Season 4 / Episode 26 – Innovation LEADERSHIP vs the build-or-buy dilemma

Üdvözlök mindenkit.

Ez a Digit Podcast.

A nevem Same László, a Future Now vezető partnere, keresztapám pedig, társalapítóként, Szeker Zoltán az OD and IT Solutions és a Sailing Hangar részéről. Helló, szép napot mindenkinek. A Digit Podcast célja, hogy bárki, aki nem elégszik meg a felületes cikkekkel és a hangzatos szlogenekkel, megismerkedhessen a digitális transzformáció és az IT-megoldások fő trendjeivel. Itt igazán mélyre ásunk. Vevői build-dilemma. Mi a különbség a szoftveres döntések, a bio build és a vállalati csapatdöntések között? Jövőbeli vezetés: jelenleg mi a legkeresettebb vagy legritkább skill egy felsővezetőnél, és változik-e ez manapság? A menedzsmentkonferenciák most mind az AI-ról és hasonlókról szólnak, és szerintem változatosságként jó lenne valami másról beszélni.

És örömmel mutatok be három tapasztalt vezetőt, akik itt ülnek velem szemben: az IT-nagyhatalom, az Attractor vezérigazgatóját, üdvözöljük. Fazekas Barbara, a Bopket's Coding vezérigazgatója, annak a cégnek az élén, amelyet körülbelül két hónapja vásárolt fel az Attractor, valamint Oshua Galant, az Innovation Training Center Spark Institute vezérigazgatója, amelyet szintén az Attractor vett meg, de nagyjából két éve, talán kicsit régebben. És emellett a csoportnál seniorként is dolgozik.

Sziasztok, sziasztok mindenkinek.

Rendben, a legaktuálisabb téma az intro alapján eléggé nyilvánvaló, igaz? Szóval a Bobcat's Coding most már az Attractor része. Nem tudom, hogy a név marad-e vagy sem, és mindenféle kérdés felmerülhet.

De mi a stratégia emögött, talán ezzel kezdhetnénk. Miért van szüksége az Attractornak a Bulk Gas Codingra, és miért örül a Bulk Gas Coding annak, hogy az Attractor része lehet.

Szerintem számunkra ez egy gyorsító volt. Szóval az Attractor már 16 éve létezik, és sok mindent csináltunk. Mentünk a piaccal.

Képesek voltunk lépést tartani a piaci trendekkel és kiszolgálni az ügyfeleket. És az elmúlt néhány évben a piac sokkal, de sokkal gyorsabban mozgott, mint amit korábban megtapasztaltunk. Szóval megvan a tervünk arról, merre szeretnénk menni, és min kell változtatnunk ahhoz, hogy abból, hogy csak enterprise ügyfeleket szolgálunk ki, eljussunk odáig, hogy AI-val kkv-kat és enterprise ügyfeleket is kiszolgáljunk. És ebben a roadmapben a Book Cuts segít felgyorsítani ezt az utat, illetve egy másfajta gondolkodásmódot hoz az embereken keresztül. Szóval a tehetség szerintem azonos a szoftverfejlesztési képességek tekintetében, de a szemlélet más.

A Bob Cards megadja nekünk azt a képességet, hogy más nézőpontból tekintsünk a dolgokra, ezzel az AI-native szemüvegen keresztül a szoftverfejlesztésre, szemben azzal az enterprise szintű szemlélettel, amellyel az elmúlt 16 évben nagyon sikeresek voltunk.

Azt mondod, hogy a piac felgyorsult; melyik piacra gondolsz? A magyar piacra, a globális piacra vagy az enterprise piacra?

Tudnál konkrétabban fogalmazni?

Kifejezetten a technológiai szolgáltatási piacra. Tehát ha megnézzük az AI bevezetését a nagyvállalatoknál, annak a sebessége kisebb hatású, mint például az Atrectorra, amely egy egyedi szoftverfejlesztési szolgáltató cég. És alapvetően ahhoz, hogy sikeresek legyünk az AI adaptációjában, bizonyos értelemben egy kicsit kannibalizáljuk önmagunkat, mert ha jobbak vagyunk, az azt jelenti, hogy az embereink gyorsabbak, ami azt jelenti, hogy kevesebbet kérhetünk, és közben az ügyfelek elvárásai is olyanok, hogy rendben, öt éve 100 000 eurót költöttem erre a projektre, de ma ez 10 000. És az igazság valahol középen van. Valószínűleg inkább 40 000 körül tudjuk megcsinálni. De üzleti oldalról ezek az ügyfelek úgy is jönnek hozzánk, hogy hoznak egy ChatGPT-kinyomtatást, hogy rendben, itt a nagy ötletem, és a ChatGPT azt mondja, hogy meg tudjuk csinálni.

Szóval ez az elvárásom. Tehát sok elváráskezelésre is szükség van ahhoz, hogy közelebb hozzuk az ügyfeleket. Nem egyszerűen erről az egyoldalas kinyomtatásról van szó, hanem beszéljünk róla. Menjünk a szemlélet felől. És aztán egy hagyományos szoftverfejlesztő cégben nagyon mély specifikációra lenne szükség ahhoz, hogy igazán komfortosan bele lehessen vágni egy ilyen projektbe, míg most az ügyfelek nem akarnak ennyi időt befektetni, mert azt hiszik, hogy az AI-val vannak rövidítések és csodafegyverek, amelyek eljuttatják őket a víziójukhoz. Szóval ezt a szakadékot kell áthidalnunk a biztonságos, skálázható technológia, valamint az ügyféllel való rugalmas, dinamikus együttműködés között a kezdeti szakaszban.

Szóval az Attractor, ahogy mondtad, körülbelül 16 éves, és gondolom a bookcase coding ennél jóval fiatalabb, Barbara. Szóval megvan bennetek ez a skill az elváráskezelésre? Ezt a semmiből építettétek fel, igaz? Úgy értem, a csapat tagjai már egy ideje ismerték egymást, de a cég teljesen új volt. Te hogyan látod ezt a történetet?

Igen, szóval az eredeti kérdésre és erre is válaszolva, két legyet egy csapásra. Számunkra, ha arra kell válaszolnom, hogy miért csináltuk, akkor az egyszavas válasz: ambíció.

Mert amikor elindítottuk ezt az ügynökséget, nem úgy indítottuk el társalapítókként, hogy Barbara Barbara Barbarat, Cocaine Thomas és jómagam mind afféle sorozatvállalkozók vagyunk. És az ambíciónk nem az volt, hogy egy lifestyle vállalkozást építsünk, hanem hogy egy növekvő vállalkozást építsünk. És ugyanaz a tendencia, ami minket is érintett ugyanezen okok miatt, az volt, hogy az amerikai startup piac, amely az elsődleges célpiacunk volt, főként Coloradóban, lelassult az AI miatt, de nem azért, mert a technológia felfalta volna a piacot, hanem mert mindenki azt olvassa a LinkedInen, hogy az AI mindent ingyen megcsinál egy hét alatt. Tehát alapvetően ez lett az ügyfelek elvárása? Ezért leálltak a forrásbevonással.

Így a korai fázisú alapítók, akik hozzánk jönnek, nem rendelkeznek pénzzel. Nincs pénzük arra, hogy felépítsék a szoftverüket. Szóval amikor megláttuk ezt a jelenséget, tavaly év közepe táján úgy döntöttünk, hogy mindent átszervezünk, és az enterprise szegmens felé fordulunk. De amikor az enterprise szegmens felé akarsz menni, referenciákra van szükséged. És egy olyan ponthoz értünk, ahol választanunk kellett. Vagy a lassú utat választjuk, vagyis a következő két-három évben nagyon lassan összegyűjtjük az első két-három enterprise referenciát, hogy aztán elkezdhessünk komolyabban befektetni ebbe a szegmensbe. Vagy a ambiciózusabb utat választjuk, ami olyan, mintha egyesülnénk valakivel, mint az Atrekto, akiknek már kiváló referenciáik voltak ebben a szegmensben, ehhez a keverékhez hozzáadjuk azt, amit mi tudunk az asztalra tenni, az amerikai piaci tapasztalatot, és együtt nagyobbra nőjünk, valamint gyorsabban haladjunk.

