleggel, hogy ott is szedjük szét azt a részt, ami az egyéni hatékonyságot növeli. Tehát el kell olvasnom valamit, megoldom valamivel. És van egy olyan rész is, főleg nagyjából az agentek, ami a szervezeti hatékonyságot növeli már, ami azt mondja, hogy ellenőrzési pontokat vesz ki, tehermentesíti a humánt, tehát nem is megkapja, meg se kapja, mert fölöslegessé válik már abban a rendszerben.

És hát a mesterséges intelligenciának akár irodaszervezésben, akár vállalatvezetésben, ez lesz még a hatalmas ugrása, amikor már abbahagyjuk azt, hogy én mennyivel hamarabb megcsinálok valamit, hanem azt tudjuk mondani, hogy létrejönnek ezek a cégek, ez a AI First cégek, akik praktikusan szinte mindent megcsinálnak, és úgy tudnak majd hatékonyak lenni.

És a mostani tanulmányi versenyben lesz ilyen?

Ezt röviden el tudom neked mondani, fogalmunk sincs, neked se lesz, nekem se. Két ember tudja, hogy mi az eset, mi a téma. Én maximum annyit gondolhatok előre, hogy kapok ilyen feladatokat, hogy szerezzek egy kamionnak behajtási engedélyt. És akkor ebből gondolom, hogy kamion lesz, mi lehet itt?

Jó, tehát hogy nem, nem, próbálkozhatsz, de azért egy egyszerű próbálkozás volt ez még.

Mindenkinek van egy lövése egy próbálkozásra, ezt beszéltük meg a múltkor. Ez az én próbálkozásom.

Ez az eset talán a versenynek a misztériuma, az egyik misztériuma. Ugye 25 év azért van már mögöttünk, és nem csak hozzánk jönnek vendégcsapatok, hanem mi is jártunk elég sok helyre. És hát volt olyan, hogy egy kicsit savanyú volt a száj, merthogy kiderült, hogy hát a helyi csapat vagy magát az esetet is már ismerte, vagy nagyon hasonló dolgokat előtte egy héttel pont megtanítottak nekik, vagy hasonló. Úgyhogy Szentes Balázs kollégával zászlónkra tűztük azt, hogy nálunk az eset az ilyen Uber titkos lesz. Ezt annyira sikerült megcsinálni, hogy én a tanszéken ha végigmegyek, mindenki így rám néz, az eset mi lesz, ja nem mondhatod el, és lehajtja a fejét, és megy tovább, ezt nem. Az utóbbi valahány évben egyszer megbuktunk, mondjuk akkor is csak a szervezők felé, mert kértünk behajtási engedélyeket rendszámmal.

És a szervezőkben akkora volt a kutatási vágy, hogy mi lehet az eset, hogy miért kérünk három rendszámra és engedélyt, hogy megnézték, hogy egy céghez tartozik, és egy ilyen Ferrari motoros Alfa Rómeók álta, te is azokra kellett.

Azért ott jó fotók készültek még rólam is.

Itt is jó fotón foglalkozunk.

Földobtad a Ferrarikat rendesen.

Még itt az MI-hez kapcsolódva a Szöuli ihabnak a vezetőjével csevegtem erről nemrég, ők húszan menedzselik az egész városi AI hub-ot 500 partnerrel és nem tudom, 200 startuppal, és ő arra hívta fel a figyelmet, hogy ők úgy állnak hozzá, hogy mindenki használni állt a szervezetben mindenfélére, de a sarkcsillag az, hogy a minőséget növelje, és ne a hatékonyságot, vagy ne csak a hatékonyságot, tehát hogy ők akkor elégedettek, hogyha jobban tudják csinálni, amit csinálnak. Ez szerintem egy nagyon vonzó megközelítés.

Nekem ez is nagyon tetszik, többet kell beszélnünk.

Az esettanulmány versenyen sem tiltjátok majd a 24 órán keresztül az MI használatot, hanem valahogy erre próbáljátok ráébreszteni a hallgatókat, hogy az MI a minőséget tudja növelni, és ne azt, hogy összecsapjuk a.

De ne áruld el!

A ráébresztésről annyit, hogy két évvel vagy három évvel ezelőtt volt, amikor egy NIS 2-es felkészülésről szólt az esetnek a gerince egy magyar kkv-nál, és ott már ugye felmerült az, hogy mesterséges intelligenciával milyen támadásokat lehet csinálni. A Nemzeti Közszolgálati Egyetem megfelelő tanszékéről kaptak a hallgatók egy kis segítséget, és ilyen köztes feladat pedig az volt, hogy a szervezőtársamnak az adatait ezzel a bizonyos Orsit módszertannal minél több mindent tudjanak róla meg.

Volt ilyen adás, hogy adatok révén, és esetleg próbáljanak meg vele kapcsolatba is kerülni. 24 óra eltelt, és az én kollégám egyrészről mosolygott, próbálkoztak, nem jött össze, és mondta, te figyelj, van itt egy kis probléma. Van egy jelentkező, aki szerintem valós. Szóval így, hogy tudta, hogy támadják, így is volt olyan csapat, amelyik elérte azt, hogy igen komoly bizonytalanságban a kollégámat bekergette. Majd a döntőbe, ahol prezentálni kellett, ott az egyik csapat jó előadói készségről tett tanúbizonyságot, és megcsinálta azt, hogy az esethozónak a két vezetője ott ült az első sorban, és bejátszották azt a hangfelvételt, hogy én most Amerikában vagyok, de utalni kéne valakinek, ezt a nagyon klasszikusat.