Hű, szerintem ez egy nagyon egyedi párosítás, nem egy szokványos történet. Őszintén szólva ez is része volt annak, hogy miért hívtalak meg a digitális podcastba. És van még egy nézőpont, amiről többet szeretnék megtudni. Ez a vezetői nézőpont. Képzeljük el, hogy tavaly év közepe táján ez már a fejedben volt, és néhány hónapon belül egymásra találtatok az Atrechtollal. Az Atrechtolnak is van egy világos vezetői víziója arról, hogy mit kell kezdeni ezzel az új piaci helyzettel. Hogyan fordítjátok ezt le a csapataitok számára, azoknak az embereknek a gondolkodásába, akik nektek dolgoznak? Mi itt a vezetői kihívás? És szerintem az összeolvadások és felvásárlások sikere magán az üzleti megállapodáson túl van, igaz?

Tehát persze az üzleti megállapodás részleteit nem tudjuk megvitatni, de remélem, a vezetői megállapodásról tudunk beszélni. Vagy ha bármi mást is meg tudsz osztani, mi volt vonzó az attracto ajánlatában, és hogyan találtatok módot arra, hogy ezt mindkét oldalon az emberek számára is vonzóvá tegyétek valójában.

Nem akarom túlbonyolítani, mert nem volt az.

Szóval a Bobcat's Coding egy kis ügynökség volt, és ebben a helyzetben minden kollégánkat felnőttként kezeltük. És tudták, hogy stratégiailag ebben a döntési helyzetben vagyunk. És én mindig tájékoztattam őket arról, hogy hol tartunk. Tehát az a tény, hogy egy egyesülést tervezünk, nem volt titok, az sem volt titok, hogy én folytatom ezeket a tárgyalásokat, és értették az okokat, valamint kíváncsiak voltak arra, ki lesz a partnerünk. Egyszerűen felnőttként kezeltük őket, elmondtuk nekik, mi történik. És igen, ennyi. És megértették. És izgatottak az itt adódó új lehetőségek miatt.

Tehát ez ilyen egyszerű, csak úgy.

Mennyire egyszerű ez a vonzerő szempontjából? Nem volt ennyire egyszerű. És ott van az a tény is, hogy 80 emberünk van. Tehát nem egyeztettünk mind a 80 emberrel arról, hogy ez a megállapodás megtörténjen-e, illetve hogy benne vannak-e vagy sem. Szóval ez a vezetés egy másik rétege, amikor tényleg hinned kell valamiben. Nekem semmi kétségem afelől, hogy ez a megállapodás mindkét világ számára és a Trektor jövője szempontjából is a legjobb. Ezért akartuk igazán végigvinni. De nem mind a 80 ember fogja így látni, mert az emberi természet és a pszichológia is szerepet játszik azokban a dolgokban, hogy rendben, akkor miért jönnek a bobcatsek? Ők fenyegetést jelentenek. És ezzel már a nulladik naptól foglalkoznunk kell.

Pedig ez nem fenyegetés. Valójában együtt vagyunk. Erősebbek vagyunk. És azt hiszem, már az első néhány hétben, amióta együtt vagyunk. Tehát július 1-jén hivatalosan megtörtént. És az első találkozókon és csapatépítéseken nagyon jó volt a hangulat. De a vezetés kihívása az is, hogy meghozd ezeket a változtatásokat, és nem mindig fogod tudni még három évig sem, hogy ez volt-e a helyes döntés. És aztán, ha jól csinálod, akkor az nagyszerű. Ha rosszul csinálod, akkor persze mindenki azt fogja mondani: Ó, nem kellett volna pop cutokat vennem. Ez volt a legnagyobb hiba, amit valaha elkövettél. De öt év múlva azt már senki sem fogja mondani, hogy hát ez volt a legjobb döntés, amit meghoztál. Szóval ez egyike azoknak a dolgoknak, hogy aranyos, ugye?

A vezetésről kialakított kép aranyos.

És hadd tegyek még hozzá egy dolgot itt. Miért ne? Hogy amikor mi a Rakto-nál választunk, a választás nem olyan, mintha hat egyenrangú javaslat lenne az asztalon.

A választás azt jelenti, hogy a tárgyalási folyamat során sok korai fázisú dolgot udvariasan lezártunk valamilyen okból, mert úgy éreztük, hogy ismerjük a csapatunkat, és nagyon korán megértettük, hogy egy olyan vezetővel, akinek teljesen más a vezetési stílusa, mint amit mi képviselünk, a csapat szétesne. És az nem lenne sikeres egyesülés, mert még ha alá is írunk mindent, a szerződések át is mennek. De ha már a nulladik ponton tudjuk, hogy ennél vagy annál a menedzsernél mindenki fel fog mondani. Az nem jó ötlet.

Ezért próbáltuk nagyon tudatosan az Atrectóval megkötni ezt az üzletet, mert tudtuk, hogy Shai és a vezetői csapata jól illeszkednek majd hozzánk. Mindannyian technológiai vezetői csapatok vagyunk.

Szóval nagyon-nagyon fontos dolgok ezek. Köszönöm, hogy rámutattál erre. Vagyis ő csendben ült, és be akartam vonni a beszélgetésbe annak ellenére, hogy nem volt része ennek az üzletnek, de volt egy hasonló tapasztalata valamivel korábban, és még egy kis titok, hogy tulajdonképpen azért ülünk itt, mert Orshi és én néhány hónappal ezelőtt beszéltünk erről, és ő vitte végig, hogy mindannyiótokat meghívjanak ehhez az asztalhoz. Szóval te is, tudod, sokat dolgozol cégekkel, nemcsak az Attractón belül, hanem a piacon is, amelyek hasonló döntéseket hoznak, vagy inkább a megfelelő kérdéseket próbálják megtalálni. Kívülről hogyan látod ezt a történetet, ha szabad kérdeznem? Igen.

Ahogy beszéltetek és megosztottátok a tapasztalataitokat, egy szó jutott eszembe, illetve egy mondat: a siker a tehetségen és az időzítésen múlik. Szóval itt, az Attractónál úgy gondoltuk, hogy gyorsan kell cselekednünk, annak a tempójában, amit most az MI hozott az asztalra, mint ahogy én a GenAI-transzformációban vagyok, amit az elmúlt egy-két évben megtapasztalhattunk. És intenzíven kezdtük felkészíteni a csapatainkat arra, hogy valami nagy dolog fog történni. Ezért változásmenedzsment-programokat kezdtünk készíteni a kollégáknak, ennek a 80 embernek. Szóval januárban kezdtük. És azt is megkérdeztük tőlük, hogyan képzelik el a szerepüket mint IT-fejlesztők a következő néhány hónapban, majd a következő néhány évben.

És azt mondták, hogy szeretnének kilépni a Delivery pozícióból, mert egy IT-cég régi üzleti modelljében a fejlesztők alapvetően kézként dolgoznak, és persze elmével is, de nem úgy, és a DevOps-szal együtt került az asztalra, hogy most egy fejlesztőnek nagyon jó kommunikátornak is kell lennie, érzelmi intelligenciával is kell rendelkeznie, hogy lássa az ügyfelek nézőpontját, és aztán fejlessze az alkalmazást. De most az MI-vel, amikor megérkezett, sokkal fontosabb lett emberibbnek lenni, mondjuk így, mert most van egy nagyon jó kezünk a jobb kezünkön, az MI, amikor MI-vel támogatott kódolást végzünk, vagy az egész szemléletmód arról szól, hogy amikor szoftvert fejlesztünk, akkor inkább a kontextus átgondolásáról, az ügyfél igényeinek és a végfelhasználók igényeinek megértéséről van szó.

Szóval akkor tudtuk, hogy valami történni fog. Aztán eljött a megfelelő időzítés, amikor Barbie és Shai elkezdtek beszélni az egyesülésről. És így azoknak az embereinknek, akik azt mondták, hogy inkább tanácsadóként szeretnének részt venni a szoftverfejlesztési folyamatban, most az egyesüléssel ez sokkal gyorsabban megvalósulhatott, elérhettük ezt a célt.

És itt szeretnék visszatérni ahhoz a bevezetőhöz, amit erről mondtam. Tehát ez valójában egy buy-or-build dilemma volt a csapatok számára, igaz? Hálózati szoftver. És kíváncsi vagyok, gondoltatok-e a build dilemmára, vagy a dilemma build oldalára. Nem akarok állást foglalni sem mellette, sem ellene annak, ami a codinggal történik. Ezért próbálok lassabb és óvatosabb lenni a megfogalmazásban. Inkább az opció mellett próbálok érvelni. Tehát volt az asztalon terv arra, hogy ezt a változást belülről építsétek fel? Ez egy opció volt, de lassú opció. Az egyesülés lehetősége sok okból nagyon is értelmesnek tűnt. Tehát igen, felépíthettük volna.

De ha azokat az embereket egyenként hozzuk be, annak nem feltétlenül lett volna hatása a kultúrára sem. Szóval az csak emberek felvétele lett volna. És aztán felvehetünk okos embereket, mert nagyon-nagyon sok okos ember van körülöttünk.

Egyre több, gondolom. Attól függ. Az MI-vel ki lehet tölteni a hiányokat. Szóval felvehettük volna őket egyenként. De aztán ez egyszerűen nem csak egyszerűen az, hanem ez egy túratúra több emberrel. És aztán az az átalakulás, amit Orshival és az oktatással együtt elkezdtünk, a változásmenedzsment, és hogy inkább megoldásfókuszúak legyünk a gondolkodásmódunkban, az még mindig egy másfél-két éves program. Ez az, ami idén januárban indult. Januárban. De az összeolvadással valójában nemcsak embereket adunk hozzá, hanem egy másik dimenziót is hozzáadunk ahhoz a kultúrához, amink van, amikor az ügyfelekről beszélünk. Tehát a vállalat belső kultúrája szerintem nagyon-nagyon hasonló. Ezért találtuk úgy, hogy ez jó illeszkedés.

Tehát családközpontú, tényleg törődik az emberekkel. És ezért talán egy 100 fős cég megvásárlása vagy azzal való egyesülés nem lett volna opció. Mert akkor már túl sokat emésztene fel abból, akik vagyunk. De a Bookcase csapatának bevonása szerintem méretben tökéletes kiegészítés volt. Tehát lényegében a jelenlegi méretünk 10%-át adjuk hozzá. És szerintem ez a szám elég ahhoz, hogy kiegészítse a belső kultúránkat, ugyanakkor fel is gyorsítsa az ügyfelek felé mutatott kultúránkat. És ezért volt ennek értelme. Szóval igen, nagyszerű ügyfeleket kapunk, és megkapjuk a piacot. Nem akarok semmit elvenni ettől az értéktől, de az igazi érték az emberekben és abban van, amit ők hoznak. És már az első néhány olyan projekten is látjuk, ahol összevontuk a csapatokat, hogy máris nagyon pozitív hatása van annak, ahogyan az ügyfelekkel bánunk, de emellett nagyon-nagyon hasonló a gondolkodásmódunk abban is, hogyan építkezünk.

Tehát nem ez a különbség, hanem az ügyfél felé irányuló kapcsolódás. Az ügyfelek ugyanis most sokkal követelőzőbbek, és kevésbé türelmesek is. És ezzel az összeolvadással ténylegesen képesek vagyunk partnerként jelen lenni számukra és tanácsadóként működni. Mert 16 éven át, vagy talán 14 éven át, valójában csak egy outsourcing cég voltunk. És ezt nagyon-nagyon jól csináltuk. De ha továbbra is csak outsourcing cég akarunk maradni, akkor az egy sehova sem vezető út. Ezért meghoztuk a váltást, amikor átvettem a vezérigazgatói szerepet. Tudatos váltást afelé, hogy advisory és consulting cég legyünk. És még mindig definiáljuk ezt, nem azt mondom, hogy 100%-os válaszunk már van. Éppen annak a meghatározásán dolgozunk, mit jelent ma valódi tanácsadónak és konzultánsnak lenni.

És úgy gondoljuk, ez egyszerűen arról szól, hogy azt adjuk az ügyfélnek, amire szüksége van, nem pedig azt, amit akar. És szerintem néha éppen itt tudunk igazán visszaszólni és különbséget teremteni. És egy dolgot még hozzátennék itt, ami talán érthetőbbé teszi, hogy szerintem amit a Bobcats Codingnál csináltunk, az afféle laboratóriumi kísérlet volt. És azért mondom ezt, mert az ügyfélportfóliónk nagyon specifikus volt. Mind amerikai startupok voltak. És legyünk őszinték, a mai tech világban ez a legkevésbé szabályozott ökoszisztéma a földön, már ami azt illeti, hogyan választanak tech stacket és milyen szabályozásokat vesznek figyelembe. Tehát az ő megközelítésük az, hogy a lehető leggyorsabban keressenek pénzt, és a lehető legtöbb AI-t használják.

Minden szerződésünkben benne van, hogy minden AI a lehető legnagyobb mértékben megengedett, mert gyorsaságot akartak, profitot akartak. De ha visszalépünk Európába, azokhoz az ügynökségekhez vagy cégekhez, amelyek európai ügyfeleket kellett hogy kiszolgáljanak, ahol van compliance, ahol vannak szabályozások, ahol mindent át kell tolni tíz szinten valami, nem is tudom, német compliance-féle dolgon. Tehát ebben a környezetben nem lehet annyit kísérletezni, mint ebben az amerikai startup ökoszisztémában. És ezért ez a két dolog éppen a megfelelő pillanatban találkozik, mert most a nagyvállalatoknak már megvannak a licenceik.

Házon belül megvan náluk a szabályozási háttér a generatív AI használatához. Az élményből származó tudás nélkül.

Igen, és a mérnökeinknek megvolt ez a játszóterük, ha úgy tetszik.

És most a kettő összeér, és ezt a rendkívüli értéket tudjuk behozni a vállalati szegmensbe.

És talán később vissza lehet térni azokhoz a startupokhoz, amelyek sikeresek, a sikeresekhez, és akkor újra lehet csinálni az egészet úgy, hogy utólag már megfelelnek az előírásoknak, tudod, az első ügyfelek, a fizető ügyfelek után. Úgy értem, szerintem ez egy nagyon-nagyon izgalmas időszak a piacon lenni, különösen egy közepes méretű cég, például az Attracto számára, mert már sok történelmetek van, sok ügyfélkapcsolatotok, nemcsak fizető ügyfelek, nem tudom eléggé hangsúlyozni ebben a podcastban, hogy az ügyfél nem az, aki kifizeti a számlát, az ügyfél az, aki kezet fog veled, ugye? Aki kezet fog. És aztán a projekt után is bele akarsz nézni az ötletbe, meg a harmadik freeze projekt után is.

Tehát ez az üzleti kapcsolatépítésről szól. És ezt a kapcsolatot most mindkét oldalról nagyon erős fenyegetés éri, mert a ti oldalatokon a technológia nagyon gyorsan változik. Az embereknek nagyon sokat kell átképezniük magukat, ez mindig kockázat. Az ügyfél oldalán pedig a szabályozás változik. Az ő piacuk is nagyon gyorsan változik, sok minden hatására, különböző iparágakban. Szóval szerintem valójában a kapcsolat fontosabb, nem kevésbé fontos. Most maga az üzlet buta dolog, ugye? Sokat beszéltünk erről. És kommunikációs szempontból itt véget is ér a történet, igaz? Kiadnak egy PR-közleményt, és ennyi. De az igazi munka szerintem, és ezt már te is említetted, sőt azt hiszem, Worship is, hogy az igazi munka csak most kezdődik: élővé tenni ezt, és közben nem elveszíteni semmit abból, amit értékesnek tartotok.

Ahogy próbáltam felkészülni, nagyjából úgy fogalmaztam meg, hogyan lehet megőrizni az erősségeiteket az egyesülés után. És nálatok nem mondanám, hogy ez rutinfeladat, de csináltatok már ilyet korábban. Ennyit mondok csak. Tehát akár a Spark Institute-ról, akár arról a kiválásról beszélünk, amiről nem beszéltünk, a Factor X2 chatbotos spin-offjáról, ezeknek a csapatoknak a létrehozása vagy összevonása után hogyan lehet őket ugyanabba az irányba terelni? Hogyan lehet ugyanazzal a menedzsmentcsapattal vezetni őket úgy, hogy közben egyetlen erősség se vesszen el? Vannak olyan erősségeitek, amelyeket meg tudtok osztani más cégekkel, akik ugyanezen az úton járnak?