De az ő angolját ráhúzták, és minden egyebet. Én szembeülök ilyenkor a zsűrivel. Fehér, piros, fehér, piros. Tényleg itt vagy? Jellegű dolgok történtek, mert annyira jól sikerült már évekkel ezelőtt ez a hallgatóknak, hogy itt bizony a hallgatóknak a tanulókészsége, képessége is iránymutató volt a cégvezetőknek arra, hogy ez nem egy elvont dolog, amit valaki podcastban beszélget erről, hanem ha most nem ülnek egymás mellett, lehet, hogy bekajálja ezt a megtévesztést.

Kicsit meséljetek arról, hogy hogy lehet hozzátok jelentkezni cégnek vagy támogatónak.

Mentornak, tananyagfejlesztőnek, esettanulmány, versenyzsűrinek, bárminek.

Hú, miért, légyszi írjátok ki az e-mail címemet a telefonszámomat, mindenkit sok szeretettel várunk. Általában azért mi rendezvényeken vagy valamilyen meglevő kapcsolatainkon keresztül tudjuk bővíteni ezt a networköt. Alapvetően elég sok mindent lehet velünk közösen csinálni, és ezekre mindenkit várunk szeretettel. Ez ott kezdődik, hogy mondjuk először meghívunk valakit vendégelőadónak, és akkor jól érzi magát, meg úgy érzi, hogy fontos dolgot mondott el a diákoknak.

Jól éreztük magunkat?

Utána behívjuk az esettanulmányi verseny zsűrijébe, kap egy szakdolgozatot, hogy bírálja el, meghívjuk elnöknek, tehát hogy így szépen fával az építő.

Ja, értem.

Szóval, hogy mi ezeket egyébként arra használjuk ezeket az eszközöket, hogy tényleg azt bizonyítsuk a diákoknak is és magunknak is, meg a cégek felé is, hogy tényleg gyakorlatorientált oktatásra törekszünk. A törekszünkön van a hangsúly, tehát hogy azt ne várja tőlünk senki, hogy itt minden csak gyakorlatorientált lesz, hiszen egy egyetemnek az is a dolga, hogy keretbe rendezze, rendszerbe szervezze a tudásokat és ezeket a dolgokat. Talán turizmusban volt egy nagy oktató, aki minden turizmusban dolgozónak egy darabig az ő könyve volt a Bibliája, ő mondta azt, hogy elmélet nélkül csak kóvályog a gyakorlat. Tehát, hogy nekünk szerintem ez is a szerepünk. Én nem tudok olyat mondani, hogy akkor majd mindig nálunk fogja megtanulni a legújabb módszereket a befektetésekről, vagy a legújabb MI eszközt majd nálunk tudja először megnyomkodni a gombokat.

Tehát nem is ez a cél, hanem sokkal inkább egy olyan alapot, meg egy olyan építményt, felépítményt adni itt a diákoknak, amikor ők bármikor nyugodtan használhatják ezeket. És vannak olyan szintek már az oktatásban, ahol meg kvázi már egy kicsit partnerek is vagyunk, és örömmel fogadjuk azt is, hogyha ő mutat meg nekünk valamit, és elmondja, hogy egyébként nekem ez azért jó, mert amit itt tanultam, abban tudom használni. Tehát mindig a rendszert mondják, és amire még itt a generációváltásnál meg mindennél utaltál, tehát nálunk nem csak huszonéves végzettek vannak, vagy hát az egyetemeken. Ugye nagyon sokan a mesterdiplomájukat később csinálják, vagy a doktorijukat ugye később kezdik el.

Talált.

Tehát hogy amikor valaki így a karrierjében lép egy következőt, azért nagyon sokszor egyetemet választ, és én bíztatnám is őket erre, egyrészt mert ugye ahogy említettem, mi is megújulunk, az egyetemek is újulnak, másrészt meg egy olyan networkkel, egy olyan közösséggel találkozhat, ami őt utána előreviszi. És nem tud ennyit a mesterséges intelligencia mellett, szerintem ezek is nagyon fontosak, hogy együtt üljünk és beszélgessünk.

A végszónak a makrorésze az teljesen jó, mikróban az eset, talán az esténél ugyanígy történik, tehát ha valaki kedvet érez egy ilyen dologba becsatlakozni, akkor én is általában először el szoktam hívni, hogy nézze meg, hogy milyen. Zoli, te is februárban először így voltál nálunk. Nem minden stimmel mindenhez. Tehát ezt kell tudni. Vannak nagyon jó vezetők, akik feltehetőleg egy esettudományi versenyen nem érzik magukat jól, mert túl pörgős, túl dinamikus, zajos, nagyon feszített a menetrend, tehát nekem például személy szerint az, hogy olyan emberek, akik mindig mindenről annyit beszélnek, amennyit akarnak, nekik azt kell mondanom, hogy 30 másodperc. És ott állunk egy kolomppal, és harminc másodpercet veszünk át.

És ez tényleg így van.

És ez tényleg így van.

Akkor van némi show-elem is.

Van némi show-elem is, de a minőség irányába próbáljuk vinni, ezért kell az, hogy a túloldal ebben játékostárs legyen, mert valahol ez egyfajta játékosság és könnyedség is. Tehát nem kell görcsösen, hú, most megtanulom az életet, hogy milyen lesz, mert azért lássuk be, egy ilyen podcaston is időnként el tudunk mosolyogni, a való világnak is vannak jó vidám pillanatai, az esettanulmány verse meg igyekszik arra, hogy ebbe az irányba is elkészüljenek jó mémek, meg minden egyéb, az belefér.

A mondandónk nem is, sajnos az időnk elfogyott. Úgyhogy itt a vége. Köszönjük szépen.

Köszönöm szépen a lehetőséget.

Köszönjük a meghívást, még maradunk azért, jó?

Köszönjük, hogy eljöttetek.