Mondhatom csak annyit, hogy igen, szerintem ez egy jó módja annak, hogy összehangoljuk azt a kétféle megközelítést, ahogyan kis dolgokat meg lehet valósítani egy nagyobb vállalatban. Szóval szerintem jó, ha egy projektet megosztanak egy ember munkaidejében. Az egyik ilyen projekt lehet az, amikor az új embereket be lehet integrálni egy csapatba úgy, hogy ők már eleve egy csapatként működnek. Az új tag pedig lehet afféle facilitátor vagy mentor, hogy behozza az új megközelítéseit és szemléletmódját. A munkaidejük másik fele pedig mehet fordítva. Akkor ők lehetnek a csapatban a követők, és követhetik azokat a folyamatokat, amelyek a nagyvállalatnál már megvannak, mert a nagyvállalat egyik nagy előnye éppen az, hogy vannak folyamataink, több ezer munkaóra van mögöttünk, és több mint 10 év tapasztalatunk.

És az Attractót mindig is innovatív cégként tartották számon. Ó, erről mindjárt beszélünk. Igen. Sőt, amikor a mobilalkalmazások megjelentek a piacon, az Attracto volt az egyik első cég Magyarországon, amikor elkezdtünk alkalmazásokat készíteni. Szóval ez benne van a DNS-ében. Emellett AI-csapatunk is volt. Már 10 éve van AI-csapatunk. Úgyhogy nekünk most jó egyesülni egy másik céggel, amely mögött szintén nagyon erős innovációs múlt áll.

Nagyon jó. Más titok? Nem tudom, hogy ez titok-e, de el tudom mondani, mit csináltunk. És szerintem ez egy igazán jó alap. Attól, hogy 16 évesek vagyunk, még nem jelenti azt, hogy mindent jól csinálunk. És attól, hogy a bobcats nagyon népszerű és jó a piaci húzóereje, még nem jelenti azt, hogy ők mindent jól csinálnak. Tartottunk egy közös workshopot mindkét csapat teljes menedzsmentjével, és igazából a címe — nem vagyok benne biztos, hogy ez nem korhatáros podcast — az volt: Hogyan tudnánk ezt elszúrni? Ide jön az a szó. Négybetűs, azt hiszem. Igen, az. És ez afféle radikális őszinteség volt. Szóval tényleg, hogyan tudnánk ezt elrontani? Kurva jó cím. És ez volt a workshop alapja. Ez a workshop egy napos volt, de több utánkövetése is volt.

És valójában nagyszerű dolog volt ezt kimondani, mert nyilván az egyesüléssel együtt pozícióbeli változások is járnak. Tehát nem csak arról van szó, hogy fejlesztők vagyunk. Az egyesülés több különböző réteget is hoz magával számunkra. És lefektettük az alapszabályokat, azokat a nem alku tárgyát képező pontokat arra, hogy ez hogyan mehet végbe. Az én részemről például nagyon-nagyon szerettem volna, hogy létrejöjjön az üzlet, de ez nem csak az én döntésem volt. Vannak tulajdonosaink, és a tulajdonosoknak is támogatniuk kellett ezt az egészet. És bár tetszett nekik az ötlet, azért ezt meglépni kockázat is volt. De végül támogatóak voltak. Tényleg támogattak abban, hogy én látom az értéket ebben az üzletben, és hogy ez fel tudja gyorsítani a fejlődésünket.

De most most már vissza is kell adnom ezt a bizalmat a tulajdonosok felé is, hogy ebben támogattak engem. És akkor ez volt az üzenet, hogy nincs olyan opció, hogy ez ne menjen jól. És akkor mik azok a nem alkuképes dolgok? És ezt kitettük az asztalra. És szerintem ez vezetői szempontból, mert amit ő mondott arról, hogyan működnek együtt a csapatok, az jó, de ez csak akkor működik, ha legfelülről is azt látják, hogy összhangban vagyunk, és nem ragaszkodunk mereven a saját módszereinkhez, és nem blokkolunk dolgokat, hanem valóban nyitottak vagyunk arra, hogy a két világ legjobbját hozzuk össze. És aztán ezzel a keretrendszerrel és a nem alkuképes pontokkal jó, hogy sokkal mélyebb szinten tudunk értéket hozzáadni, mert akkor ők is látják, hogy a menedzsment sincs berögzülve, és nem tud mindent.

És szerintem a mai világban, ha azt mondod, hogy mindent tudsz, akkor valójában semmit sem tudsz.

Miközben Orshint és Shait hallgattam, arra a témára gondoltam, amit legutóbb Oroszországgal kapcsolatban vitattunk meg. És azért, mert azt mondjátok, hogy nem szabad mereven ragaszkodni ahhoz, ahogyan a dolgokat csináljuk, és nyitottnak kell lenni arra, hogy hogyan lehetünk jobbak. Ez a jó vezetés egy nagyon-nagyon erős jellemzője. De van egy másik kifejezésünk is, ami hasonló, de nem ugyanaz: a jövő vezetése, és a spark programok, meetupok és így tovább sokat beszélnek erről a témáról, de én valahogy mindig küzdöttem vele, és szerettem volna erről egy tágabb beszélgetést, ha csak négy percre is. De az alapálláspontom az, hogy a jó vezetés — én ezt a kifejezést jobban szeretem — a jövő vezetése valójában ugyanolyan, vagy évszázadok óta ugyanolyan, lényegében attól az időtől kezdve, hogy nagyobb kultúráink voltak évezredekkel ezelőtt, amelyeket társadalmilag kellett irányítanunk: a jó vezetés ugyanaz.

És a nyitottság arra, hogy jobbá váljunk, a legelső alkalomtól kezdve ennek része volt. Ez az én véleményem, és szeretnék más véleményeket is hallani, rendben? De most sokat beszélünk a jövő vezetéséről, és valamilyen szinten ezt értem is, mert több változás jön, gyorsabb változások jönnek, és így tovább. Ezért vezetőként nagyobb nyomást érzünk. És az, hogy egy vállalat jövőálló legyen, a vezetésen múlik, ez óriási nyomás, ezt értem. De szerintetek van olyan, hogy jövő vezetése, amit meg kell tanítanunk a vezetők következő generációjának, vagy ez inkább csak egy hangzatos jelszó?

Nagyon jó kérdés.

Szóval köszönöm ezt. Próbálkozom. Próbálkozom.

Szóval igen, abszolút.

Tényleg az asztalra kell tennünk a jövő vezetését, mert manapság ehhez teljesen más gondolkodásmód kell, mint amilyen korábban a vezetőknek volt. És szerintem ez minket is arra kényszerít itt, hogy a jövő vezetéséről beszéljünk. Az egyik ok az, hogy nem látjuk olyan tisztán a jövőt, mint korábban, mert most annyi változás történik, hogy a jövő bizonytalanná vált. De amit egy jövőorientált vezető tehet, az mindenekelőtt az, hogy különböző forgatókönyvekre készül fel. Szerintem ez egy nagyon fontos szerep, amelyet korábban nem emeltek ki ennyire a vezetői szerepkör részeként. Tehát el kell képzelnünk, mi történik, ha. El lehet játszani azzal, mi történik, ha, logikusan. Ez a „mi lenne, ha” logika. Erről beszéltünk.

Pontosan. Tehát forgatókönyveket készíthetünk arra, mit lehet tenni, ha például a vállalkozásunkat politikai hatás éri, vagy ha a klímaváltozás sújt valahol, ahol jelen vagyunk, még akkor is, ha IT-vállalat vagyunk. És az egész világot összetettebben kell látnunk. Tehát ha társadalmi változás történik, annak az IT-ra is hatása lesz. Vagyis sokkal inkább globális vezetőnek kell lenni, mint korábban. Persze ez korábban is fontos volt. De most nagyobb a tét. És a második dolog, hogy szerintem a jövő vezetői alázatosabbak, és a munkavállalók is ezt várják el. Tehát ez is ezt támasztja alá. És Barbie is azt mondta, hogy nem ismerjük a jövőt. És mégis stabilnak kell maradnunk, és meg kell mutatnunk a munkatársainknak, hogy ott vagyunk és erősek vagyunk, de valahogy másképp, mint korábban.

Tehát nem nagy egóval, és nem úgy, hogy amit én mondok, az száz százalékig a helyes. Valahogy úgy kell egy hajót navigálnunk, hogy bármikor viharok jöhetnek. És akkor fel kell készülnünk. Szerintem itt a felkészülés a kulcsszó. Fel kell készülnünk azokra az időkre, amikor bármikor válság történhet. És ha előtte felépítettünk egy erős vállalatot, ahol bizalom is van, akkor ezeken a válságokon könnyebben tudunk együtt áthaladni a csapattal, ahol mindenkinek van tulajdonosi szemlélete.

Ez úgy rezonál bennem, hogy azt hiszem, egy éve vagy talán két éve hallgattam egy beszélgetést John Cotterrel, a változásmenedzsment atyjával, ahogy mondani szokták. És elmagyarázta, hogy az elmúlt úgy 40 évben, amióta a változásmenedzsmenttel foglalkozik. A legnagyobb újdonság abban, amit ő vezetői kihívásként lát, az, hogy most már nincs békeidő. Folyamatosan van változás vagy változások. És amikor kezdte, összeállított egy eszköztárat, ahogy magyarázta, ezt a változásmenedzsment-eszköztárat, amit be lehet tenni egy dobozba, fel lehet tenni a vállalatnál a polcra, persze nem szó szerint, hanem virtuálisan. És amikor jön a változásmenedzsment-helyzet, leveszed az eszköztárat, elkezded használni, végigviszed a változást, aztán mindent újra összeraksz, és visszateszed a polcra.

Most már nincs olyan időszak, hogy a polcon lenne. Folyamatosan zajlik egy, kettő, három nagy változás, amit úgy kell menedzselned, mint egy sokkezű Sivának. És tulajdonképpen te is ezt mondod, igaz? És Barbie nagyon szeretne még valami mást is mondani.

Mert én egy kicsit nem értek egyet, ha szabad ezt mondani.

Erre vártam már fél órája. Szóval szerintem a jövő vezetése nem egy dolog. Olyan gyakran hallunk róla.

De legyen egy csapattársad.

Igen, de például ez a háborús idő–békeidő dolog. Ezzel tudok azonosulni, de nekem a háborús idő akkor van, amikor a cég a csőd szélén áll. Oké, szóval e fölött, hát, az már komolyabb.

Komolyabb, igen, mint mondjuk megváltoztatni, nem is tudom, az item back structure-t vagy akármit. Szóval nekem az nem háborús idő. Háborús idő akkor van, amikor a túlélés alapjai kérdőjeleződnek meg. De nekem a vezetés olyan, mintha lenne két tengely: az egyik a kultúra, a másik pedig az, hogy háborús időben vagyunk-e vagy sem. Szóval amikor azt hiszem, hogy oké, na most jó vezető voltam, akkor az élet mindig jön, és ad egy leckét, hogy megértsem: a vezetés más, ha Kínában vezetek egy csapatot háborús időben, és más, ha az Egyesült Államokban vezetek egy csapatot békeidőben, mert az is más, hogyan kell beszélnem, hogyan kell kifejeznem magam, és hogyan kell kezdeményezőnek lennem, például csak ha az alázatosságra gondolok.

Tíz évig azt hittem, hogy az alázatosság a vezető legfontosabb készsége. Aztán át kellett mennem egy nagyobb vállalathoz, hogy végigvigyek egy nagy változásmenedzsment-projektet, amelynek a kulturális berendezkedése nagyon különbözött attól, ahol korábban dolgoztam, ahol az alázatosság a gyengeség abszolút jele volt. És az alázatos vezetőt nem vették komolyan, az emberek pedig megijedtek, mert például bementem egy megbeszélésre, és kikértem az emberek véleményét egy témáról, aztán ezt kaptam a visszajelző űrlapon. Maga a vezető. Ha nem tudja, mit kell tenni, akkor minek van itt? Mi azért vagyunk itt, hogy meghallgassuk, és végrehajtsuk, amit akar.

És egyáltalán biztonságban vagyunk még?

Már nem vagyunk biztonságban. És ez csak egy példa. De még egy példa arra, hogy mi a jó vezetés. Például egy egyszerű helyzet. Hogyan hangzik egy évzáró beszéd Kelet-Európában, és hogyan hangzik az Egyesült Államokban? És most, mivel sokat dolgoztunk az Egyesült Államokkal. Volt egy kis belső játékunk arról, hogyan beszél egy hiteles vezető Magyarországon, és hogyan beszél egy hiteles vezető az Egyesült Államokban. Elmondhatom, hogy ez két teljesen külön világ, mert itt az emberek a nyers igazságot akarják hallani. Mi, kelet-európaiak a tényeket részesítjük előnyben. És amikor például volt egy üzleti évünk, ahol a számok nagyszerűek voltak, de én nem voltam szuper elégedett az eredményekkel. És úgy kezdtem az évzáró beszédet, hogy srácok, jó év volt, de a kiváló év nem így néz ki.

És ugyanez a változat, ha az Egyesült Államokban lettünk volna, ahol 20%-ot növekedtünk, szereztünk egy csomó új ügyfelet, és többször is szerepeltünk az országos médiában.

Azt kellett volna mondanom, srácok, idén olyanok voltunk, mint az Apple. Tényleg megfordítottuk ezt az egészet. Mi vagyunk minden idők legjobb csapata. Csak csináljátok tovább ezt a dolgot.

Igen, a fánkok nagyobbak, és több rajtuk a cukor.

Igen, szóval én nem hiszem, hogy létezik olyan, hogy jó vezetés.

Inkább van egy óriási, óriási mátrix, ahol meg kell találnod a pontos hangnemet, amit abban a pontos időpillanatban, abban a pontos kultúrában meg kell ütnöd. És nem gondolom, hogy ezt annyira az idő értékelné fel. Egyszerűen csak azt gondolom, hogy több olyan alkalom van, amikor más kultúrában kell megtalálnunk a hangnemünket, és több olyan alkalom van, amikor békeidő van.

Rendben, nézzük meg, mit gondol Shai.

Igen, szóval egyet is értek, meg nem is. Szóval ez határozottan az emberekről szól. Ahogy növekedsz, egyre inkább az emberekről kell szólnia, de nem azokban az egy az egyhez kapcsolatokban az ő jólétükről és hasonlókról. Szóval talán elmondanék egy történetet 15 évvel ezelőttről. Akkoriban egy 250 fős csapatot vezettem. Csak konferenciákkal és rendezvényekkel foglalkoztunk. Milyen kultúra? Melyik ország? Magyarország, Szlovákia, Kenya és India volt. Szép kulturális keverék volt. De mielőtt átvettem volna azt a 250 fős pozíciót, egy belső versenyben vettem részt, hogy megkapjam azt a szerepet. És tisztán emlékszem, hogy SWOT-elemzést kellett készítenünk, és összerakni az egész, az egész anyagot.

És az egyik dolog, amit mondtam, az volt, hogy a cég olyan embereket cipel, angolul erre azt a kifejezést használjuk, hogy halott fát cipel. Nem tudom, Magyarországon is ugyanígy mondják-e. Sok emberünk volt, akik csak ott voltak, betöltötték a helyeket, mert ott voltak, csináltak valamit, de nem valami jót. És ezt azért írtam bele, mert nagyon akartam azt a pozíciót. Szóval nagyon merész voltam a kijelentéseimben. És aztán valójában igaz is volt. Szóval nem valami hazugság vagy valami baromság volt, hanem ezt tényleg így gondoltam. És aztán néhány interjúkör után megkaptam a pozíciót. És nagyon tisztán emlékszem erre a helyzetre, hogy a vezérigazgató leült, kezet rázott velem, gratulált, elővett a táskájából egy kinyomtatott példányt a SWOT-elemzésemből, letette az asztalra, és azt mondta: Tessék, itt van az első 90 napod.

Csináld meg. Abban az embercsoportban volt három-négy srác, akikkel minden szerdán eljártam biliárdozni. Nem mondanám, hogy legjobb barátok voltunk, de jóban voltunk. Aztán le kellett ülnöm ezekkel a srácokkal, és megmondani nekik, hogy rendben, ez egy olyan döntés, ami nem a teljesítményhez kapcsolódik, és el kell bocsátanunk titeket. Ugyanezekkel a srácokkal hat hónappal később találkoztam, szinte mint a legjobb barátok, köszöntek nekem az utcán, mert otthagyták azt a munkát, továbbléptek, a megszerzett készségeik nagyon jók voltak, és elmentek, találtak egy olyan munkát, ami sokkal jobban illett hozzájuk, ahhoz, amiben jók voltak, és óriási sikert értek el. És szerintem ez a kis történet a cégvezetés szempontjából is fontos.

Nekünk is azt kell tennünk, ami az embereknek jó. És abban a pillanatban ezt nem mindig tudják. De abban a pillanatban, amikor megmondjuk nekik, rendben, például egy QA-snak, akinek én adtam ezt a visszajelzést. Most már neked is képezned kell magad, és meg kell tanulnod fejlesztőnek lenni, mert egy önálló QA-szerep két év múlva nem fog létezni. De mi befektetünk beléd. Ha te is vissza akarsz fektetni, akkor van egy karrierút. Ha nem, akkor nem. És ezeknek az embereknek nagyon-nagyon ijesztő érzés lehet, hogy már nem értékelik őket, és az a kérdés, hogyan kezeljük ezt, de egy nagyon világos céllal. Mi befektetünk beléd, és itt jön be Oshi a vállalkozásunkban, hogy valóban befektetünk az embereink képzésébe és fejlesztésébe.

De mindenkinek ugyanazon a buszon kell lennie. És ha nem így van, akkor szerintem ez a nagyobb csapat vezetésének nehezebb része, hogy lehet például valaki egy fantasztikus ember, de egyszerűen még nem érzi magát komfortosan ahhoz, hogy meglépje ezt a változást. És ez is rendben van. Számomra szerintem a lojalitás sokszor előkerül az üzleti életben, és nekem megvan rá a saját meghatározásom. Nem teljesen a sajátom. Egy kicsit Simon Sinektől is elloptam, de a magam képére formáltam. Szóval ez a közös növekedés. Tehát a lojalitás nem csak arról szól, hogy maradunk, hanem arról is, hogy együtt növekedünk. És azt gondolom, hogy ha ezt meg tudjuk tenni, akkor az a maradásnak is ugyanúgy súlyt adhat.

Így van. Igen. Szóval ha csak maradsz, az még nem lojalitás, mert azért vettem át ezt Simon Sinektől, mert ő ugyanezt a meghatározást használja a házasságra, a barátságra és a közösségre is. És akkor ez az együtt növekedés. És ezért vettem ezt bele egy fejezetbe: ha növekedni akarunk, és hűségesek akarunk lenni egymáshoz, akkor a hűség azt jelenti, hogy ezt a lépést mindannyian együtt tesszük meg.

Mi befektetjük a pénzt, az emberek befektetik a rugalmasságot, és nem egyszerűen csak egyesével kimegyünk és lecseréljük őket, hanem valójában kiegészítjük őket, és megpróbáljuk őket is fejleszteni.

Azt hiszem, Shai, a nagyon fontos dolog, amit szeretnék hangsúlyozni, az az, és azt hiszem, ez a vezetés kulcsfontosságú kihívása ezekben az AI-időkben: a világosság. Én akkor fektetek beléd, ha ugyanarra a buszra szállsz fel, amelyre nekünk együtt kell felszállnunk, és ezt a világosságot fenn kell tartani, hogy nem egyszerűen csak elengedjük az embereket, hanem együtt kell mennünk. Ez a Bobcatsnél is megtörtént, amikor elkezdtük ezt az AI-transzformációt, hogy a legzseniálisabb fejlesztő először azt mondta: Barbie, miről beszélsz? Én nem fogok semmilyen AI-ügynököt használni. Mintha, én jobb vagyok ennél. És végig kellett mennünk ezen a folyamaton.

Először is, ők voltak.

Igen, végig kellett mennünk ezen a gyászon, mintha elveszítenénk a talajt a lábunk alól, szomorúnak lenni. Mi fog velünk történni, Barbie? El fogjuk veszíteni az állásunkat? Nem, nem fogjátok. De ezt komolyan kell vennetek. És az én dolgom azokban az években az volt, hogy kéthetente bejelentsem: mi egy AI-native vállalat vagyunk, hogy biztosan mindenki megértse, hogy ez a vezetés iránya.

És amikor harmadszorra mondtam ki, nevetségesnek éreztem, de egy éven át kellett ezt mondanunk, hogy mindenki megértse: teljesen komolyan gondoljuk, hogy erre a buszra együtt szállunk fel.

Nagyon jól értem, miről beszélsz. Ez nekem személyesen is egy gyenge pontom, hogy kicsit binárisan gondolkodom. Szóval ha valami szomorú, akkor az szomorú. És újra meg újra elismételni, az nekem fájdalmas. De igen, rá kell jönnöm, hogy az emberek emberek. Többet kell beszélni róla. És a szavaidat is tetteknek kell követniük. Tehát ha azt mondod, hogy hé, ez az alku, ugyanaz a busz, oké, oké. Akkor egy hónappal később vissza kell térned rá: megtörténik? És ha nem, akkor újra beszélned kell róla. És ez ennek a következményes része. Ehhez sok energia kell. És azt hiszem, itt nekünk is szükségünk van egy kis energiára. Már jóval túl vagyunk a felén, szóval ezt 10 perccel ezelőtt kellett volna megtennem.

Mivel már vagy 20 percet vagy még többet beszéltünk a vezetés különböző részeiről, arra gondoltam, hogy a változások irányítása nagyon jól utal bármilyen más vezetésre is. Ezért nagyon kíváncsi vagyok a személyes vezetési tapasztalataidra, mindenféle járművel kapcsolatban, buszokkal vagy autókkal vagy jetskikkel vagy bármi mással, kezdenéd?

Igen, szóval néhány dolgot vezetek. Vezetem a biciklimet, a dolgaimat és saját magamat is, amikor úszni vagy futni megyek. És most például alázatra intve ültem itt. Szóval hétvégén elmentem egy Quatonra, ami egy úszó- és futóverseny. És a szervező Edit Bertes volt, aki az édesanyám mentora volt, mert az anyám maratonista és ír nő. És Adit Berta több ultramaratont is teljesített. És ő tartja a világrekordot valami 600 kilométeres futásban. És egyébként professzor is. És amikor megkérdeztem tőle, hogy oké, mi hajt téged, amikor elindulsz egy versenyen. És aztán azt mondtam, futás közben gondoltad valaha azt, hogy mi van, ha nem tudom megcsinálni? És ő azt mondta, nem, nekem soha nincsenek ilyen gondolataim.

És én azt gondoltam, hogy lehet ez? Azt mondta, nem szabad ilyen gondolatokat engedni. Azt mondtam, oké, akkor mi az, igen, mi a hajtóerőd? És azt mondta, azért, mert tudni akarom, meg tudom-e csinálni jobban, mint legutóbb. És nem akar mások ellen nyerni. Egyszerűen csak jobban akar teljesíteni. És ahogy ezt mondta, az nagyon alázatos volt. És szerintem példákon keresztül meg kell mutatnunk az embereknek, hogy ez lehetséges, hogy az ember lehet alázatos, kedves, és közben erős is, és nem kell feladnia dolgokat.

Lenyűgözött téged az a gondolat, hogy a testedre járműként tekints. Köszönöm, hogy ezt megosztottad. Untatott. Igen. A kiteljesedés az én gyenge pontom. Vezetek autót, de a jogosítványomat 18 évesen szereztem meg. De őszintén szólva csak 28 évesen kezdtem el autót vezetni Budapesten. Az volt a harmadik évem a Green Folks Academy vezérigazgatójaként, mert azt mondtam magamnak: Barbie, most egy teljes céget vezetsz befektetőkkel meg mindennel együtt, és félsz autót vezetni. De őszintén azt gondoltam, hogy egy kéttonnás járművet kivinni az útra nagyobb felelősség, mint vezetni a céget. Szóval másfajta felelősségek. Igen, szóval azt láttam, hogy egyszerre rengeteg tényezőt kell figyelembe venni. És bármilyen hiba halálos következménnyel járhat.

Szóval hogyan tudjuk ezt közösségként csinálni? De túl kellett lépnem rajta. És most már vezetek autót. És Indonéziában is megtanultam robogót vezetni, amikor ott éltünk. Az az egyetlen halálközeli élményem. Mint az első, mert ők...

Tudom, mire gondolsz. Átéltem már.

Egyszerűen csak odaadják a kulcsot. És mielőtt odaadták volna a kulcsot, megkérdezték tőlem: vezettél már valaha motort? És én azt mondtam: igen, mert a férjem vezet egyet, én pedig többször ültem mögötte. Szóval ideadták nekem. Ezzel vége az írásnak. És még azt is meg kellett kérdeznem a fickótól, hogy oké, meg tudnád mutatni, hogyan kell ezt beindítani? És megmutatta. És volt vagy kétszer négy sávnyi, robogókkal tele. És az első két órára egyáltalán nem is emlékszem. Csak arra emlékszem, hogy hazaértem, és egymás után megittam három margaritát. Konkrétan úgy voltam vele, hogy meg fogok halni. De miután megtanultam, amikor felvettem az indonéz forgalom ritmusát, most biztonságosabbnak érzem, mint robogóval közlekedni a budapesti forgalomban, mert Indonéziában, ha hülye vagy, meghalsz.

És mindenkinek ott van a fejében, hogy figyelj, óvatosnak kell lenned, és mindenki figyel a másikra.

Egyébként a legnagyobb hobbim a motorozás. Szóval van egy robogóm a városban, úgyhogy meg tudom erősíteni, hogy az emberek, főleg ebben a meleg időben, az autóvezetők nagyon-nagyon feszültek lesznek.

Szerintem az irigy a jobb szó rá. Irigyek lesznek, hogy beragadtak a forgalomba, te pedig haladhatsz. És sokszor előfordul, hogy egyszerűen csak kihúznak eléd, csak hogy elállják az utadat. De van egy nagy motorom is. És számomra ez az év legfontosabb része.

Minden nyáron kiveszek két hetet szabadságnak.

Az első hét egyedüli motorozás, a második hét pedig családi nyaralás. Mindig ugyanaz. Szóval ez épp a jövő héten lesz. A sorrend, azt hiszem, ajánlani tudom ennek a két dolognak a sorrendjét.

Szóval például jövő héten hat napra megyek el egyedül.

Franciaországban, Svájcban, Olaszországban és Ausztriában leszek, 2000 kilométer, végig a hegyekben, kikapcsolt telefonnal, és a sisakomban tudok a legjobban gondolkodni. Igazán mély, kritikus gondolkodásra is, a saját magam kritikai elemzésére. És aztán azok után az utak után sokkal tisztábban tudok visszatérni a dolgokhoz. Számomra tehát ez télen van. Nagyon kemény. Szóval nem helyes nem írni. Ez tényleg valóságos. Lehet, hogy a férje is átéli ezt. Télen ez olyan, mint egy depresszió: az ember az ideje nagy részét a nyári utazások tervezésével tölti. Nagyon köszönöm, hogy megosztotta mindezt a személyes dolgot. Nagyon kevés időnk maradt, és küzdök azzal, milyen kérdéseket tegyek fel. Ezért úgy döntöttem, hogy felgyorsítok, és arra kérem önt is, hogy gyorsítsa fel a válaszait, de nem szeretnék kihagyni néhány kérdést.

Szóval egy kicsit nem hazudtam, de bizonytalan kijelentést tettem, amikor azt mondtam, hogy ez a csapatoknál egy buy or build dilemma. Hanem van egy harmadik lehetőség is, amit nevezhetünk partnerségnek, vagy együttműködésnek, ami ma a divatosabb szó. Ön szerint mennyire fontos az együttműködés? És manapság, különösen abban az MI-transzformációban, amit végre kell hajtani. És ha globálisan versenyképes vállalkozásokat akarunk építeni, nos, legalábbis mi annál az asztalnál ülünk, ahol globálisan versenyképes vállalkozásokat akarunk építeni, vagy másoknak, az ügyfeleknek akarunk segíteni abban, hogy globálisan versenyképessé váljanak, amihez rengeteg innováció kell, ami számomra és a Digit Podcast számára is egy másik kulcsszó.

És ráadásul mintha az egész világ próbálna ebben jobb lenni. Van még egy ISO-útmutató is, ha jól tudom az 56003-as, kifejezetten az innovációs partnerségek eszközeiről és szempontjairól. Szóval mi, nos, nem elméletben, hanem a gyakorlatban, mi a véleménye erről? Röviden.

Együttműködés kivel?

Más partnerekkel, hogy kiszolgálják az ügyfeleiket. Tehát például partnerségek a szoftverfejlesztésben és az innovációban?

Egészen egyszerűen szerintem ez kritikus. Különösen a mi méretünkben.

Azt hiszem, a 80 fős létszám egy nagyon-nagyon trükkös méret, mert nem vagyunk elég kicsik ahhoz, hogy könnyen irányt váltsunk, amerre menni akarunk, és nem vagyunk elég nagyok ahhoz sem, hogy korlátlan forrásaink legyenek csak úgy spin-offokra és hasonló dolgokra. És most itt van például ez az MI az adatok terén. Szóval nálunk házon belül nagyon kevés adatos tapasztalat van az at Tractornál, de partnerekkel együtt sokkal nagyobb képességünk van. És aztán amikor meg tudjuk találni az ügyfeleket és az ismétlődő üzletet, akkor ezt a képességet házon belül is tudjuk skálázni. Szóval szerintem a partnerségek bármely nagyobb vállalat számára kritikusak, csak más módon. De a mi méretünkben az, hogy megosszuk, elfogadjunk alacsonyabb árréseket az üzlet bizonyos részein azért, hogy jobban szolgáljuk ki az ügyfeleket, tényleg azért, hogy biztosan azt kapják, amire valóban szükségük van, és ne csak azt erőltessük rájuk, amink házon belül van.

Én a nemzetközi üzletfejlesztés szempontjából tudok beszélni. Ha más piacokon akarsz sikeres lenni, akkor a partnerség kulcsfontosságú. Tehát ez nem úgy működik, hogy Barbara vagy Shai megjelenik Denverben, és azt mondja: sziasztok, zseniális mérnökeink vannak Budapesten, és hirtelen mindenki velünk akar dolgozni. Hanem úgy, hogy vannak megbízható partnereink, akiknek már megvan a hitelességük a helyi kontextusban, a helyi kultúrában, és mi hozzájuk csatlakozunk, velük és rajtuk keresztül szolgáljuk ki az ügyfeleket. Mert így működik az emberi agy. Tudod, elsőre a hozzánk hasonló emberekben bízunk meg.

És így tudunk beépülni egy piacra. Tehát csak partnerséggel. De ugyanez igaz lenne Kínára, Szingapúrra is, abszolút. Szóval, tudod.

Igen, tehát az innovációban és az üzletfejlesztésben az együttműködés kulcsfontosságú.

Egyszerűen a fejemben nincs más út arra, hogyan lehetne sikeresnek lenni. Tehát ha valami teljesen újat és úttörőt akarsz létrehozni. Annak különböző nézőpontokból kell jönnie. Különböző nézőpontokból kell felépülnie. És ma már lehet akár az MI-vel is együttműködni, természetesen, de a partnerség inkább arról szól, hogy emberként segítsük egymást, a tudásrészt pedig az MI-ből is meg lehet szerezni. Rendben, tehát partnerségek a kapacitásért, partnerségek a hitelességért, és partnerségek a tudásért, a nézőpontokért és az innovációért is. Azetközi növekedési lehetőségekről szeretnék kérdezni. Sok hallgatónk, közönségünk épít cégeket a növekedés érdekében, és azért is, hogy a saját országukból kilépve a világ felé növekedjenek, vagy esetleg az USA, Európa egyes piacai felé.

Ön hogyan látja itt a növekedési lehetőségeket a technológiai szektorban, azt mondanám, ha van még egyáltalán olyan szektor, ami már nem technológia. És konkrétabban, van tapasztalata az amerikai piaccal, de nem beszéltünk az at Tractor más piacairól, amelyekkel kapcsolatban van tapasztalata; mit lát ott?

Talán az európai nézőpontot adnám.

Amikor először Magyarországra költöztem, mert eredetileg az Egyesült Királyságból származom, amikor először ideköltöztem, minden cégnek ez a mániája volt, hogy az Egyesült Államokba menjen. Szerintem akkor ennek volt értelme, mert mikor is volt ez? Bocsánat. 2006-ban költöztem ide, de kifejezetten arról beszélek, amikor visszaköltöztem, ami 2011-ben volt. Tehát ez 15 éve volt. Igen. És akkor ez rendben volt, mert szerintem akkoriban hiány is volt emberekből, és a magyarok rendkívül okosak, ráadásul az árazás is versenyképes tud lenni. Most viszont nyilvánvalóan túl sok fejlesztő van az Egyesült Államokban, és az adaptációban nagyon-nagyon előrébb járnak. Ezért jó ez a helyi cégekkel való partnerség.

Az Atrektor pedig elsősorban az európai piacra összpontosít. Mi pedig kifejezetten az Egyesült Királyságra és Svédországra fókuszálunk. Amikor tavaly Svédországban voltam, azt hiszem, az egyik dolog, ami igazán feltűnt, hogy találkoztam Stockholm egyik egyetemével, és azt mondták, hogy náluk a PhD-ről minden évben végeznek hallgatók. 20% azonnal elhagyja az országot. Különböző országokba mennek. A maradó 80%-ból pedig csak valami 5% megy a kkv-szektorba. A többiek startupokhoz vagy nagyvállalatokhoz mennek. És szerintem ez azt jelenti az olyan cégek számára, mint mi, akik valóban értéket akarnak adni és tényleg támogatni akarják a partnereiket, hogy ezzel a nagy kkv-réssel, akik Svédországban kifejezetten nagyon nyitott gondolkodásúak, tényleg hisznek a technológiában, és egyszerűen kapacitáshiánnyal küzdenek, együtt tudunk dolgozni és együtt tudunk növekedni.

És szerintem számomra vezérigazgatóként az is sokszor tapasztalat volt, hogy felelősség izgalmas projekteket hozni a csapatnak. A fejlesztők ugyanis nem szeretik a legacy projekteket, a nemzetközi piac viszont egy kicsit előrébb jár. Így sokkal több greenfield projektet tudunk behozni, ami azt jelenti, hogy elégedetten tudjuk tartani a csapatunkat, ami azt jelenti, hogy több embert tudunk bevonzani, ami azt jelenti, hogy tudunk növekedni, és így versenyképesek lehetünk. Olyan ez, mint egy hógolyó.

Ha egyszer beindul, akkor tényleg tud tovább menni.

Továbbra is van helyünk az Egyesült Államokban, és van értelme oda exportálni a tudásunkat a termékekben. Arról szeretnék beszélni, hogy milyen tapasztalatot szereztem ebben az egyesülési projektben, mert nem csak az Attractóval beszéltünk. Beszéltem, nem is tudom, úgy száz plusz céggel. És azt tapasztaltam, hogy mindenki arról beszél, hogy exportálni akarok, növekedni akarok az Egyesült Államokban. De most az az érzésem, hogy az emberek csak beszélnek erről, és valójában nem akarják beletenni a munkát, és nem akarják vállalni azt a küzdelmet, ami ahhoz kell, hogy valaki exportáljon. És erről világosan akarok beszélni: külföldre menni rengeteg munka. És igen, ez azt jelenti, hogy este 6 után lesznek megbeszéléseid.

És azt is jelenti, hogy néha a családoddal együtt kell utaznod. Meg kell hoznod a nehéz döntéseket. Éjszakába nyúlóan fogsz dolgozni. Miközben a Bobcat Scootingot csináltuk, mindenki azt mondta nekünk, hogy Barbara, oszd meg a titkaidat, hogyan csinálod ezt, hogyan jutottál el idáig. És én mindig leülök mindenkivel. És ebben az egyesülési folyamatban rájöttem, hogy az emberek nem akarják elvégezni a kemény munkát. És amit mi csináltunk, az nem titok. Egyszerűen csak nagyon következetesen arra fókuszáltunk, hogy ezt csináljuk, és rengeteg hibát követtünk el, és néha egész éjjel dolgoztunk, és sokat utaztunk. És így történik ez, ha azt akarod — ezt egyszer te mondtad. Ha el akarsz jutni valahová, menj oda.

Például, csak hogy mondjak egy példát, az Attracto most az AI Summit szakmai támogatója, amely Európa egyik legnagyobb AI-konferenciája. És a mi feladatunk, hogy belső előadókat kérjünk fel, vagyis nagy neveket, hogy jöjjenek Magyarországra és tartsanak keynote előadásokat. Az elmúlt hét évben egy olyan szakemberrel dolgoztam együtt, aki az Egyesült Államokban él. Együtt csinálunk vezetői programokat. És az a vicces, hogy soha nem találkoztunk személyesen, csak online, mert először a LinkedInen találkoztunk, aztán hét évvel ezelőtt elkezdtem részt venni a kurzusain. Aztán egy évvel később megkértem, hogy tartson kurzusokat, illetve biztosítson képzéseket az ügyfeleink számára. Így indult el a partnerség.

És most itt tartunk, hogy meghívhatom őt, hogy elutazzon ide egészen Európába, és tartson egy 20 perces előadást. Tehát amikor együttműködésről beszélünk, ez a bizalom alapja, a közös munka, amit együtt végeztünk. És igen, este 8:00-kor kellett velük meetingelnünk. És akkor meg kell kérnem valakit, hogy ez idő alatt vigyázzon a fiamra. Szóval igen, ez nagy befektetés.

De fontos beletenni az energiát. Ezt teljes mértékben alá tudom támasztani.

De mindkét piacon.

És vicces, hogy valójában ugyanezt csináljuk az AI Summittal is. Szóval nálam is van több külföldi előadó. És ez a nemzetközi növekedésnek egy másik formája, amikor új közönséget és új előadókat hívnak meg. És ez egy hógolyószerű dolog. Ha többet tudsz csinálni és emellett beszélni is, akkor még több közönség jön, és így tovább.

Hadd fűzzek csak egy megjegyzést ahhoz, amit Bobby mondott. Szerintem nagyon-nagyon gyakori vonás az emberekben, hogy azt mondják, ó, én olyan keményen dolgozom. És aztán ez tényleg így is van. De a példa az, amikor az emberek azt mondják, ó, de küldtem 100 emailt, és senki sem válaszolt. Vagyis tényleg azt kell nézned, hogy mi az érték.

És általában az értékteremtő munka a nehezebb munka. És ezt az emberek nem csinálják. Aztán csináld meg. Szóval csináld meg. Végezd el a nehéz munkát.

Mert lehetsz elfoglalt.

És ezt nagyon sokszor látom hibaként, amit az emberek elkövetnek. Én magam is sokszor elkövettem ugyanezt a hibát. Elfoglaltnak lenni, és nézni a naptárt, hogy tele van a naptáram, vagy hogy ennyi üzenetet küldtem, vagy ezt csináltam. Azt csináltam. De valójában van benne érték? És akkor a válasz: nem. Az értékre fókuszálj. És általában az értékteremtő munka nehezebb. És általában csak az emberek 10%-a csinálja ezt. De aztán elkezded, elfáradsz, és újra megcsinálod. Mert csak akkor kapod meg a jutalmat, amikor harmadszor, negyedszer, ötödször csinálod. Ha egyszer elmész az Egyesült Államokba, aztán fáradtan jössz vissza, jaj, de fáradt vagyok, jetlagem van, de megcsináltam, és aztán egy év múlva mész megint, akkor akár el sem mennél, mert ez nem így működik.

Következetesen menni kell, hajtani, visszajönni, ott lenni az ügyfelek fejében, hogy amikor készen állnak a lépésre, Barbie jusson eszükbe, vagy az Atrekto, mert nem fognak emlékezni. Ki volt az a valaki, aki egyszer eljött úgy egy éve?

Igen, az érték vagy a munka mennyisége, ez klasszikus. És én mindig szeretek erre a zenén keresztül gondolni. Szóval bármilyen magasra tekered a hangerőt, egy rossz szám attól még csak rossz marad, igaz? Csak a jó számoknál akarod feltekerni a hangerőt, azokon, amelyeket igazán szeretsz. És ugyanez van az emailekkel is. Nem akarsz 130 emailt kiküldeni érték nélkül. Rendben, lejárt az idő, sőt nagyon is lejárt. Nagyon-nagyon hálás vagyok mindhármótoknak, különösen Orshinak, aki lehetővé tette, hogy itt legyünk együtt.

Egyesítsétek az erősségeket anélkül, hogy elveszítenétek az összes lehetőséget, és remélhetőleg találkozunk veletek az AI Summiton is.

Köszönöm.

Köszönöm. Köszönöm, találkozunk az ASM-en.